Aantekeningen HRM1 les 1:
Bovenstaande zijn HRM werkterreinen.
Ontwerpen van functieprofiel is eerste stap, komt voor werven en selecteren.
Rol van HRM bij beoordeling van medewerkers is het helpen van leidinggevende (geven van training).
1.3 Definitie HRM:
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door op een strategische wijze sterk betrokken en bekwame medewerkers in
te zetten, hierbij gebruik makend van een scala van personeelstechnieken” (Lievens, 2020)
Strategische wijze: Strategie op basis van de langere termijn en organisatiedoelstellingen
1.3 Kernactiviteiten HRM:
- Organisatie (ontwerp, functieontwerp, organisatieontwikkeling)
- Tewerkstellingsrelatie (de arbeidsrelatie)
- Mensen vinden, aantrekken en werven
- Ontwikkeling van medewerkers
- Beloningsbeleid
- Arbeidsverhoudingen
- Gezondheid, veiligheid, persoonlijk welzijn (arbo)
- Administratie
1.2 Ontstaan van HRM:
1. Gilden & Ambachten (voor de Industriële Revolutie)
Zelf werk en overgenomen door familie
2. Eerstelijns opzichters (tijdens de Industriële Revolutie)
Nog geen zicht op sociaal aspect, misbruik van personeel, lage lonen, hard werken
3. Tewerkstellingsdepartementen
Afdelingen die een deel van de HR-functie overnamen (figuur 1.1, blz. 16 boek)
4. Geïsoleerd personeelsbeleid
Vooral/alleen bezig met administratie rondom personeel (beleidsmatig)
5. Human Resource Management
Steeds meer aandacht voor sociaal aspect
6. Strategisch HRM
Steeds meer op langere termijn gericht en organisatiedoelen
1.2.3 Scientific management
- Verticale arbeidsdeling:
Houd in dat er een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen het uitvoerende kant en het
organiserende/regelende werk
,- Horizontale arbeidsindeling:
Groep medewerkers die allemaal een specifieke deeltaak uitvoeren en hierdoor samen een
product maken
- Tijd en bewegingsstudie:
Hoe je iets zo snel mogelijk kan maken
- Prestatieloon:
Loon wordt direct gekoppeld aan de individuele prestatie
1.2.3 Human relations: beweging die ervoor zorgt dat medewerkers betere werkomstandigheden
hebben, meer sociale functies in werk waardoor mensen meer motivatie hebben.
1.2.3 Industrial psychology: hoe zorg je ervoor dat je zo veel als mogelijk de medewerkers betrokken
laten voelen, sociale functie tijdens werk zorgt ervoor dat mensen beter werk leveren (soort
tegenhanger van scientific management)
1.2.7 Uitgangspunten HRM:
- Mens belangrijkste kapitaal en belangrijkste bron van opbrengsten
- HRM meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming (lange termijn en
organisatiedoelstellingen (en HR-doelstellingen))
- Lijnmanager verantwoordelijk voor selectie, motivatie, beoordeling, loopbaanontwikkeling, enz.
1.2.6 HRM kan zowel in de lijn als staff voorkomen
Lijn (nieuwe positie): manager is verantwoordelijk voor selectie, motivatie, beoordeling,
loopbaanontwikkeling, enz. en HRM heeft veel invloed over strategie en dus op lange termijn
Staff (klassieke positie): Meer administratieve rol, meer beheersmatig (wel betrokken, maar niet bij
management team)
,Aantekeningen HRM1 les 2:
1.2.6 Strategisch HRM:
- Verwijst naar lange termijn visie op personeelsbeleid
- Horizontale integratie van verschillende HR-functies (interne fit):
De HRM werkterreinen versterken elkaar of zijn tenminste consistent aan elkaar
Voorbeeld: bij een functieprofiel staat dat klantgerichtheid belangrijk is, dat wil je terug zien in
het beoordelen en hierop belonen en als dit nog niet aanwezig is, trainen en ontwikkelen op dit
gebied
- Verticale integratie met de strategische doelstellingen van de onderneming (externe fit):
De HRM werkterreinen zijn zodanig ingericht dat ze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen
Voorbeeld: er is een strategische doelstelling dat er een nieuw product of dienst komt, kijken bij
werven en selectie om mensen aan te nemen die mee kunnen helpen met deze doelstellingen.
en
Strategische doelstelling-> 20% minder personeel over 5 jaar, beoordelen van personeel om een
selectie te kunnen maken van welk personeel er blijft. Medewerkers die niet voldoen stromen
uit.
1.4 Model van (Dave) Ulrich
De vier managementrollen van HRM:
- Strategisch partner of Strategisch HRM:
Strategieën uitwerken (bijvoorbeeld het maken van een opleidingsbeleid)
- Administratieve expert of manager van de HRM-infrastructuur:
Efficiënte administratie ontwerpen (bijvoorbeeld het inrichten van digitalisering van HRM-
processen (denk aan solliciteren en loonstrookjes bekijken, selfservice systemen))
- Employee Champion of managen van werknemersbijdragen:
Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie (bijvoorbeeld waarderen van
werknemersbijdragen (compliment geven, opleiding aanbieden, promotie))
- Change Agent of managen van veranderingen
Verandering mogelijk maken (bijvoorbeeld veranderen van de organisatiecultuur)
Verschillende rollen kunnen botsen. Strategisch partner moet zich bijvoorbeeld bezighouden met
krimp (beleid rondom uitstroom). Employee champion botst met dit beleid. Zelfde geldt voor
administratief expert en change agent. Change agent wil veranderingen inbrengen en administratief
expert wil eigen systemen verbeteren (BLZ 36 voor meer info).
, 1.2.7 Human Capital Management (HCM):
Het geheel van kennis, ervaring en motivationele elementen dat werknemers bezitten.
Kennis: zowel declaratieve kennis (feitenkennis) als procedurele kennis (weten hoe je iets moet
doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die ergens formeel is vastgelegd)
Motivationele elementen: de energie en enthousiasme (work engagement) van werknemers
1.2.7 Human Capital bestaat uit:
- Intellectueel kapitaal
Economische waarde van kennis van organisaties, patenten, copyrights, intellectuele eigendom
- Sociaal kapitaal
Economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in organisties
- Klantenkapitaal
Economische waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf, zoals de
loyaliteit van klanten, leveranciers en verkopers
Menselijk kapitaal is minder tastbaar dan fysisch kapitaal.
Menselijk kapitaal heeft economische waarde voor organisaties (bv productiviteit verhogen): hier
bewust in investeren!
1.2.7 Verschil HCM en HRM:
- Aanhangers van HCM die stroming beschouwen is verdere ontwikkeling van HRM. De werknemer
wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van ‘kapitaal’
- Bij HCM ligt er een nog sterker accent op de harde maatstaven die de economische waarde
aantonen van het menselijk kapitaal van de organisatie.
Bovenstaande zijn HRM werkterreinen.
Ontwerpen van functieprofiel is eerste stap, komt voor werven en selecteren.
Rol van HRM bij beoordeling van medewerkers is het helpen van leidinggevende (geven van training).
1.3 Definitie HRM:
“HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid, die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door op een strategische wijze sterk betrokken en bekwame medewerkers in
te zetten, hierbij gebruik makend van een scala van personeelstechnieken” (Lievens, 2020)
Strategische wijze: Strategie op basis van de langere termijn en organisatiedoelstellingen
1.3 Kernactiviteiten HRM:
- Organisatie (ontwerp, functieontwerp, organisatieontwikkeling)
- Tewerkstellingsrelatie (de arbeidsrelatie)
- Mensen vinden, aantrekken en werven
- Ontwikkeling van medewerkers
- Beloningsbeleid
- Arbeidsverhoudingen
- Gezondheid, veiligheid, persoonlijk welzijn (arbo)
- Administratie
1.2 Ontstaan van HRM:
1. Gilden & Ambachten (voor de Industriële Revolutie)
Zelf werk en overgenomen door familie
2. Eerstelijns opzichters (tijdens de Industriële Revolutie)
Nog geen zicht op sociaal aspect, misbruik van personeel, lage lonen, hard werken
3. Tewerkstellingsdepartementen
Afdelingen die een deel van de HR-functie overnamen (figuur 1.1, blz. 16 boek)
4. Geïsoleerd personeelsbeleid
Vooral/alleen bezig met administratie rondom personeel (beleidsmatig)
5. Human Resource Management
Steeds meer aandacht voor sociaal aspect
6. Strategisch HRM
Steeds meer op langere termijn gericht en organisatiedoelen
1.2.3 Scientific management
- Verticale arbeidsdeling:
Houd in dat er een strakke scheiding wordt doorgevoerd tussen het uitvoerende kant en het
organiserende/regelende werk
,- Horizontale arbeidsindeling:
Groep medewerkers die allemaal een specifieke deeltaak uitvoeren en hierdoor samen een
product maken
- Tijd en bewegingsstudie:
Hoe je iets zo snel mogelijk kan maken
- Prestatieloon:
Loon wordt direct gekoppeld aan de individuele prestatie
1.2.3 Human relations: beweging die ervoor zorgt dat medewerkers betere werkomstandigheden
hebben, meer sociale functies in werk waardoor mensen meer motivatie hebben.
1.2.3 Industrial psychology: hoe zorg je ervoor dat je zo veel als mogelijk de medewerkers betrokken
laten voelen, sociale functie tijdens werk zorgt ervoor dat mensen beter werk leveren (soort
tegenhanger van scientific management)
1.2.7 Uitgangspunten HRM:
- Mens belangrijkste kapitaal en belangrijkste bron van opbrengsten
- HRM meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming (lange termijn en
organisatiedoelstellingen (en HR-doelstellingen))
- Lijnmanager verantwoordelijk voor selectie, motivatie, beoordeling, loopbaanontwikkeling, enz.
1.2.6 HRM kan zowel in de lijn als staff voorkomen
Lijn (nieuwe positie): manager is verantwoordelijk voor selectie, motivatie, beoordeling,
loopbaanontwikkeling, enz. en HRM heeft veel invloed over strategie en dus op lange termijn
Staff (klassieke positie): Meer administratieve rol, meer beheersmatig (wel betrokken, maar niet bij
management team)
,Aantekeningen HRM1 les 2:
1.2.6 Strategisch HRM:
- Verwijst naar lange termijn visie op personeelsbeleid
- Horizontale integratie van verschillende HR-functies (interne fit):
De HRM werkterreinen versterken elkaar of zijn tenminste consistent aan elkaar
Voorbeeld: bij een functieprofiel staat dat klantgerichtheid belangrijk is, dat wil je terug zien in
het beoordelen en hierop belonen en als dit nog niet aanwezig is, trainen en ontwikkelen op dit
gebied
- Verticale integratie met de strategische doelstellingen van de onderneming (externe fit):
De HRM werkterreinen zijn zodanig ingericht dat ze bijdragen aan de organisatiedoelstellingen
Voorbeeld: er is een strategische doelstelling dat er een nieuw product of dienst komt, kijken bij
werven en selectie om mensen aan te nemen die mee kunnen helpen met deze doelstellingen.
en
Strategische doelstelling-> 20% minder personeel over 5 jaar, beoordelen van personeel om een
selectie te kunnen maken van welk personeel er blijft. Medewerkers die niet voldoen stromen
uit.
1.4 Model van (Dave) Ulrich
De vier managementrollen van HRM:
- Strategisch partner of Strategisch HRM:
Strategieën uitwerken (bijvoorbeeld het maken van een opleidingsbeleid)
- Administratieve expert of manager van de HRM-infrastructuur:
Efficiënte administratie ontwerpen (bijvoorbeeld het inrichten van digitalisering van HRM-
processen (denk aan solliciteren en loonstrookjes bekijken, selfservice systemen))
- Employee Champion of managen van werknemersbijdragen:
Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie (bijvoorbeeld waarderen van
werknemersbijdragen (compliment geven, opleiding aanbieden, promotie))
- Change Agent of managen van veranderingen
Verandering mogelijk maken (bijvoorbeeld veranderen van de organisatiecultuur)
Verschillende rollen kunnen botsen. Strategisch partner moet zich bijvoorbeeld bezighouden met
krimp (beleid rondom uitstroom). Employee champion botst met dit beleid. Zelfde geldt voor
administratief expert en change agent. Change agent wil veranderingen inbrengen en administratief
expert wil eigen systemen verbeteren (BLZ 36 voor meer info).
, 1.2.7 Human Capital Management (HCM):
Het geheel van kennis, ervaring en motivationele elementen dat werknemers bezitten.
Kennis: zowel declaratieve kennis (feitenkennis) als procedurele kennis (weten hoe je iets moet
doen) en tacit knowledge (impliciete kennis die ergens formeel is vastgelegd)
Motivationele elementen: de energie en enthousiasme (work engagement) van werknemers
1.2.7 Human Capital bestaat uit:
- Intellectueel kapitaal
Economische waarde van kennis van organisaties, patenten, copyrights, intellectuele eigendom
- Sociaal kapitaal
Economische waarde van teams, formele en informele netwerken tussen personen in organisties
- Klantenkapitaal
Economische waarde van relaties met personen en netwerken buiten het bedrijf, zoals de
loyaliteit van klanten, leveranciers en verkopers
Menselijk kapitaal is minder tastbaar dan fysisch kapitaal.
Menselijk kapitaal heeft economische waarde voor organisaties (bv productiviteit verhogen): hier
bewust in investeren!
1.2.7 Verschil HCM en HRM:
- Aanhangers van HCM die stroming beschouwen is verdere ontwikkeling van HRM. De werknemer
wordt opgewaardeerd van ‘grondstof’ tot een element van ‘kapitaal’
- Bij HCM ligt er een nog sterker accent op de harde maatstaven die de economische waarde
aantonen van het menselijk kapitaal van de organisatie.
