Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
Leiding geven
1. Wat is management?
Management = plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven = verandering en innovatie, werken met groepen en mensen + inspireren
Coachen = grotere betrokkenheid, beter functioneren en zorgen voor optimale ontwikkeling
Ondernemer = zoekt nieuwe ideeën, heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde, bouwt
netwerken uit en stimuleert medewerkers hetzelfde te doen
Manager = planmatige en dagdagelijkse organiseren
Leidinggevende = visie/missie, het strategische uitlijnen waar je naartoe wil,
toekomstplannen maken, mensen inspireren en motiveren
Teamcoach = betrokken persoon op de groep, luistert en gaat na waar talenten kunnen
ontwikkeld worden, gaat niet coördineren
Ondernemer = zoekt nieuwe ideeën en bouwt netwerken uit
1 van deze 4 kan aanwezig zijn in een organisatie !!
2. Leiderschap aangeboren of aangeleerd?
Het intelligentie niveau is telkens aangeleerd, bepaalde zaken zijn aangeleerd maar de meeste
eigenschappen van een leidinggevende zijn aangeleerd!
3. Evolutie in managementmodellen
100 jaar geleden was alles anders. De vele evoluties die we doormaken maakt dat we anders leiding
geven dan jaren geleden. De samenleving zit vast aan een manier van leiding geven.
Jaren ’20 in deze tijd was er enorm veel rijkdom. Het was de periode waarin de olie
opkwam en waarin er veel technologische vooruitgang was in technologie. Er ontstonden
machines en de rijken werden rijker. Het leven van de arbeiders was toen vreselijk, er was
weinig hygiëne, woningen zonder isolatie en warmte, maar één wc in de straat, iedereen
sliep samen,…het waren enorme omstandigheden. Het was zeer hard werken in de fabriek
van ’ s morgens tot ’ s avonds. Er was kinderarbeid onder zware omstandigheden en er was
nog geen arbeidszorg, het was bedoeld om winst te maken. In die periode was het “survival
of the fittest” (sociaal darwinisme).
Er was steeds meer vooruitgang, het werk werd gevaarlijker en het moest allemaal zeer snel
gaan omdat dit meer winst gaf aan de fabrieksbazen. In die periode heeft Henry Ford de auto
uitgevonden en de lopende band. Wat voor veel vooruitgang zorgde.
1
,Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
4 belangrijke modellen:
Rationeel doelmodel (1900-1925)
Intern procesmodel (1900-1925)
Human relationsmodel (1926-1950)
Open systeemmodel (1951-1975)
1. Rationeel doelmodel dollarteken – winst
= de productiviteit en winst is hierbij essentieel, er is een duidelijke leiding met focus op winst
(rationeel economisch klimaat) harde bestuurder en producent
Harde werker en productief zijn
Cijfers staan voorop (opbrengst en winst)
Veel opbrengen, zorgen dat alles vlot gaat
2. Intern procesmodel driehoek – hiërarchie, stabiliteit en duidelijkheid
= stabiliteit en continuïteit, routines en efficiëntie, er is sprake van hiërarchische cultuur en structuur
controleur en coördinator
Alles duidelijk en efficiënt zijn
Duidelijke routine
Stabiliteit
Wanneer je op dit moment leidinggevende was werd je gezien als controleur, je ging na of dingen op
tijd gedaan werden. In die tijd waren er continu hiërarchische functies met duidelijke stabiliteit
(ploegbaas, afdelingsbaas, fabriekscoördinator, directeur,…).
Jaren 1929 in deze periode was er een crisis (Wall street crash), mensen verloren veel geld
en waren werkloos. De 2e wereldoorlog brak uit waardoor de economie het een stuk beter
deed, er waren wapens nodig en er moest veel geproduceerd worden. Plots was er een
andere manier van leiding geven nodig en ontstonden de vakbonden. Dankzij de vakbonden
hebben we nu een 38 uren week en kunnen mensen niet zomaar ontslagen worden. In die
periode waren ze belangrijk om arbeidsomstandigheden te veranderen. Er was een
technologische vooruitgang waarbij nieuwe ontdekkingen gemaakt werden (stofzuiger,
koelkast, wasmachine). Het zorgde ervoor dat de vrouw meer tijd kreeg en het huishouden
door deze middelen sneller gedaan was. We kregen welvaart en konden tijd vinden om te
ontspannen, er was meer tijd door deze technische spullen.
3. Human – relationsmodel cirkel – samenhang
= inzet, samenhang en moreel (lichtexperiment en betrokkenheid), er is sprake van participatie,
consensus en teamgerichtheid mentor en stimulator
2
,Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
Menselijke relaties, anders handelen als leidinggevende
Zorgen dat mensen zich goed voelen
Zorgen voor teamontwikkeling
Je staat dicht bij de mensen en luistert (mentor)
Ervoor zorgen dat mensen terug zin hebben in leven (stimulator)
Jaren 69 er was meer aandacht voor mensen op de werkvloer, in die tijd was olie
spotgoedkoop. Alles draaide op olie. Nu is olie gestegen in de loop der jaren qua prijs. Veel
bedrijven gingen ten onder en de concurrentie steeg. Alles werd veel moeilijker. Nail
Armstrong was de eerste die naar de maan ging en werd toen live uitgezonden op TV.
De participatie werd veel belangrijker, vooral voor de vrouwen. Vrouwen kregen meer
inspraak en stemrecht. Vrouwen mochten grotere posities innemen en leiding geven.
vrouwen gingen studeren in het politieke landschap.
4. Open systeemmodel amoebes – snelst veranderende organisme die zich snel aanpast
= aanpassingsvermogen en externe ondersteuning, er was meer innovatie en flexibiliteit innovator
en bemiddelaar
Organisaties moeten zich snel kunnen aanpassen
Eisen veranderen, hierop kunnen inspelen
Groot aanpassingsvermogen en flexibel zijn
Mogelijkheden zien en zien waar je winst kan halen (innovator)
Door alle vernieuwingen moesten mensen meekunnen
Jaren 70 belangrijke veranderingen op politiek vlak (val van de Muur van Berlijn). Het
westen en het oosten kwamen samen en de sovjet unie viel uit elkaar. Het politieke systeem
viel uit elkaar en er was extra concurrentie waardoor er veel verschuivingen waren en
stabiliteit wegviel.
Jaren 76 tot heden de constante verschuivingen zorgen ervoor dat je nu als
organisatie/bedrijf een soort van sfeer kreeg. Een maatschappij waar je constant alles moet
gaan doen. Er is veel verloop in onze sector, er zijn steeds minder begeleiders. Als organisatie
moet je meer strategisch denken en flexibel zijn om zich aan te passen aan crisissen.
Prestatie blijft belangrijk, je moet cliënten behouden en cliënttevredenheid is belangrijk.
Stabiliteit is er niet altijd in de samenleving, het is een evenwichtsoefening. Je moet ervoor
zorgen dat er geen begeleiders wegvallen en er geen burn-out ontstaat en iedereen zich
goed voelt. We moeten inspelen op de technologische vooruitgang.
Heden timemanagement en stressbeheersing, concurrentie voorblijven. Leren het leven
en werk in balans te houden en interne processen verbeteren en innovatie stimuleren.
Het model van concurrerende waarden
Als leidinggevende kan je niet zeggen dat je enkel coördinator bent. Van alle modellen moet
je iets in je hebben. Je moet dicht bij de mensen staan en hierop inspelen. (vergelijkbaar met
een stuk pizza of taart, je eet hem helemaal op, van elk stuk moet je proeven)
3
, Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
Mentor Inzicht in jezelf en anderen
Effectief communiceren
Ontwikkeling van medewerkers
Stimulator Teambuilding
Participerende besluitvorming
Conflict managen
Controleur Informatie beheren door kritisch te
denken
Omgaan met overvloed van informatie
Kernprocessen beheren
Coördinator Projectmanagement
Taken ontwerpen, structuur
ondersteunen
Crossfunctioneel management
Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren
Doelstellingen formuleren
Ontwerpen en organiseren
Producent Productief werken, taakoriëntatie
Productieve werkomgevingen
bevorderen
Tijd – en stressmanagement
Bemiddelaar Machtsbasis opbouwen en handhaven
Onderhandelen over inzet en
overeenstemming
Innovator Creatief denken en leven met
verandering
4
Leiding geven
1. Wat is management?
Management = plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven = verandering en innovatie, werken met groepen en mensen + inspireren
Coachen = grotere betrokkenheid, beter functioneren en zorgen voor optimale ontwikkeling
Ondernemer = zoekt nieuwe ideeën, heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde, bouwt
netwerken uit en stimuleert medewerkers hetzelfde te doen
Manager = planmatige en dagdagelijkse organiseren
Leidinggevende = visie/missie, het strategische uitlijnen waar je naartoe wil,
toekomstplannen maken, mensen inspireren en motiveren
Teamcoach = betrokken persoon op de groep, luistert en gaat na waar talenten kunnen
ontwikkeld worden, gaat niet coördineren
Ondernemer = zoekt nieuwe ideeën en bouwt netwerken uit
1 van deze 4 kan aanwezig zijn in een organisatie !!
2. Leiderschap aangeboren of aangeleerd?
Het intelligentie niveau is telkens aangeleerd, bepaalde zaken zijn aangeleerd maar de meeste
eigenschappen van een leidinggevende zijn aangeleerd!
3. Evolutie in managementmodellen
100 jaar geleden was alles anders. De vele evoluties die we doormaken maakt dat we anders leiding
geven dan jaren geleden. De samenleving zit vast aan een manier van leiding geven.
Jaren ’20 in deze tijd was er enorm veel rijkdom. Het was de periode waarin de olie
opkwam en waarin er veel technologische vooruitgang was in technologie. Er ontstonden
machines en de rijken werden rijker. Het leven van de arbeiders was toen vreselijk, er was
weinig hygiëne, woningen zonder isolatie en warmte, maar één wc in de straat, iedereen
sliep samen,…het waren enorme omstandigheden. Het was zeer hard werken in de fabriek
van ’ s morgens tot ’ s avonds. Er was kinderarbeid onder zware omstandigheden en er was
nog geen arbeidszorg, het was bedoeld om winst te maken. In die periode was het “survival
of the fittest” (sociaal darwinisme).
Er was steeds meer vooruitgang, het werk werd gevaarlijker en het moest allemaal zeer snel
gaan omdat dit meer winst gaf aan de fabrieksbazen. In die periode heeft Henry Ford de auto
uitgevonden en de lopende band. Wat voor veel vooruitgang zorgde.
1
,Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
4 belangrijke modellen:
Rationeel doelmodel (1900-1925)
Intern procesmodel (1900-1925)
Human relationsmodel (1926-1950)
Open systeemmodel (1951-1975)
1. Rationeel doelmodel dollarteken – winst
= de productiviteit en winst is hierbij essentieel, er is een duidelijke leiding met focus op winst
(rationeel economisch klimaat) harde bestuurder en producent
Harde werker en productief zijn
Cijfers staan voorop (opbrengst en winst)
Veel opbrengen, zorgen dat alles vlot gaat
2. Intern procesmodel driehoek – hiërarchie, stabiliteit en duidelijkheid
= stabiliteit en continuïteit, routines en efficiëntie, er is sprake van hiërarchische cultuur en structuur
controleur en coördinator
Alles duidelijk en efficiënt zijn
Duidelijke routine
Stabiliteit
Wanneer je op dit moment leidinggevende was werd je gezien als controleur, je ging na of dingen op
tijd gedaan werden. In die tijd waren er continu hiërarchische functies met duidelijke stabiliteit
(ploegbaas, afdelingsbaas, fabriekscoördinator, directeur,…).
Jaren 1929 in deze periode was er een crisis (Wall street crash), mensen verloren veel geld
en waren werkloos. De 2e wereldoorlog brak uit waardoor de economie het een stuk beter
deed, er waren wapens nodig en er moest veel geproduceerd worden. Plots was er een
andere manier van leiding geven nodig en ontstonden de vakbonden. Dankzij de vakbonden
hebben we nu een 38 uren week en kunnen mensen niet zomaar ontslagen worden. In die
periode waren ze belangrijk om arbeidsomstandigheden te veranderen. Er was een
technologische vooruitgang waarbij nieuwe ontdekkingen gemaakt werden (stofzuiger,
koelkast, wasmachine). Het zorgde ervoor dat de vrouw meer tijd kreeg en het huishouden
door deze middelen sneller gedaan was. We kregen welvaart en konden tijd vinden om te
ontspannen, er was meer tijd door deze technische spullen.
3. Human – relationsmodel cirkel – samenhang
= inzet, samenhang en moreel (lichtexperiment en betrokkenheid), er is sprake van participatie,
consensus en teamgerichtheid mentor en stimulator
2
,Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
Menselijke relaties, anders handelen als leidinggevende
Zorgen dat mensen zich goed voelen
Zorgen voor teamontwikkeling
Je staat dicht bij de mensen en luistert (mentor)
Ervoor zorgen dat mensen terug zin hebben in leven (stimulator)
Jaren 69 er was meer aandacht voor mensen op de werkvloer, in die tijd was olie
spotgoedkoop. Alles draaide op olie. Nu is olie gestegen in de loop der jaren qua prijs. Veel
bedrijven gingen ten onder en de concurrentie steeg. Alles werd veel moeilijker. Nail
Armstrong was de eerste die naar de maan ging en werd toen live uitgezonden op TV.
De participatie werd veel belangrijker, vooral voor de vrouwen. Vrouwen kregen meer
inspraak en stemrecht. Vrouwen mochten grotere posities innemen en leiding geven.
vrouwen gingen studeren in het politieke landschap.
4. Open systeemmodel amoebes – snelst veranderende organisme die zich snel aanpast
= aanpassingsvermogen en externe ondersteuning, er was meer innovatie en flexibiliteit innovator
en bemiddelaar
Organisaties moeten zich snel kunnen aanpassen
Eisen veranderen, hierop kunnen inspelen
Groot aanpassingsvermogen en flexibel zijn
Mogelijkheden zien en zien waar je winst kan halen (innovator)
Door alle vernieuwingen moesten mensen meekunnen
Jaren 70 belangrijke veranderingen op politiek vlak (val van de Muur van Berlijn). Het
westen en het oosten kwamen samen en de sovjet unie viel uit elkaar. Het politieke systeem
viel uit elkaar en er was extra concurrentie waardoor er veel verschuivingen waren en
stabiliteit wegviel.
Jaren 76 tot heden de constante verschuivingen zorgen ervoor dat je nu als
organisatie/bedrijf een soort van sfeer kreeg. Een maatschappij waar je constant alles moet
gaan doen. Er is veel verloop in onze sector, er zijn steeds minder begeleiders. Als organisatie
moet je meer strategisch denken en flexibel zijn om zich aan te passen aan crisissen.
Prestatie blijft belangrijk, je moet cliënten behouden en cliënttevredenheid is belangrijk.
Stabiliteit is er niet altijd in de samenleving, het is een evenwichtsoefening. Je moet ervoor
zorgen dat er geen begeleiders wegvallen en er geen burn-out ontstaat en iedereen zich
goed voelt. We moeten inspelen op de technologische vooruitgang.
Heden timemanagement en stressbeheersing, concurrentie voorblijven. Leren het leven
en werk in balans te houden en interne processen verbeteren en innovatie stimuleren.
Het model van concurrerende waarden
Als leidinggevende kan je niet zeggen dat je enkel coördinator bent. Van alle modellen moet
je iets in je hebben. Je moet dicht bij de mensen staan en hierop inspelen. (vergelijkbaar met
een stuk pizza of taart, je eet hem helemaal op, van elk stuk moet je proeven)
3
, Samenvatting beleid Scheerlinck Celien
Mentor Inzicht in jezelf en anderen
Effectief communiceren
Ontwikkeling van medewerkers
Stimulator Teambuilding
Participerende besluitvorming
Conflict managen
Controleur Informatie beheren door kritisch te
denken
Omgaan met overvloed van informatie
Kernprocessen beheren
Coördinator Projectmanagement
Taken ontwerpen, structuur
ondersteunen
Crossfunctioneel management
Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren
Doelstellingen formuleren
Ontwerpen en organiseren
Producent Productief werken, taakoriëntatie
Productieve werkomgevingen
bevorderen
Tijd – en stressmanagement
Bemiddelaar Machtsbasis opbouwen en handhaven
Onderhandelen over inzet en
overeenstemming
Innovator Creatief denken en leven met
verandering
4
