MANAGEMENT
DEEL 1: INLEIDING
1. INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES
1.1 WIE ZIJN DE MANAGERS?
DEFINITIE: een manager is iemand die als leidinggevende met anderen en met behulp van anderen
werkt door hun werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren.
Aansturen anderen + leidingevend
Arbeidsspecialisatie = doorvoeren van specialisatie : elk eigen taak maar 1 coördineert
Arbeidscoördinatie
Praktijk zeer moeilijk aan te duiden wie de manager is (losse structuur)
Organisaties hebben een piramidevormige opbouw (3 niveaus):
1. lagere managers:
• Leidinggeven aan uitvoerende medewerkers
• Functies: teamleider, productmanager, kantoormanger, chef.
2. middenmanagers:
• Leidinggeven aan en coördineren van lagere managers.
• Functies: afdelingshoofd, projectleider, productieleider, divisiemanager.
3. Topmanagers:
• Beslissingen nemen en doelstellingen definiëren voor de hele organisatie.
• Functies: executive vice president, COO (operating), CEO, managing director.
DEFINITIE: Hiërarchie is de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de
lagere niveaus loopt en verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
(Klassieke visie = hierarchie = gezagslijn)
Lossere organisatiestructuren:
• Innovatieve en flexibele organisaties hebben minder duidelijke managementlagen.
• Mensen coördineren nog steeds werk om de doelstellingen van de organisatie te behalen, maar
de manager is minder zichtbaar.
Vb: Apple (Steve Jobs en Stephen Wozniak) zochten een manager (Mike Scott) om taken te
coördineren.
→ Reorganisaties kunnen weerstand oproepen in flexibele organisaties.
Managers met uitvoerende taken:
Naast leidinggeven hebben managers soms ook uitvoerende taken (bijv. teamleider schadeafhandeling
die ook claims behandelt).
Verantwoordelijkheden bij niet-managers:
In teamverband krijgen medewerkers soms managementtaken, zoals plannen ontwikkelen, beslissingen
nemen en prestaties bijhouden.
,1.2 WAT IS MANAGEMENT
DEFINITIE: management is het proces van leidinggeven aan, en het coördineren van werkzaamheden,
zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd
Proces van management:
Managementtaken zijn cyclisch en komen steeds weer terug.
• Plannen: Vaststellen wat er moet gebeuren.
• Organiseren: De middelen en mensen regelen om het werk te doen.
• Leidinggeven: Begeleiden en sturen van mensen tijdens de uitvoering.
• Controleren: Nagaan of het werk is uitgevoerd zoals gepland.
Vb. : Een feest organiseren: plannen → organiseren → leidinggeven → controleren.
Wat onderscheidt managers van niet-managers?:
• Managers: Leidinggeven en coördineren het werk van anderen.
• Niet-managers: Voeren de gecoördineerde taken uit.
(Soms coördineren niet-managers ook taken, maar doen dit namens de manager)
Efficiëntie (middelen) :
Het maximale resultaat behalen met zo min mogelijk middelen (input). (mensen, geld, tijd, etc.).
Vb. Air France-KLM: Kosten besparen en Transavia uitbouwen ondanks moeilijk controleerbare kosten
zoals brandstof en salarissen.
Besluit:
- KT doel
- Kosten
- Productiviteit verhogen
Effectiviteit (doelen):
Het voltooien van activiteiten die leiden tot het behalen van de organisatiedoelen.
Vb.: Rabobank:
1. De meest klantgerichte bank van Nederland zijn.
2. Een leidende food- en agribank in de wereld zijn.
3. De dichtbij-bank zijn.
Besluit:
- LT doel
- Duurzame groei
- Organisatieperformantie
Samenhang tussen efficiëntie en effectiviteit:
Zo min mogelijk verlies van bronnen (hoge efficiëntie), realisatie van zo veel mogelijk doelstellingen
(hoge effectiviteit)
1.3 WAT DOET EEN MANAGER?
→ 4 functies : plannen, organiseren, leidinggeven, controleren
,1.3.1 Managementfuncties en -processen:
1. Plannen:
• Formuleren van doelstellingen.
• Ontwikkelen van strategieën om deze doelen te realiseren.
• Coördineren van activiteiten om de doelen te bereiken.
2. Organiseren:
• Bepalen wat er gedaan moet worden.
• Indelen wie wat moet doen.
• Structureren van samenwerkingen en verantwoordelijkheden.
3. Leidinggeven:
• Motiveren en begeleiden van medewerkers.
• Problemen met medewerkersgedrag oplossen.
• Effectief communiceren en werkgroepen ondersteunen.
4. Controleren:
• Prestatie vaststellen en evalueren.
• Vergelijken van resultaten met gestelde doelen.
• Corrigeren als resultaten afwijken van het plan.
1.3.2 Managementrollen (Mintzberg):
1. Intermenselijke rollen:
Boegbeeld: Representatieve rol, het gezicht van de organisatie.
Leider: Aansturen en motiveren van medewerkers.
Aanspreekpunt: Contactpersoon voor binnen en buiten de organisatie.
2. Informatieve rollen:
Monitor: Verzamelen en controleren van informatie.
Verspreider: Informatie delen met medewerkers.
Zegsman: Externe communicatie van de organisatie.
3. Beslissingsrollen:
Ondernemer: Zoeken naar kansen en innovaties.
Probleemoplosser: Omgaan met onverwachte uitdagingen.
Toekenner van middelen: Verdelen van tijd, geld en mensen.
Onderhandelaar: Beslissingen maken en onderhandelen met anderen.
, 1.3.3 Managementvaardigheden (Katz):
Technische vaardigheden:
• Kennis en vakkennis in specifieke domeinen (zoals computers, productie).
• Vooral belangrijk voor lagere managers.
Menselijke vaardigheden:
• Samenwerken met individuen en teams.
• Communicatie, motivatie, en leiderschap.
• Even belangrijk op alle managementniveaus.
Conceptuele vaardigheden:
• Vermogen om abstract te denken.
• Overzicht van de organisatie als geheel en strategieontwikkeling.
• Vooral belangrijk voor topmanagers.
1.3.4 omgaan met
verandering
→ 6 belangrijke vernaderingen: klanten, technologie, sociale media, innovatie, duurzaamheid,
werknemers
1. Klanten
• Klanttevredenheid is essentieel voor succes.
• Gedrag en houding van medewerkers beïnvloeden de klanttevredenheid direct.
• Managers moeten een klantgerichte organisatie creëren met vriendelijke, deskundige
medewerkers.
Veranderingen die de taak van de manager kunnen beïnvloeden:
DEEL 1: INLEIDING
1. INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES
1.1 WIE ZIJN DE MANAGERS?
DEFINITIE: een manager is iemand die als leidinggevende met anderen en met behulp van anderen
werkt door hun werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de
organisatie te realiseren.
Aansturen anderen + leidingevend
Arbeidsspecialisatie = doorvoeren van specialisatie : elk eigen taak maar 1 coördineert
Arbeidscoördinatie
Praktijk zeer moeilijk aan te duiden wie de manager is (losse structuur)
Organisaties hebben een piramidevormige opbouw (3 niveaus):
1. lagere managers:
• Leidinggeven aan uitvoerende medewerkers
• Functies: teamleider, productmanager, kantoormanger, chef.
2. middenmanagers:
• Leidinggeven aan en coördineren van lagere managers.
• Functies: afdelingshoofd, projectleider, productieleider, divisiemanager.
3. Topmanagers:
• Beslissingen nemen en doelstellingen definiëren voor de hele organisatie.
• Functies: executive vice president, COO (operating), CEO, managing director.
DEFINITIE: Hiërarchie is de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de
lagere niveaus loopt en verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
(Klassieke visie = hierarchie = gezagslijn)
Lossere organisatiestructuren:
• Innovatieve en flexibele organisaties hebben minder duidelijke managementlagen.
• Mensen coördineren nog steeds werk om de doelstellingen van de organisatie te behalen, maar
de manager is minder zichtbaar.
Vb: Apple (Steve Jobs en Stephen Wozniak) zochten een manager (Mike Scott) om taken te
coördineren.
→ Reorganisaties kunnen weerstand oproepen in flexibele organisaties.
Managers met uitvoerende taken:
Naast leidinggeven hebben managers soms ook uitvoerende taken (bijv. teamleider schadeafhandeling
die ook claims behandelt).
Verantwoordelijkheden bij niet-managers:
In teamverband krijgen medewerkers soms managementtaken, zoals plannen ontwikkelen, beslissingen
nemen en prestaties bijhouden.
,1.2 WAT IS MANAGEMENT
DEFINITIE: management is het proces van leidinggeven aan, en het coördineren van werkzaamheden,
zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd
Proces van management:
Managementtaken zijn cyclisch en komen steeds weer terug.
• Plannen: Vaststellen wat er moet gebeuren.
• Organiseren: De middelen en mensen regelen om het werk te doen.
• Leidinggeven: Begeleiden en sturen van mensen tijdens de uitvoering.
• Controleren: Nagaan of het werk is uitgevoerd zoals gepland.
Vb. : Een feest organiseren: plannen → organiseren → leidinggeven → controleren.
Wat onderscheidt managers van niet-managers?:
• Managers: Leidinggeven en coördineren het werk van anderen.
• Niet-managers: Voeren de gecoördineerde taken uit.
(Soms coördineren niet-managers ook taken, maar doen dit namens de manager)
Efficiëntie (middelen) :
Het maximale resultaat behalen met zo min mogelijk middelen (input). (mensen, geld, tijd, etc.).
Vb. Air France-KLM: Kosten besparen en Transavia uitbouwen ondanks moeilijk controleerbare kosten
zoals brandstof en salarissen.
Besluit:
- KT doel
- Kosten
- Productiviteit verhogen
Effectiviteit (doelen):
Het voltooien van activiteiten die leiden tot het behalen van de organisatiedoelen.
Vb.: Rabobank:
1. De meest klantgerichte bank van Nederland zijn.
2. Een leidende food- en agribank in de wereld zijn.
3. De dichtbij-bank zijn.
Besluit:
- LT doel
- Duurzame groei
- Organisatieperformantie
Samenhang tussen efficiëntie en effectiviteit:
Zo min mogelijk verlies van bronnen (hoge efficiëntie), realisatie van zo veel mogelijk doelstellingen
(hoge effectiviteit)
1.3 WAT DOET EEN MANAGER?
→ 4 functies : plannen, organiseren, leidinggeven, controleren
,1.3.1 Managementfuncties en -processen:
1. Plannen:
• Formuleren van doelstellingen.
• Ontwikkelen van strategieën om deze doelen te realiseren.
• Coördineren van activiteiten om de doelen te bereiken.
2. Organiseren:
• Bepalen wat er gedaan moet worden.
• Indelen wie wat moet doen.
• Structureren van samenwerkingen en verantwoordelijkheden.
3. Leidinggeven:
• Motiveren en begeleiden van medewerkers.
• Problemen met medewerkersgedrag oplossen.
• Effectief communiceren en werkgroepen ondersteunen.
4. Controleren:
• Prestatie vaststellen en evalueren.
• Vergelijken van resultaten met gestelde doelen.
• Corrigeren als resultaten afwijken van het plan.
1.3.2 Managementrollen (Mintzberg):
1. Intermenselijke rollen:
Boegbeeld: Representatieve rol, het gezicht van de organisatie.
Leider: Aansturen en motiveren van medewerkers.
Aanspreekpunt: Contactpersoon voor binnen en buiten de organisatie.
2. Informatieve rollen:
Monitor: Verzamelen en controleren van informatie.
Verspreider: Informatie delen met medewerkers.
Zegsman: Externe communicatie van de organisatie.
3. Beslissingsrollen:
Ondernemer: Zoeken naar kansen en innovaties.
Probleemoplosser: Omgaan met onverwachte uitdagingen.
Toekenner van middelen: Verdelen van tijd, geld en mensen.
Onderhandelaar: Beslissingen maken en onderhandelen met anderen.
, 1.3.3 Managementvaardigheden (Katz):
Technische vaardigheden:
• Kennis en vakkennis in specifieke domeinen (zoals computers, productie).
• Vooral belangrijk voor lagere managers.
Menselijke vaardigheden:
• Samenwerken met individuen en teams.
• Communicatie, motivatie, en leiderschap.
• Even belangrijk op alle managementniveaus.
Conceptuele vaardigheden:
• Vermogen om abstract te denken.
• Overzicht van de organisatie als geheel en strategieontwikkeling.
• Vooral belangrijk voor topmanagers.
1.3.4 omgaan met
verandering
→ 6 belangrijke vernaderingen: klanten, technologie, sociale media, innovatie, duurzaamheid,
werknemers
1. Klanten
• Klanttevredenheid is essentieel voor succes.
• Gedrag en houding van medewerkers beïnvloeden de klanttevredenheid direct.
• Managers moeten een klantgerichte organisatie creëren met vriendelijke, deskundige
medewerkers.
Veranderingen die de taak van de manager kunnen beïnvloeden:
