Strategisch Management UGent – VOLLEDIGE samenvatting Master Handelswetenschappen | PPT + alle lesnotities

INTRODUCTION

Binnen management onderscheiden we drie belangrijke domeinen:
 Strategisch management
o Gaat over de langetermijnrichting van een organisatie.
o Bepaalt:
 welke doelen de organisatie wil bereiken;
 waar ze actief wil zijn;
 hoe ze zich onderscheidt van concurrenten;
 welke middelen daarvoor nodig zijn.
 Organisatiemanagement
o Gaat over de interne inrichting van de organisatie.
o Omvat:
 structuren;
 processen;
 taakverdeling;
 coördinatie;
 samenwerking om strategische doelen te realiseren.
 Cultuurmanagement
o Gaat over waarden, normen, overtuigingen en gedragingen binnen een organisatie.
o Beïnvloedt:
 hoe beslissingen worden genomen;
 hoe medewerkers samenwerken;
 hoe veranderingen worden aanvaard.

Strategie opbouwen: vijf kernvragen
1. Wat willen we bereiken?
 Gaat over de algemene ambitie van de organisatie.
 Hierbij wordt bepaald:
o wat de organisatie op lange termijn wil worden;
o welke missie en visie ze nastreeft;
o welke concrete doelstellingen worden gebruikt om vooruitgang te meten.
 Een strategie moet:
o ambitieus zijn;
o meetbaar zijn.
 Zonder duidelijke doelstellingen is het moeilijk om te evalueren of de organisatie vooruitgang
boekt.

2. Waar gaan we actief zijn?
 Gaat over de keuze van het speelveld.
 Een organisatie bepaalt:
o in welke markten ze actief wil zijn;
o welke klantengroepen ze wil bedienen;
o welke producten of diensten ze aanbiedt;
o in welke geografische regio’s ze aanwezig wil zijn;
o welke activiteiten ze bewust niet zal doen.
 Strategie betekent dus ook kiezen wat men niet doet.
 Een organisatie kan niet overal tegelijk sterk zijn.

3. Hoe gaan we winnen?

1

,  Gaat over het concurrentievoordeel.
 De organisatie bepaalt hoe ze beter, anders of aantrekkelijker zal zijn dan concurrenten.
 Mogelijke manieren:
o lagere kosten;
o hogere kwaliteit;
o innovatie;
o betere klantenservice.
 Kernvraag:
o waarom zouden klanten voor ons kiezen en niet voor een concurrent?

4. Welke capaciteiten hebben we nodig?
 Gaat over de vaardigheden, middelen en competenties die nodig zijn om de strategie waar te
maken.
 Voorbeelden:
o kennis en expertise;
o technologie;
o medewerkers;
o leiderschap.
 Een strategie is alleen haalbaar als de organisatie:
o over de juiste capaciteiten beschikt;
o of bereid is die op te bouwen.

5. Welke managementsystemen zijn nodig?
 Gaat over systemen om de strategie uit te voeren en op te volgen.
 Voorbeelden:
o planningssystemen;
o rapporteringssystemen;
o prestatie-indicatoren;
o evaluatie- en feedbackmechanismen.
 Een managementsysteem zorgt ervoor dat strategie:
o niet alleen op papier bestaat;
o maar ook effectief wordt uitgevoerd.
 Een functionele expert kan hierbij betrokken zijn, bijvoorbeeld uit:
o finance;
o HR;
o marketing;
o operations;
o IT.
 Die expert moet wel begrijpen welke strategische keuzes eerder zijn gemaakt.

Strategie bouwen
 Bij het bouwen van een strategie moet een organisatie rekening houden met haar
overkoepelende doelen.
 Een goede strategie vertrekt niet vanuit losse acties.
 Ze vertrekt vanuit een duidelijke samenhang tussen keuzes.
 Strategie is dus een logisch geheel van keuzes.
 Die keuzes moeten op elkaar afgestemd zijn.

Strategy-as-practice: praxis, practices en practitioners
 Binnen strategisch management wordt strategie niet alleen gezien als een plan.
 Strategie is ook iets wat mensen dagelijks doen.

2

,  Dit noemt men de strategy-as-practice-benadering.

Praxis
 Verwijst naar concrete strategieactiviteiten binnen een organisatie.
 Het gaat over wat er effectief gebeurt wanneer strategie wordt:
o gemaakt;
o besproken;
o uitgevoerd;
o aangepast.
 Voorbeelden:
o strategievergaderingen;
o workshops;
o besluitvorming;
o analyses;
o presentaties;
o evaluaties van prestaties.
 Praxis bekijkt ook hoe strategie samenhangt met de context:
o organisatorische context;
o institutionele context;
o maatschappelijke context.
 Strategie wordt beïnvloed door de omgeving waarin een organisatie actief is.
 Voorbeelden van omgevingsfactoren:
o economische omstandigheden;
o regelgeving;
o technologische ontwikkelingen;
o concurrentie;
o maatschappelijke verwachtingen;
o politieke factoren;
o interne machtsverhoudingen.
 Centrale vraag:
o hoe wordt strategie beïnvloed door de omgeving?

Practices
 Zijn de methoden, instrumenten en procedures die worden gebruikt om strategie te ontwikkelen.
 Voorbeelden:
o SWOT-analyse;
o PESTEL-analyse;
o concurrentieanalyse;
o businessmodellen;
o strategische planning;
o balanced scorecard;
o scenarioanalyse.
 Practices zijn hulpmiddelen waarmee strategie wordt:
o voorbereid;
o gestructureerd;
o onderbouwd.

Practitioners
 Zijn de mensen die betrokken zijn bij strategie.
 Dit kunnen interne en externe actoren zijn, zoals:
o CEO;
o topmanagementteam;
3

, o consultants;
o medewerkers;
o raad van bestuur;
o externe adviseurs.
 Strategie wordt dus niet alleen gemaakt door één persoon.
 Ze ontstaat door interactie tussen verschillende actoren.
 Die actoren hebben elk hun eigen:
o kennis;
o belangen;
o perspectieven.

Strategie is geen eenmalig plan




 Een strategie is pas optimaal wanneer ze voortdurend wordt bijgeschaafd.
 Een strategisch plan wordt geloofwaardiger wanneer het niet statisch blijft.
 Het moet regelmatig worden aangepast op basis van:
o nieuwe prestatie-informatie;
o veranderingen in de omgeving;
o feedback uit de organisatie;
o marktontwikkelingen;
o technologische veranderingen;
o acties van concurrenten;
o veranderende klantbehoeften.
 Strategie is dus een continu proces van:
o plannen;
o uitvoeren;
o meten;
o leren;
o bijsturen.




H1: WHAT IS STRATEGY AND WHY IS IT IMPORTANT

Het succes van een organisatie hangt af van drie grote factoren:

1. Externe omgeving
 Factoren buiten de organisatie.
 De organisatie heeft hier weinig directe controle over.
 Ze beïnvloeden wel sterk de prestaties.
4