1. Introductie: verandering in de zorg
‘It’s better to ask for forgiveness than permission’.
- Moeten we altijd toestemming vragen als we iets willen veranderen in de zorg? Of
moeten we eerder vergevenis vragen?
In de jaren 1970 was er een staking onder de verpleegkundigen, ze vonden dat ze met te
weinig waren in de zorg, dat er onvoldoende middelen waren en dat de zorg complexer
werd.
- De dag van vandaag zijn dit dezelfde problemen die worden aangehaald.
- Als we kijken naar de geschiedenis van de zorg, dan is er in de laatste 100 jaar
weinig veranderd.
Zorg voor de toekomst (Nederland) = Hierin zegt men dat het tekort in de zorg zal duren
tot 2040. Ervoor zal men dit tekort niet kunnen opvullen!
Het zorginfarct in België = Ook hier wordt gezegd dat er tot 2040 een tekort zal zijn in de
zorg. Dit zal men niet kunnen oplossen door meer mensen aan te trekken; als we kijken naar
de bevolkingspiramide dan zien we dat deze omgekeerd is. We zouden als maatschappij 2.1
kinderen gemiddeld moeten produceren, we zitten hier onder. We hebben dus veel meer
ouderen dan jongeren.
1
,Verpleegkundige in België verdienen, na Luxemburg, het meeste in heel de Europese unie.
We kunnen dus stellen dat het loon goed is. Daarnaast hebben we per inwoners, na Finland,
het meeste aantal verpleegkundige per bewoner.
- We zijn in principe dus met voldoende, en het loon zit ook goed! Dit is in contrast met
wat we voortdurend zien in media
We hebben het gevoel dat we met te weinig zijn in de zorg, vaak is dit ook een reëel tekort
(veel mensen vallen ziek in de zorg). Dit leidt tot een verhoogde toename, als dit te lang
duurt gaan mensen overwerkt zijn en valt er weer iemand uit. Dit zal opnieuw leiden tot een
tekort etc.
- We zeggen vaak tegen de overheid dat we meer geld en handen aan bed nodig
hebben. We gaan dit nu niet krijgen van de overheid (besparen); maar dit is
misschien ook niet nodig. We moeten gewoon anders gaan werken en anders naar
de zorg kijken. Het probleem is dat de organisatie van de zorg zeer moeilijk te
veranderen is, mensen houden niet van verandering.
- DUS We moeten de dag van vandaag dingen in vraag durven stellen.
HANDBOEK NURSING RITUALS
Dit is in boek dat is uitgekomen in 1986. Het beschrijft 13 handelingen waarvan men zegt
deze moeten afgeschaft worden. Zeven hiervan doen we nog altijd!
- 1/3 van wat verpleegkundige de dag van vandaag doen zijn inefficiënt, onnodig of
ongewild.
- Het duurt gemiddeld 17 jaar vooraleer wetenschappelijk evidentie in de praktijk
gebruikt wordt.
DUS = Veel zaken die we doen, doen we omdat ze ‘gewoon’ lijken en omdat we het zo
hebben aangeleerd. We stellen veel te weinig zaken in vraag.
OORSPRONG ZIEKENHUIZEN
De meeste ziekenhuizen vinden hun oorsprong vanuit het leger of de kerk. Wat deze twee
met elkaar gemeen hebben is discipline, orde, procedures, hiërarchie en geen afwijking.
- Jess Dilard-Wright = Een Canadese onderzoekers die veel onderzoek doet naar
totalitaire regimes. Zei dat de verpleegkunde misschien ook wel een totalitair regime
was; je draagt een uniform, je doet wat er gezegd wordt etc. Dit is wel al beter nu.
2
, 1.1 Theorieën over organisatieverandering
Er zijn 6 belangrijke theoretische perspectieve op organisatieverandering:
- De levenscyclustheorie
- De teleologische benadering
- Het dialectisch perspectief
- De evolutiebenadering
- De sociale cognitie benadering
- De culturele benadering
1.1.1 De levenscyclustheorie
Levenscyclustheorie = De levenscyclustheorie stelt dat iets zich geleidelijk ontwikkelt en
evolueert naar een betere toestand. Een organisatie doorloopt verschillende fasen, waarbij
periodes van werken en groei worden afgewisseld met kleine crisissen. Die crisissen maken
deel uit van het natuurlijke verloop.
- Volgens deze theorie heeft verandering weinig te maken met bewuste keuzes of
managementbeslissingen. Ontwikkeling gebeurt vanzelf en evolueert in principe ten
goede. De belangrijkste taak is daarom het menselijk potentieel te motiveren en te
ondersteunen.
Bedenken/nadelen:
- Het is zeer beperkt, je kan er zogezegd niks aan doen:
Negeert invloed van OMGEVINGSFACTOREN op ontstaan en verloop van
veranderingsprocessen
Negeert de invloed van MANAGERS op het ontstaan en verloop van
veranderingsprocessen
Meerwaarde;
- Toont aan dat organisaties verschillende ontwikkelingsfases doorlopen ONGEACHT
kenmerken zoals sector, grootte, product, …
1.1.2 Het teleologische perspectief
Teleologische perspectief = Organisaties zijn doelgericht en adaptieve systemen.
Veranderingen om de vooropgestelde doelstellingen beter te bereiken (kunnen) worden
gepland.
- Dit gaat over de PDCA-cirkel.
- Volgens dit perspectief is alles planbaar (dit klopt uiteraard niet!)
- In dit perspectief is het individu niet belangrijk, maar het topmanagement is cruciaal;
zij moeten namelijk alles aansturen
Beperkingen:
3
, - Lineariteitshypothese = Veranderingen kunnen rechtlijnig worden gepland en
uitgevoerd. Mensen gedragen zich hierbij rationeel en voorspelbaar
- Stabiliteitshypothese = De omgeving verandert tijdens het doorvoeren van de
geplande verandering niet. De omgeving blijft zeer stabiel.
- Kan eigenlijk enkel gebruikt worden voor simpele zaken
1.1.3 Het dialectisch perspectief
Dialectisch perspectief (examen) = stelt dat organisaties veranderen door een
voortdurende strijd tussen groepen (coalities) met verschillende en tegenstrijdige ideeën.
HEGEL’S DIALECTIC
- These = een bestaand idee of situatie
- Antithese = een tegengesteld idee dat daartegen ingaat
- Synthese = een nieuw idee dat ontstaat uit de botsing tussen die twee
ACHT FASEN POLITIEK MODEL VAN KOTTER
- Vestig een gevoel van urgentie = De directeur merkt dat concurrenten al digitaal
werken en sneller klanten bedienen. Hij toont cijfers waaruit blijkt dat het bedrijf
klanten verliest. Iedereen beseft: we moeten nu veranderen.
- Creëer een coalitie = De directeur stelt een team samen van gemotiveerde
medewerkers uit verschillende afdelingen. Zij worden de trekkers van de
verandering.
- Ontwikkel een duidelijke visie = Het team formuleert een helder doel:
“Binnen één jaar werken we volledig digitaal om sneller, efficiënter en
milieuvriendelijker te zijn.”
- Deel de visie = Tijdens vergaderingen en via mails leggen ze uit waarom digitaal
werken belangrijk is en wat het concreet betekent voor iedereen.
- Stel mensen in staat om obstakels uit de weg te ruimen= Medewerkers krijgen
opleidingen in nieuwe software. Oude, trage computers worden vervangen.
Problemen worden actief aangepakt.
- Stel korte termijn winsten veilig = Na drie maanden werkt één afdeling volledig
digitaal. Ze besparen tijd en papier. Dit succes wordt gedeeld met iedereen: Zie je
wel dat het werkt!
- Consolideer en blijf bewegen = Andere afdelingen volgen. Het bedrijf blijft
verbeteren en verfijnt de digitale processen.
- Veranker de verandering (cultuurwijziging) = Digitaal werken wordt de nieuwe
norm. Nieuwe medewerkers leren het meteen zo aan. Papier gebruiken voelt nu
“ouderwets”.
Beperkingen:
- Zeer eenzijdige nadruk op INTERNE dynamieken die leiden tot verandering
- De rol van de omgeving wordt onderschat
- Leiderschap van de individuele manager is van weinig betekenis, collectieve actie is
veel belangrijker
4
‘It’s better to ask for forgiveness than permission’.
- Moeten we altijd toestemming vragen als we iets willen veranderen in de zorg? Of
moeten we eerder vergevenis vragen?
In de jaren 1970 was er een staking onder de verpleegkundigen, ze vonden dat ze met te
weinig waren in de zorg, dat er onvoldoende middelen waren en dat de zorg complexer
werd.
- De dag van vandaag zijn dit dezelfde problemen die worden aangehaald.
- Als we kijken naar de geschiedenis van de zorg, dan is er in de laatste 100 jaar
weinig veranderd.
Zorg voor de toekomst (Nederland) = Hierin zegt men dat het tekort in de zorg zal duren
tot 2040. Ervoor zal men dit tekort niet kunnen opvullen!
Het zorginfarct in België = Ook hier wordt gezegd dat er tot 2040 een tekort zal zijn in de
zorg. Dit zal men niet kunnen oplossen door meer mensen aan te trekken; als we kijken naar
de bevolkingspiramide dan zien we dat deze omgekeerd is. We zouden als maatschappij 2.1
kinderen gemiddeld moeten produceren, we zitten hier onder. We hebben dus veel meer
ouderen dan jongeren.
1
,Verpleegkundige in België verdienen, na Luxemburg, het meeste in heel de Europese unie.
We kunnen dus stellen dat het loon goed is. Daarnaast hebben we per inwoners, na Finland,
het meeste aantal verpleegkundige per bewoner.
- We zijn in principe dus met voldoende, en het loon zit ook goed! Dit is in contrast met
wat we voortdurend zien in media
We hebben het gevoel dat we met te weinig zijn in de zorg, vaak is dit ook een reëel tekort
(veel mensen vallen ziek in de zorg). Dit leidt tot een verhoogde toename, als dit te lang
duurt gaan mensen overwerkt zijn en valt er weer iemand uit. Dit zal opnieuw leiden tot een
tekort etc.
- We zeggen vaak tegen de overheid dat we meer geld en handen aan bed nodig
hebben. We gaan dit nu niet krijgen van de overheid (besparen); maar dit is
misschien ook niet nodig. We moeten gewoon anders gaan werken en anders naar
de zorg kijken. Het probleem is dat de organisatie van de zorg zeer moeilijk te
veranderen is, mensen houden niet van verandering.
- DUS We moeten de dag van vandaag dingen in vraag durven stellen.
HANDBOEK NURSING RITUALS
Dit is in boek dat is uitgekomen in 1986. Het beschrijft 13 handelingen waarvan men zegt
deze moeten afgeschaft worden. Zeven hiervan doen we nog altijd!
- 1/3 van wat verpleegkundige de dag van vandaag doen zijn inefficiënt, onnodig of
ongewild.
- Het duurt gemiddeld 17 jaar vooraleer wetenschappelijk evidentie in de praktijk
gebruikt wordt.
DUS = Veel zaken die we doen, doen we omdat ze ‘gewoon’ lijken en omdat we het zo
hebben aangeleerd. We stellen veel te weinig zaken in vraag.
OORSPRONG ZIEKENHUIZEN
De meeste ziekenhuizen vinden hun oorsprong vanuit het leger of de kerk. Wat deze twee
met elkaar gemeen hebben is discipline, orde, procedures, hiërarchie en geen afwijking.
- Jess Dilard-Wright = Een Canadese onderzoekers die veel onderzoek doet naar
totalitaire regimes. Zei dat de verpleegkunde misschien ook wel een totalitair regime
was; je draagt een uniform, je doet wat er gezegd wordt etc. Dit is wel al beter nu.
2
, 1.1 Theorieën over organisatieverandering
Er zijn 6 belangrijke theoretische perspectieve op organisatieverandering:
- De levenscyclustheorie
- De teleologische benadering
- Het dialectisch perspectief
- De evolutiebenadering
- De sociale cognitie benadering
- De culturele benadering
1.1.1 De levenscyclustheorie
Levenscyclustheorie = De levenscyclustheorie stelt dat iets zich geleidelijk ontwikkelt en
evolueert naar een betere toestand. Een organisatie doorloopt verschillende fasen, waarbij
periodes van werken en groei worden afgewisseld met kleine crisissen. Die crisissen maken
deel uit van het natuurlijke verloop.
- Volgens deze theorie heeft verandering weinig te maken met bewuste keuzes of
managementbeslissingen. Ontwikkeling gebeurt vanzelf en evolueert in principe ten
goede. De belangrijkste taak is daarom het menselijk potentieel te motiveren en te
ondersteunen.
Bedenken/nadelen:
- Het is zeer beperkt, je kan er zogezegd niks aan doen:
Negeert invloed van OMGEVINGSFACTOREN op ontstaan en verloop van
veranderingsprocessen
Negeert de invloed van MANAGERS op het ontstaan en verloop van
veranderingsprocessen
Meerwaarde;
- Toont aan dat organisaties verschillende ontwikkelingsfases doorlopen ONGEACHT
kenmerken zoals sector, grootte, product, …
1.1.2 Het teleologische perspectief
Teleologische perspectief = Organisaties zijn doelgericht en adaptieve systemen.
Veranderingen om de vooropgestelde doelstellingen beter te bereiken (kunnen) worden
gepland.
- Dit gaat over de PDCA-cirkel.
- Volgens dit perspectief is alles planbaar (dit klopt uiteraard niet!)
- In dit perspectief is het individu niet belangrijk, maar het topmanagement is cruciaal;
zij moeten namelijk alles aansturen
Beperkingen:
3
, - Lineariteitshypothese = Veranderingen kunnen rechtlijnig worden gepland en
uitgevoerd. Mensen gedragen zich hierbij rationeel en voorspelbaar
- Stabiliteitshypothese = De omgeving verandert tijdens het doorvoeren van de
geplande verandering niet. De omgeving blijft zeer stabiel.
- Kan eigenlijk enkel gebruikt worden voor simpele zaken
1.1.3 Het dialectisch perspectief
Dialectisch perspectief (examen) = stelt dat organisaties veranderen door een
voortdurende strijd tussen groepen (coalities) met verschillende en tegenstrijdige ideeën.
HEGEL’S DIALECTIC
- These = een bestaand idee of situatie
- Antithese = een tegengesteld idee dat daartegen ingaat
- Synthese = een nieuw idee dat ontstaat uit de botsing tussen die twee
ACHT FASEN POLITIEK MODEL VAN KOTTER
- Vestig een gevoel van urgentie = De directeur merkt dat concurrenten al digitaal
werken en sneller klanten bedienen. Hij toont cijfers waaruit blijkt dat het bedrijf
klanten verliest. Iedereen beseft: we moeten nu veranderen.
- Creëer een coalitie = De directeur stelt een team samen van gemotiveerde
medewerkers uit verschillende afdelingen. Zij worden de trekkers van de
verandering.
- Ontwikkel een duidelijke visie = Het team formuleert een helder doel:
“Binnen één jaar werken we volledig digitaal om sneller, efficiënter en
milieuvriendelijker te zijn.”
- Deel de visie = Tijdens vergaderingen en via mails leggen ze uit waarom digitaal
werken belangrijk is en wat het concreet betekent voor iedereen.
- Stel mensen in staat om obstakels uit de weg te ruimen= Medewerkers krijgen
opleidingen in nieuwe software. Oude, trage computers worden vervangen.
Problemen worden actief aangepakt.
- Stel korte termijn winsten veilig = Na drie maanden werkt één afdeling volledig
digitaal. Ze besparen tijd en papier. Dit succes wordt gedeeld met iedereen: Zie je
wel dat het werkt!
- Consolideer en blijf bewegen = Andere afdelingen volgen. Het bedrijf blijft
verbeteren en verfijnt de digitale processen.
- Veranker de verandering (cultuurwijziging) = Digitaal werken wordt de nieuwe
norm. Nieuwe medewerkers leren het meteen zo aan. Papier gebruiken voelt nu
“ouderwets”.
Beperkingen:
- Zeer eenzijdige nadruk op INTERNE dynamieken die leiden tot verandering
- De rol van de omgeving wordt onderschat
- Leiderschap van de individuele manager is van weinig betekenis, collectieve actie is
veel belangrijker
4
