H1: HRM als vraagstuk binnen de mens- en sociale
wetenschappen?
1. ORGANISATIES
= configuratie van 2 of meer mensen, elks met eigen rol en
verantwoordelijkheden, die streven naar een gezamenlijk doel (missie)
Resources nodig: geld, mensen en infrastructuur
Veel soorten organisaties: ziekenhuis, universiteit, voetbalploeg, festival,
winkel,…
2. GESCHIEDENIS
Begin 1900: massaproductie
Massaproductie op lopende band en slechte werkcondities; je was makkelijk
vervangbaar
vandaag: mensen blijven het belangrijkst in de organisatie
Hawthorne studies
= bedrijf dat voor zijn personeel zorgde d.m.v. pensioenen, verlof, ziekte-
uitkering,…
- Experimenten om productiviteit te verhogen: licht aanpassen,…
- Conclusie: het feit dat ze al probeerden de werkomgeving beter te maken,
zorgde dat de werknemers productiever gingen werken, ondanks er niets
was veranderd
WO I en WO II
Arbeidstekort: de mannen die van WO2 thuisbleven, waren heel gewild door alle
WG. Er was ad hoc personeelsbeleid zonder LT planning en dus met veel
administratief werk
Na de oorlog (’50-’60)
Mannen wilden niet meer uitgebuit worden en vakbonden ontstonden
Arbeidsvoorwaarden en quality of work life werden belangrijk
Personeelsbeleid werd belangrijk om vrede te bewaren tussen vakbond en
organisatie:
Gevolg: job design/enrichment veranderde
= hoe de job werd georganiseerd en de werkomgeving werd gecreëerd: WN
kreeg meer autonomie, job werd gevarieerder en ze kregen feedback op hun
prestaties (motivatie)
Jaren ’70
Maatschappelijke veranderingen: meer dienstverlening intellectueel werken
(kenniswerkers)
Globalisering: organisaties moeten nu ook internationaal competitief zijn
Financiële crisissen: kenniswerkers in opmars
Menselijke resources werden belangrijk competitief voordeel + moeten
gemanaged worden
Hierin investeren als organisatie: betere relatie WG-WN & vakbonden minder
belangrijk
1
, Vredebewarend personeelsbeleid (niet meer reactief)
HRM= alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van WN
zodat zij tevreden zijn, beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van
de organisatiedoelen
Horizontale fit: deze praktijken moeten op elkaar zijn afgestemd + hetzelfde
doel hebben
Vanaf jaren 80
Veranderingen gingen sneller, waren groter en moeilijker om mee om te gaan
VUCA= kenmerken van veranderende omgeving
- Volatiliteit: alles verandert snel
- Onzekerheid: niet voorspellen of wat we doen in de toekomst nog nuttig is
- Complexiteit: verschillende elementen om rekening mee te houden bij
beslissingen
- Ambiguïteit: grote uitdaging van (elkaar tegensprekend) fake news en
onvolledige info
Dus we hebben nodig:
- Een goede strategie voor verandering
- WN: Werknemers die de strategie verstaan en volgen
- WN: Flexibel om mee te zijn bij veranderingen
- WN: Juiste competenties, motivatie, ondersteuning,… krijgen om bij te
dragen
Strategisch HRM
3. STRATEGISCHE HRM VANDAAG
= HR-beleid afstemmen op de organisatiestrategie, anders heeft het geen nut om
HR te hebben
Verticale fit: alles hangt af van je strategie + doelen en moet daarmee in lijn
liggen
Gaan WN zich gedragen zoals jij wil? Of wil je dat ze zich anders gedragen?
Conceptueel van SHRM:
2
,Kern: HR domeinen/functies
Horizontale fit: deze praktijken moeten op elkaar zijn afgestemd, in lijn met
strategie
- Instroom = wat binnenkomt, doorstroom = naar een andere functie,
uitstroom = opstappen, ontslagen of sterven
- Sturen op performantie
- Opleiding en leren: zorgen voor WN met juiste, up to date competenties
- Belonen en waarderen: WN aansturen, belonen en de inhoud motiverend
maken
Bv: een goed promotie/loopbaanbeleid hebben als je ze laat trainen
Deze bundel van functies is deel van de strategie, visie en
doelstellingen
Verticale fit: beleid en strategie moeten op elkaar afgestemd zijn. Strategie
bekom je grotendeels door naar je externe omgeving te kijken, bv naar de wet
wat er mag
- Herstructurering: nieuwe strategie, maar HR moet ook in lijn liggen
- Strenge extra wetgevingen heeft ook een invloed op HR, bv: andere skills
aannemen
Zie oefeningen op horziontale en verticale (mis-)fit (dia 25-32)
Bv: Tijdens corona veranderde de strategie van de restaurants (afhaal).
Doorstroom naar andere functies (levering) of uitstroom bij mensen dat niet meer
konden werken
3
, AMO-theorie
Met een degelijk HR beleid zorg je ervoor dat:
- A: je de juiste competenties in huis hebt
- M: je medewerkers gemotiveerd zijn
- O: je medewerkers zich ondersteund voelen om te doen
wat ze moeten
Goed HR beleid heeft horizontale en verticale fit nodig voor je
AMO kan bekijken.
! niet elke praktijk kan op alle 3 de aspecten inspelen
Arbeidsgedrag: werknemeruitkomsten
Performance management = doelstellingen opstellen met individuen zorgen
voor juiste kennis
Elke HR functie speelt in op één van de elementen van AMO
hoe beleid effect heeft op de organisatie
Als al de 3 elementen aanwezig zijn (= goed beleid): tevreden WN en positieve
WN-uitkomsten
Zo ontstaat er extra rolgedrag voor WN-welzijn: samenwerken en helpen,
betrokken zijn, stress, leermogelijkheden, work/life balance,…
Arbeidsgedrag: organisatie-uitkomsten
Deze werknemeruitkomsten vertalen zich in organisatieprestaties:
klantentevredenheid, kwaliteit, flexibel inspelen, winstgevendheid
Elke organisatie heeft een ander belang op prestaties.
Conclusie:
- HRM zorgt ervoor dat de HR-praktijken van de organisatie compliant,
efficient en ondersteunend zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering
horizontale fit
- SHRM beoogt HR-strategieën te integreren met het algemene strategische
plan van de organisatie verticale fit
Alternatieve theorieën
om de ‘black box’ tussen HR en organisatieprestaties
AMO is meest overkoepelend
Resource based view (RVB)
SHRM juiste opbouw van menselijk kapitaal organisatieprestaties.
Verschillende organisaties = unieke bundels van interne resources = competitief
voordeel
HR als belangrijkste interne resource: alles van competenties, kennis, … is
individueel
Voorwaarden:
- Waardevol en zeldzaam: niet veel anderen hebben het
- Imiteren is moeilijk, bv door specifieke combinaties van resources
4
wetenschappen?
1. ORGANISATIES
= configuratie van 2 of meer mensen, elks met eigen rol en
verantwoordelijkheden, die streven naar een gezamenlijk doel (missie)
Resources nodig: geld, mensen en infrastructuur
Veel soorten organisaties: ziekenhuis, universiteit, voetbalploeg, festival,
winkel,…
2. GESCHIEDENIS
Begin 1900: massaproductie
Massaproductie op lopende band en slechte werkcondities; je was makkelijk
vervangbaar
vandaag: mensen blijven het belangrijkst in de organisatie
Hawthorne studies
= bedrijf dat voor zijn personeel zorgde d.m.v. pensioenen, verlof, ziekte-
uitkering,…
- Experimenten om productiviteit te verhogen: licht aanpassen,…
- Conclusie: het feit dat ze al probeerden de werkomgeving beter te maken,
zorgde dat de werknemers productiever gingen werken, ondanks er niets
was veranderd
WO I en WO II
Arbeidstekort: de mannen die van WO2 thuisbleven, waren heel gewild door alle
WG. Er was ad hoc personeelsbeleid zonder LT planning en dus met veel
administratief werk
Na de oorlog (’50-’60)
Mannen wilden niet meer uitgebuit worden en vakbonden ontstonden
Arbeidsvoorwaarden en quality of work life werden belangrijk
Personeelsbeleid werd belangrijk om vrede te bewaren tussen vakbond en
organisatie:
Gevolg: job design/enrichment veranderde
= hoe de job werd georganiseerd en de werkomgeving werd gecreëerd: WN
kreeg meer autonomie, job werd gevarieerder en ze kregen feedback op hun
prestaties (motivatie)
Jaren ’70
Maatschappelijke veranderingen: meer dienstverlening intellectueel werken
(kenniswerkers)
Globalisering: organisaties moeten nu ook internationaal competitief zijn
Financiële crisissen: kenniswerkers in opmars
Menselijke resources werden belangrijk competitief voordeel + moeten
gemanaged worden
Hierin investeren als organisatie: betere relatie WG-WN & vakbonden minder
belangrijk
1
, Vredebewarend personeelsbeleid (niet meer reactief)
HRM= alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van WN
zodat zij tevreden zijn, beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van
de organisatiedoelen
Horizontale fit: deze praktijken moeten op elkaar zijn afgestemd + hetzelfde
doel hebben
Vanaf jaren 80
Veranderingen gingen sneller, waren groter en moeilijker om mee om te gaan
VUCA= kenmerken van veranderende omgeving
- Volatiliteit: alles verandert snel
- Onzekerheid: niet voorspellen of wat we doen in de toekomst nog nuttig is
- Complexiteit: verschillende elementen om rekening mee te houden bij
beslissingen
- Ambiguïteit: grote uitdaging van (elkaar tegensprekend) fake news en
onvolledige info
Dus we hebben nodig:
- Een goede strategie voor verandering
- WN: Werknemers die de strategie verstaan en volgen
- WN: Flexibel om mee te zijn bij veranderingen
- WN: Juiste competenties, motivatie, ondersteuning,… krijgen om bij te
dragen
Strategisch HRM
3. STRATEGISCHE HRM VANDAAG
= HR-beleid afstemmen op de organisatiestrategie, anders heeft het geen nut om
HR te hebben
Verticale fit: alles hangt af van je strategie + doelen en moet daarmee in lijn
liggen
Gaan WN zich gedragen zoals jij wil? Of wil je dat ze zich anders gedragen?
Conceptueel van SHRM:
2
,Kern: HR domeinen/functies
Horizontale fit: deze praktijken moeten op elkaar zijn afgestemd, in lijn met
strategie
- Instroom = wat binnenkomt, doorstroom = naar een andere functie,
uitstroom = opstappen, ontslagen of sterven
- Sturen op performantie
- Opleiding en leren: zorgen voor WN met juiste, up to date competenties
- Belonen en waarderen: WN aansturen, belonen en de inhoud motiverend
maken
Bv: een goed promotie/loopbaanbeleid hebben als je ze laat trainen
Deze bundel van functies is deel van de strategie, visie en
doelstellingen
Verticale fit: beleid en strategie moeten op elkaar afgestemd zijn. Strategie
bekom je grotendeels door naar je externe omgeving te kijken, bv naar de wet
wat er mag
- Herstructurering: nieuwe strategie, maar HR moet ook in lijn liggen
- Strenge extra wetgevingen heeft ook een invloed op HR, bv: andere skills
aannemen
Zie oefeningen op horziontale en verticale (mis-)fit (dia 25-32)
Bv: Tijdens corona veranderde de strategie van de restaurants (afhaal).
Doorstroom naar andere functies (levering) of uitstroom bij mensen dat niet meer
konden werken
3
, AMO-theorie
Met een degelijk HR beleid zorg je ervoor dat:
- A: je de juiste competenties in huis hebt
- M: je medewerkers gemotiveerd zijn
- O: je medewerkers zich ondersteund voelen om te doen
wat ze moeten
Goed HR beleid heeft horizontale en verticale fit nodig voor je
AMO kan bekijken.
! niet elke praktijk kan op alle 3 de aspecten inspelen
Arbeidsgedrag: werknemeruitkomsten
Performance management = doelstellingen opstellen met individuen zorgen
voor juiste kennis
Elke HR functie speelt in op één van de elementen van AMO
hoe beleid effect heeft op de organisatie
Als al de 3 elementen aanwezig zijn (= goed beleid): tevreden WN en positieve
WN-uitkomsten
Zo ontstaat er extra rolgedrag voor WN-welzijn: samenwerken en helpen,
betrokken zijn, stress, leermogelijkheden, work/life balance,…
Arbeidsgedrag: organisatie-uitkomsten
Deze werknemeruitkomsten vertalen zich in organisatieprestaties:
klantentevredenheid, kwaliteit, flexibel inspelen, winstgevendheid
Elke organisatie heeft een ander belang op prestaties.
Conclusie:
- HRM zorgt ervoor dat de HR-praktijken van de organisatie compliant,
efficient en ondersteunend zijn voor de dagelijkse bedrijfsvoering
horizontale fit
- SHRM beoogt HR-strategieën te integreren met het algemene strategische
plan van de organisatie verticale fit
Alternatieve theorieën
om de ‘black box’ tussen HR en organisatieprestaties
AMO is meest overkoepelend
Resource based view (RVB)
SHRM juiste opbouw van menselijk kapitaal organisatieprestaties.
Verschillende organisaties = unieke bundels van interne resources = competitief
voordeel
HR als belangrijkste interne resource: alles van competenties, kennis, … is
individueel
Voorwaarden:
- Waardevol en zeldzaam: niet veel anderen hebben het
- Imiteren is moeilijk, bv door specifieke combinaties van resources
4
