BUNDEL 1: HRM gedefinieerd(p1 slide 2)
HRM defined(p1 slide 3)
HRM is that part of organizational management which is focused on influencing people‟s
behavior in an integrated and pro-active way. The final purpose is to increase the added
value of the individual or groups of individuals taking into account the strategy of the
organization.
Het gedrag van een solicitant is belangrijk, dit kan je niet veranderen.
Probleem: beloftes die door de organisatie gemaakt worden, worden vaak niet uitgevoerd.
streven naar een rode draad in de onderneming die de manier van denken
weergeeft.
Beloftes nakomen: - pro-active
- integrated
HRM is er voor een groep individuen, verdedigt het belang van het geheel, niet van
individu, voorbeeld: het is nodig 1000 personen te ontslaan zodat de overige 3000 kunnen
blijven werken. => wanneer het belang van de groep tegengesteld is aan dat van het
individu, zullen we steeds voor dat van het individu kiezen.
Probleem met de „strategy of the organization‟ is dat wanneer die wijzigt, dat mensen soms
na 20 jaar dienst kunnen ontslagen worden omdat ze niet meer binnen die strategie passen.
Positioning the HRM field(p2 slide 4)
OB: Organisational Behavior: DOEL (waar streven we naar,naar welke waarden?)
HR is een factor die hier invloed op heeft maar het niet rechtstreeks bepaalt.
OD: Organisational Design: STRUCTUREN
Lijnorganisatie: werkte niet weer, oplossen door staffdiensten tussen te
plaatsen.
Staff-Lijnorganisatie: staffdienst = strategische cel, houdt zich bezig met
bedenken van de strategie van de organisatie, heeft geen
beslissingsbevoegdheid. Deze wordt boven de afdeling geplaatst om
onafhankelijkheid te bewaren.
Probleem: wanneer er geen werk meer voor is creëren ze zelf werk voor
zichzelf.
Projectorganisatie: Normaal is de lijnorganisatie van toepassing en wanneer
er problemen opduiken, worden de oorspronkelijke staffcellen samen in een
projectgroep gezet. Eens het probleem opgelost is valt deze projectgroep weer
uiteen en hebben ze nog hun gewoon werk (zoals in de lijnorganisatie)
Matrixorganisatie: (nu) het spanningsveld tussen eigenbelang en dan van de
klant internaliseren. (vb zie cursus)
Business Unit organisatie: voor elke business een verantwoordelijke, werkt
goed want „entrepreneurship‟ wordt opgeroepen.
Nadeel: verhoogde interne competitie.
HRM: STRUCTURE FOLLOWS STRATEGY: een kleine wijziging brengt
onmiddellijk grote wijzigingen in het gedrang, de structuur moet mee aangepast worden.
Structuur en doel op één lijn zetten is de beste manier om mensen te laten samenwerken.
, Conclusie:
OB = doel, dit moet bereikt worden door na te denken over OD en HRM.
Er is geen juiste structuur, men moet binnen een tijdsinterval kijken.
Volgorde: OBODHRM
Fast mover consumer goods(p2 linkerkant)
Bv. P&G nadruk wordt gelegd op productbrand en niet op naam van het bedrijf, daarom
dat we ze moeilijk bij P&G kunnen plaatsen
Dash, Dreft, Ariel en Bonux allemaal van P&G maar de ene legt nadruk op productie,
andere op R&D enz..
Organisational culture “SaHaRaV”(p2 slide 5)
5 pilaren van HRM
Planning: hoeveel en wanneer we mensen nodig hebben
Staffing(=right man on the right place)
recrutering(=goede groep kiezen om uit te selecteren)
selecteren(beste eruit halen)
kwaliteit van selectie=functie van de kwaliteit van recrutering
Developing: keep the right man on the right place
Negotiating: industrial relations, sociale partners werkgever-werknemer
Compensating: strategisch belonen= hoe en met wat kan k belonen om gedrag te sturen.
Van „schil‟ naar „kern‟: (p2 linkerkant)
Symbols: Het uiterlijk van het bedrijf, geeft de eerste indruk.
Heroes:
Mensen die een grote impact hebben (gehad) op het bedrijf: een weergave van wat in het
bedrijf belangrijk geacht wordt. Voorbeeld: Bill Gates bij Microsoft. Bij fusies moeten
nieuwe helden gezocht worden, het voordeel is wel de overbrenging van waarden. Bij
overnames worden de waarden van de overnemer gebruikt
verpersoonlijking van nagestreefde doelen
antihelden: grote namen die gefaald zijn.
Rituals: gedragingen die quasi onbewust worden voortgebracht. (bepaalt in grote mate of
we ons thuis voelen binnen een bedrijf)
Voordeel: automatisch aanpassen.
Nadeel: als het je eerste werk is kan het wrevel opwekken. Spanningen bij fusies.
Values: Waarden, moeten over verschillende niveaus uitgedragen worden.
Opmerking: sterke bedrijfsculturen zijn culturen waar een grotere consistentie is van
de waarden over de verschillende lagen.
The human resource cycle(p2 slide 6)
= Michigan model
, Appraisal = prestatiebeoordeling.
Indien een tekort: => Development: - Performance: opleiden
- Selection: Structureel probleem(slechte criteria
waarop wordt gekozen etc…)
Harvard analytical framework(p3 slide 7)
Zie slides
De arbeidsomgeving als determinant van het HRM
gebeuren. “HR implications of a changing environment and
a dejobbed world” (p4 slide 11)
Paradoxen uit onze tijd “Charles Hamdy” (p4 slide 12)
1) De intelligentieparadox: “Intelligentie gaat waar ze reeds is” Grote bedrijven vinden
makkelijker goede mensen Vb. Braindrain uit de VS
2) De werkparadox: “Waar de enen werk en geld hebben maar geen tijd meer, hebben de
anderen veel tijd, maar geen werk meer.”
We kopen tijd: - bonus opgeven voor extra verlof
- Kant-en-klare maaltijden kopen enz...
Veel werk en geld maar geen tijd => ook geen tijd om uit te geven/te
consumeren => nog meer geld, enz... EN OMGEKEERD!!
Moet in evenwicht zijn(werken en consumptie) want er je krijgt meer jaren
uitkeringen dan dat je werkt
3) De productiviteitsparadox: “Meer en betere werkprestaties van minder mensen.”
(-1/2 x 2 x 3 = P)
Helft van de mensen, 2x zo hard laten werken, 3x zoveel verdienen
Gevolg: steeds minder mensen(maar hier zit een limiet op) dus bij minste pos
of neg gebeurtenis kan je niks doen want te weinig volk/tijd/…
Wat is nodig om de onderneming gezond te houden? => ook nog wat reserve
om eventuele schokken op te vangen.
4) De tijdsparadox: “Sommigen spenderen geld om tijd te winnen, anderen spenderen tijd
om geld te winnen.” Tijd en geld worden afgewogen op verschillende
levensperiodes.(soort „ruiltransacties‟)
Voorbeeld: brugpensioen, niet meer zo lang werken.
5) De rijkere-klasse-paradox: “Het rijkere Westen reproduceert zichzelf veel minder talrijk
dan de minder kapitaalkrachtige werelddelen.”
Gevolg: je kan blijven produceren maar moet het ook kunnen verkopen, dat is het
probleem als je niet genoeg groeit qua demografie
6) De organisatieparadox: “Globaal en lokaal zijn terzelfdertijd, groot en klein,
gecentraliseerd en gedecentraliseerd.”
HRM defined(p1 slide 3)
HRM is that part of organizational management which is focused on influencing people‟s
behavior in an integrated and pro-active way. The final purpose is to increase the added
value of the individual or groups of individuals taking into account the strategy of the
organization.
Het gedrag van een solicitant is belangrijk, dit kan je niet veranderen.
Probleem: beloftes die door de organisatie gemaakt worden, worden vaak niet uitgevoerd.
streven naar een rode draad in de onderneming die de manier van denken
weergeeft.
Beloftes nakomen: - pro-active
- integrated
HRM is er voor een groep individuen, verdedigt het belang van het geheel, niet van
individu, voorbeeld: het is nodig 1000 personen te ontslaan zodat de overige 3000 kunnen
blijven werken. => wanneer het belang van de groep tegengesteld is aan dat van het
individu, zullen we steeds voor dat van het individu kiezen.
Probleem met de „strategy of the organization‟ is dat wanneer die wijzigt, dat mensen soms
na 20 jaar dienst kunnen ontslagen worden omdat ze niet meer binnen die strategie passen.
Positioning the HRM field(p2 slide 4)
OB: Organisational Behavior: DOEL (waar streven we naar,naar welke waarden?)
HR is een factor die hier invloed op heeft maar het niet rechtstreeks bepaalt.
OD: Organisational Design: STRUCTUREN
Lijnorganisatie: werkte niet weer, oplossen door staffdiensten tussen te
plaatsen.
Staff-Lijnorganisatie: staffdienst = strategische cel, houdt zich bezig met
bedenken van de strategie van de organisatie, heeft geen
beslissingsbevoegdheid. Deze wordt boven de afdeling geplaatst om
onafhankelijkheid te bewaren.
Probleem: wanneer er geen werk meer voor is creëren ze zelf werk voor
zichzelf.
Projectorganisatie: Normaal is de lijnorganisatie van toepassing en wanneer
er problemen opduiken, worden de oorspronkelijke staffcellen samen in een
projectgroep gezet. Eens het probleem opgelost is valt deze projectgroep weer
uiteen en hebben ze nog hun gewoon werk (zoals in de lijnorganisatie)
Matrixorganisatie: (nu) het spanningsveld tussen eigenbelang en dan van de
klant internaliseren. (vb zie cursus)
Business Unit organisatie: voor elke business een verantwoordelijke, werkt
goed want „entrepreneurship‟ wordt opgeroepen.
Nadeel: verhoogde interne competitie.
HRM: STRUCTURE FOLLOWS STRATEGY: een kleine wijziging brengt
onmiddellijk grote wijzigingen in het gedrang, de structuur moet mee aangepast worden.
Structuur en doel op één lijn zetten is de beste manier om mensen te laten samenwerken.
, Conclusie:
OB = doel, dit moet bereikt worden door na te denken over OD en HRM.
Er is geen juiste structuur, men moet binnen een tijdsinterval kijken.
Volgorde: OBODHRM
Fast mover consumer goods(p2 linkerkant)
Bv. P&G nadruk wordt gelegd op productbrand en niet op naam van het bedrijf, daarom
dat we ze moeilijk bij P&G kunnen plaatsen
Dash, Dreft, Ariel en Bonux allemaal van P&G maar de ene legt nadruk op productie,
andere op R&D enz..
Organisational culture “SaHaRaV”(p2 slide 5)
5 pilaren van HRM
Planning: hoeveel en wanneer we mensen nodig hebben
Staffing(=right man on the right place)
recrutering(=goede groep kiezen om uit te selecteren)
selecteren(beste eruit halen)
kwaliteit van selectie=functie van de kwaliteit van recrutering
Developing: keep the right man on the right place
Negotiating: industrial relations, sociale partners werkgever-werknemer
Compensating: strategisch belonen= hoe en met wat kan k belonen om gedrag te sturen.
Van „schil‟ naar „kern‟: (p2 linkerkant)
Symbols: Het uiterlijk van het bedrijf, geeft de eerste indruk.
Heroes:
Mensen die een grote impact hebben (gehad) op het bedrijf: een weergave van wat in het
bedrijf belangrijk geacht wordt. Voorbeeld: Bill Gates bij Microsoft. Bij fusies moeten
nieuwe helden gezocht worden, het voordeel is wel de overbrenging van waarden. Bij
overnames worden de waarden van de overnemer gebruikt
verpersoonlijking van nagestreefde doelen
antihelden: grote namen die gefaald zijn.
Rituals: gedragingen die quasi onbewust worden voortgebracht. (bepaalt in grote mate of
we ons thuis voelen binnen een bedrijf)
Voordeel: automatisch aanpassen.
Nadeel: als het je eerste werk is kan het wrevel opwekken. Spanningen bij fusies.
Values: Waarden, moeten over verschillende niveaus uitgedragen worden.
Opmerking: sterke bedrijfsculturen zijn culturen waar een grotere consistentie is van
de waarden over de verschillende lagen.
The human resource cycle(p2 slide 6)
= Michigan model
, Appraisal = prestatiebeoordeling.
Indien een tekort: => Development: - Performance: opleiden
- Selection: Structureel probleem(slechte criteria
waarop wordt gekozen etc…)
Harvard analytical framework(p3 slide 7)
Zie slides
De arbeidsomgeving als determinant van het HRM
gebeuren. “HR implications of a changing environment and
a dejobbed world” (p4 slide 11)
Paradoxen uit onze tijd “Charles Hamdy” (p4 slide 12)
1) De intelligentieparadox: “Intelligentie gaat waar ze reeds is” Grote bedrijven vinden
makkelijker goede mensen Vb. Braindrain uit de VS
2) De werkparadox: “Waar de enen werk en geld hebben maar geen tijd meer, hebben de
anderen veel tijd, maar geen werk meer.”
We kopen tijd: - bonus opgeven voor extra verlof
- Kant-en-klare maaltijden kopen enz...
Veel werk en geld maar geen tijd => ook geen tijd om uit te geven/te
consumeren => nog meer geld, enz... EN OMGEKEERD!!
Moet in evenwicht zijn(werken en consumptie) want er je krijgt meer jaren
uitkeringen dan dat je werkt
3) De productiviteitsparadox: “Meer en betere werkprestaties van minder mensen.”
(-1/2 x 2 x 3 = P)
Helft van de mensen, 2x zo hard laten werken, 3x zoveel verdienen
Gevolg: steeds minder mensen(maar hier zit een limiet op) dus bij minste pos
of neg gebeurtenis kan je niks doen want te weinig volk/tijd/…
Wat is nodig om de onderneming gezond te houden? => ook nog wat reserve
om eventuele schokken op te vangen.
4) De tijdsparadox: “Sommigen spenderen geld om tijd te winnen, anderen spenderen tijd
om geld te winnen.” Tijd en geld worden afgewogen op verschillende
levensperiodes.(soort „ruiltransacties‟)
Voorbeeld: brugpensioen, niet meer zo lang werken.
5) De rijkere-klasse-paradox: “Het rijkere Westen reproduceert zichzelf veel minder talrijk
dan de minder kapitaalkrachtige werelddelen.”
Gevolg: je kan blijven produceren maar moet het ook kunnen verkopen, dat is het
probleem als je niet genoeg groeit qua demografie
6) De organisatieparadox: “Globaal en lokaal zijn terzelfdertijd, groot en klein,
gecentraliseerd en gedecentraliseerd.”
