Teamcoaching en intervisie
DEEL 1: TEAMCOACHING
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte teamcoaching?
1 Wat is een team
Een team bestaat steeds uit twee of meer leden, die ene gemeenschappelijk doel hebben. Om dat
doel te bereiken is enige vorm van samenwerking of betrokkenheid noodzakelijk. Ieder lid in een team
heeft een bepaalde rol of taak te vervullen. Meestal is een team gekaderd binnen een breder
organisatorisch verband.
1. Twee of meer leden: geen minimum of maximum, voorwaarde → de leden moeten elkaar
persoonlijk kennen om betrokken te blijven + groepsgevoel
2. Een gemeenschappelijk doel: dit brengt de teamleden dichter bij elkaar + taken en
verantwoordelijkheden delen
3. Een organisatorisch verband: functioneren binnen de visie en missie
4. Een wij-gevoel: gevoel ergens bij te horen of deel van uit te maken
5. Een aantal waarden en normen: gedeelde waarden en normen is belangrijk om spanning
tussen de individuele teamleden te voorkomen
2 Wat is oplossingsgericht denken
1 Even terug naar het ontstaan
Oplossingsgericht denken in de wereld van de therapie. Solution-Focused Therapy werd begin jaren 80
ontwikkeld door Steve de Shazer en Insoo Kim Berg. → Worden als pioniers en woordvoerders van
deze beweging geschouwd. Ontdekt dat cliënten die vaak spreken over de dingen die ze in de toekomst
hopen te realiseren voor zichzelf ‘hoop’ creëren. Dit inzicht wijst er eveneens op dat het nuttiger is om
over de gewenste situatie te spreken dan over de probleemsituatie.
‘Praten over problemen, creëert problemen; praten over oplossingen, creëert oplossingen’
In dezelfde periode benadrukte dr. Luc Isebaert (Korzybski Instituut) het belang van het opbouwen van
een relatie met de cliënt. Oplossingsgericht werken gaat veel meer over het contact en de relaties die
je ontwikkelt met de cliënt, dan over het toepassen van technieken. In het Korzybski Instituut vinden ze
het belangrijk dat mensen opnieuw keuzemogelijkheden krijgen en ontwikkelen.
2 Wat is oplossingsgerichte teamcoaching?
= Is een manier van begeleiden die sterk verschilt van klassieke vormen van teambegeleiding.
Traditionele benaderingen zijn vaak gericht op het analyseren van problemen en het zoeken naar
oorzaken. Oplossingsgerichte coaching → het verleden hoeft niet tot in detail te worden uitgespit om
een gewenste toekomst te realiseren.
Een sterke interesse voor de gewenste toekomst.
Taak: Bronnen (kennis, ervaringen en krachten) zichtbaar maken, te versterken en het team te
ondersteunen bij het ontwikkelen van concrete stappen richting hun doelstellingen.
Uitgangspunt: Er is verandering mogelijk, zonder dat elk probleem volledig doorgrond hoeft te worden.
De focus ligt niet op de obstakels zelf, maar op de mogelijkheden, uitzonderingen en kleine successen
die al aanwezig zijn.
,Kernprincipes van oplossingsgerichte teamcoaching
1. De kracht van het team staat centraal: successen naar boven halen om motivatie te vergroten
2. De coach is procesleider, geen expert: faciliteert het proces waarin het team zelf keuzes maakt
en verantwoordelijkheid blijft voor de richting → structuur en veiligheid bewaken
3. Toekomstgericht en hoopvol: gesprek draait om de gewenste situatie → positief perspectief en
energie om stappen te zetten
4. Kortdurend en efficiënt: probeer een expert te zijn in het overbodig maken van jezelf,
sneeuwbaleffect
5. Praktische en toegankelijke aanpak: werken met eenvoudige vragen, concrete voorbeelden en
haalbare acties.
3 De oplossingsgerichte teamcoach
1 Is zich bewust van zijn eerste indruk
De eerste indruk die je maakt, fungeert als een soort visitekaartje van jouw stijl en persoonlijkheid. Dit
omdat we geneigd zijn om iemand in te delen als overwegend positief of negatief.
2 Zet in op het contact met zijn teamleden
Een goede werkrelatie vormt het fundament om het teamlid te kunnen coachen. Om een goede
werkrelatie te laten ontstaan, moet er in de eerste plaats tijd zijn voor ontmoeting.
3 Beheerst de kunst van het complimenteren
Complimenteren is een van de vele ‘technieken’/vaardigheden die een oplossingsgerichte werker
hanteert. Hij geeft bewust complimenten met een authentieke houding, waarbij vooral de kwaliteit van
het compliment belangrijk is en niet de hoeveelheid.
Procescomplimenten zijn gericht op de inspanning of het proces dat iemand heeft doorgemaakt.
Persoonscomplimenten zijn gericht op de persoon zelf of op zijn/haar eigenschappen.
Directe complimenten vestigt snel en duidelijk de aandacht op goed gedrag.
Valoriseren betekent dat je krachten en kwaliteiten die al aanwezig zijn bij een persoon of team
waardeert of herwaardeert. → Subtielere vorm van erkenning
4 Accepteert dat er verschillende standpunten zijn
Iedereen heeft een andere blik op de werkelijkheid. Verrijkend → tot een andere aanpak of besluit
komen door een verschillende kijk. MAAR kan ook leiden tot spanning en discussie.
5 Vertrouwt op de capaciteiten van een team
De oplossingen, sterktes en krachten liggen in het team zelf. Jij bent vooral een begeleider in het
zichtbaar maken van de mogelijkheden van het team.
6 Neemt vaak de houding van ‘leading from behind’ aan
Één stap achter het team blijven. Je weet als coach niet veel en bent als het ware ‘dom’ omdat het
team het wel weet. Je stelt vragen aan het team zodat ze hun doelstellingen helder krijgen. Advies kan
nog steeds gegeven worden, wordt niet gepresenteerd als de oplossing → Permissief taalgebruik.
7 Parafraseert oplossingen
Je herhaalt in je eigen woorden wat een teamlid zegt. Je parafraseert niet om te corrigeren of te
begrijpen, maar om richting te geven aan groei, hoop en verantwoordelijkheid.
, Mogelijke effecten:
• Het teamlid of het team herkent de inhoud → er wordt echt geluisterd, erkenning, meer bereid
• Het teamlid of het team herkent de inhoud niet en reageert daarop → waardevolle informatie
• Het teamlid of het team herkent de inhoud niet en reageert niet → vervolgvraag stellen, risico
Oplossingsgericht parafraseren
1. Gebruik een ander woord dat een andere (positievere of lichtere) lading heeft
2. Kom los uit het zwart-wit denken
3. Voeg het woord ‘nog’ eraan toe en creëer hoop
4. Maak duidelijk dat het een momentopname is
Hoofdstuk 2: Basismodellen voor een oplossingsgerichte teamcoaching
1 Het vierstappenmodel
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Wat is de kleine volgende concrete stap?
1 Stap 1. Wat brengt jullie hier?
De reden van een samenkomst is vaak ‘een probleem’. Het loopt
niet goed in een team en men nodigt een teamcoach uit om een
oplossing te vinden.
Soms wordt een teamcoach ook gevraagd om een team te coachen
zodat ze optimaal gebruik kunnen maken van de mogelijkheden
waarover het team beschikt. Dankzij een teamcoaching tracht men
het potentieel van het team te vergroten.
Ventileren vervult een belangrijke functie: het helpt mensen om hun spanningen onder woorden te
brengen en geeft hen het gevoel dat ze veilig hun hart kunnen luchten. Het wijst bovendien op
vertrouwen tussen collega’s. Risico: als het gesprek doorslaat in klagen en negatieve focus, dan
trekken mensen elkaar verder naar beneden. → gebruik de oefening engel en duivel (p.32)
‘Erken de gevoelens van ieder teamlid, ook al zijn deze negatief.’ → Hoor en erken mijn gevoelens, voor
ik bereid ben mee te stappen in verandering.
2 Stap 2. Waar willen jullie naartoe?
In een teamcoaching is het noodzakelijk om de doelstelling helder te krijgen. Dit gebeurt in de tweede
stap van het vierstappenmodel. Een doelstelling is steeds beschreven in positieve termen. Wanneer je
een negatieve formulering gebruikt, weet je enkel wat een team niet wil in plaats van wat men wel wil.
Een teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken.
Enkele technieken die je kan gebruiken om stap 2 concreet te maken:
1. Wondervraag: het is een vraag die het team uitnodigt om zich te verplaatsen in de situatie alsof
de doelstelling al bereikt is of men al een oplossing gevonden heeft voor het probleem. → Stel
je eens voor dat …
Van klagen naar hoop en mogelijkheden → Door de wondervraag en de vervolgvraag verschuift
het gesprek van klagen naar hoop en mogelijkheden.
, 2. Brief uit de toekomst: de toekomst wordt gedeeltelijk gecreëerd en is deels onderhandelbaar.
Je nodigt iemand uit om een brief te schrijven naar zichzelf over zichzelf. De briefschrijver
wordt uitgenodigd om in de toekomst te staan, te kijken en te beleven hoe het daar is. Hij
maakt een sprong in de tijd en kijkt hoe hij daar is geraakt. → Werkt verhelderend en is
motiverend, concretiseren waardoor je beter zicht krijgt op wat je precies wil bereiken.
3. Geef jezelf een ‘A’ (Techniek van Benjamin Zander): lesmethode brief schijven waarin ze
beschrijven wie ze aan het eind van het jaar willen zijn. → Moedigt aan om zich hun toekomst
zelf voor te stellen en stimuleert een positieve instelling.
3 Stap 3. Wat werkt er al?
In ieder team doet men al een aantal dingen die werken en ieder team beschikt ook over een aantal
krachtbronnen en sterktes. Soms is dit niet meer goed zichtbaar omdat de probleemsituatie als te
groot of sterk aanwezig beschouwd wordt. → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken
Een teamcoach nodigt een team uit om heel concrete voorbeelden te geven. Hoe concreter, hoe beter.
Het wordt dan tastbaar.
4 Stap 4. Wat is de kleine volgende concrete stap?
Na het verkennen van de huidige situatie, het benoemen van de gewenste toekomst en het zichtbaar
maken van bestaande sterktes, gaan we over tot het omzetten van de woorden in daden.
Een kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect.
Vaak is een kleine, haalbare stap hetgeen die de deur opent naar een groter effect. Wanneer een team
concrete acties formuleert, ontstaan er vaak veel ideeën tegelijk. → Keuzes maken zonder dat mensen
afhaken en iedereen meenemen in het beslissingsproces.
1. Laat iedereen aan bod
2. Verken in plaats van af te wijzen
3. Van wens naar actie
Waarom kleine stappen?: Ze zijn haalbaar, ze geven vertrouwen, zelfs een kleine stap doorbreekt de
situatie waarin ze vastzitten.
De besluitvorming vanuit Deep Democracy
1. Stap 1: Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Stap 2: Empower de minderheidsstem → Wie denkt hier anders over?
3. Stap 3: Breek uit: verspreid de ‘nee’ → Wie herkent dit?
4. Stap 4: Raak de wijsheid → Wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
2 Het kwadrant van Haesun Moon
1 Ontstaan van het kwadrant
Haesun Moon gelooft dat gesprekken de wereld kunnen veranderen,
het creëren van dialogische voorwaarden waarin mensen deelnemen
om hun gewenste verandering te verbeelden en uit te voeren.
2 De horizontale lijn
De horizontale lijn is de tijdlijn
van het verhaal. Links hebben
we het verleden en rechts
hebben we de toekomst.
,Nuttig verleden (2): Ieder team heeft een verleden en in het verleden zijn nuttige dingen gebeurt,
dingen die gewerkt hebben, successen die hebben plaatsgevonden.
Belastend verleden (3): Daarnaast heeft ieder team ook een aantal minder aangename dingen
meegemaakt, faalervaringen of mogelijks ook een aantal traumatische ervaringen.
Praten over ‘het nu’ en ‘de gewenste toekomst interesseert een oplossingsgericht coach het meest.
Uiteraard kunnen we niet voorbijgaan aan het verleden.
3 De verticale lijn
De verticale lijn kan je de lijn van inhoud van het verhaal
noemen. Tijdens een coachingsgesprek kan het verhaal van
mensen in kaart worden gebracht op een spectrum tussen
goede en minder goede dingen.
Het goede is dat waar mensen meer van willen, het andere
zijn de dingen waar mensen minder van willen.
4 De ongewenste of gevreesde toekomst
Dit is het deel van het kwadrant waar het team angstig voor is. Vaak wordt er een externe teamcoach
bijgehaald wanneer men denkt in het vierde deel van het kwadrant terecht te komen.
5 De gewenste toekomst
Dit is het deel van het kwadrant waar we uiteindelijk naartoe willen. De gewenste situatie ofwel de
situatie zoals het goed genoeg is voor het team.
3 Het Brugse model
Het Brugse model werd ontwikkeld door het
Korzybksi Instituut in Brugge. De flowchart is
een nuttig instrument dat in de eerste plaats
ontwikkeld werd om te gebruiken in een
therapeutische situatie. Je kan het ook
aanwenden tijdens een coaching of
teamcoaching.
1 Problemen en beperkingen
1.1 Beperkingen
Wanneer je een team coacht, moet je als
coach ook rekening houden met de
beperkingen waarmee je te maken hebt. Dit
zijn feitelijkheden waarmee je moet omgaan,
omdat er geen oplossing denkbaar is.
Sommige zaken zijn simpelweg niet of niet op
korte termijn te veranderen, en het is
essentieel om daarmee rekening te houden
in je aanpak.
Beperkingen waarmee je onverwacht wordt geconfronteerd, kunnen soms dramatisch zijn of als zeer
ingrijpend worden ervaren door de betrokkenen.
,1.2 Problemen
Een probleem is iets waarvoor oplossingen mogelijk zijn. Soms vraagt dat tijd, creativiteit of
samenwerking, maar er bestaan wel degelijk keuzes en alternatieven.
Bij een probleem is de oplosbare mogelijkheid aanwezig.
Het feit dat men een teamcoaching wil, is oplosbaar, zij het op een andere manier dan de
opdrachtgever had verwacht. Een probleem geeft hoop: er zijn opties, er kan beweging komen. Een
beperking daarentegen vraagt om ermee te leren omgaan, zodat de energie niet blijft wegvloeien in
vruchteloze pogingen tot verandering.
1.3 De relatie tussen problemen en beperkingen
Beperkingen en problemen hangen vaak samen. Uit beperkingen ontstaan problemen, en soms
verandert een probleem in de loop van de tijd in een beperking. Een probleem dat niet op relatief korte
termijn oplosbaar is, bekijk je als een beperking.
1.4 De valkuil van verwarring
Het onderscheid lijkt op het eerste gezicht theoretisch, maar in de praktijk maakt het een wereld van
verschil in hoe een team ermee omgaat. Wanneer we alles als een probleem beschouwen, lopen we
het risico energie te steken in situaties die in wezen niet oplosbaar zijn. Wanneer we alles als
beperking benoemen, dreigt moedeloosheid.
Een beperking hoeft niet te betekenen dat alles vastzit. Het gaat erom hoe we ermee omgaan. Vaak zijn
kleine stappen, creatieve oplossingen of een andere manier van kijken voldoende om het gevoel van
machteloosheid te doorbreken.
2 De vrijblijvende relatie
Soms wordt je als teamcoach gevraagd om een team te begeleiden, terwijl er bij het team zelf weinig
of geen vraag leeft. = Er leeft geen coachingsvraag bij het team. Het vraagt een andere houding van de
coach.
Twee types:
1. Er is volgens het team geen probleem
Er is geen probleem, maar iemand anders vindt van wel. Er is geen beleving van nood of
urgentie. Het is belangrijk dat de coach dit erkent en niet probeert een probleem te creëren
waar het team er geen ervaart. Ook het team overtuigen dat er een probleem is, werkt niet en
roept weerstand op.
2. Er is wel een probleem, maar het team ziet jou niet als de geschikte persoon om hen te
helpen
Er is wel een probleem, maar daar is onze hulp niet bij nodig. Weerstand kunnen we
beschouwen als nuttige informatie
Als coach gaan we op zoek naar de betekenis achter de weerstand.
• Het team is misschien nog niet klaar voor teamcoaching.
• Het team heeft mogelijk een eigen beeld van wat teamcoaching inhoudt en weet misschien
nog niet of jij dat kunt bieden.
• Het team maakt duidelijk dat jij wilt komen coachen rond een thema wat er volgens hen
helemaal niet is.
Of nog hypotheses…
,Wat doe je op zo’n moment?
1. Plaats de coachee of het team opnieuw in de actor-rol: Nadat je de coachee of het team even
hebt laten ventileren en geluisterd hebt, kan je een aantal vragen stellen om hen opnieuw in de
actor-rol te plaatsen.
2. Zie de positieve intentie van het team: Wanneer een team zich in een vrijblijvende relatie
bevindt, is het verleidelijk voor de coach om vooral de weerstand en de afwijzing te zien. Elke
uiting van weerstand vertelt iets waardevols.
3. Vraag wat ze in de plaats willen: Samen zoeken naar wat wel mogelijk is. Wat kunnen we doen
om deze bijeenkomst toch een beetje nuttig te maken? Welke onderwerpen kunnen we
vandaag dan wel bespreken?
Wat doe je beter niet op zo’n moment?
1. Jezelf verantwoorden: Zo ontstaat er een machtsstrijd, waarin het gaan over meeste legitimiteit
2. Overtuigen: Bewijzen dat we wel iets te bieden hebben → Jullie hebben dit echt nodig.
3 De zoekende relatie
De coach neemt een zoekende houding aan ten aanzien van het team. De coach weet niet beter, maar
zoekt nieuwsgierig mee. Vertrekken vanuit de overtuiging dat het team zelf de deskundige is van zijn
functioneren en context. De coach is iemand die het team helpt zijn eigen antwoorden te ontdekken.
Op zoek naar de werkbare coachingsvraag van het team. + houding van niet-weten
Door samen te zoeken:
• Ontstaat vertrouwen, omdat het team voelt dat het zelf de richting mag bepalen
• Groeit eigenaarschap, want oplossingen worden niet opgelegd, maar gevonden binnen team
• Ontstaat verantwoordelijkheid, omdat de veranderingen van binnenuit komt
4 De consulterende relatie
Wanneer een team helder weet waaraan het wil werken, maar nog niet goed weet hoe ze dit moeten
aanpakken. Het verschil met de zoekende relatie is dat er al duidelijkheid bestaat over het doel, maar
dat de concrete stappen om daar uit te komen nog onduidelijk zijn. Ze zijn gemotiveerd en bereid tot
verandering. Ze voelen dat er iets nodig is, maar missen nog de aanpak, de methodiek, de structuur
om hun doel te bereiken.
De oplossingsgerichte teamcoach maakt de krachten zichtbaar.
• Er is een duidelijke hulpvraag.
• Het team weet dat het wil, maar niet hoe het dit moet bereiken.
• Het team geeft expliciet aan open te staan voor tips of suggesties.
• Er is bereidheid tot experimenteren. Het team wil nieuwe werkwijzen uitproberen/reflecteren
5 De expertenrelatie
De relatie waarin het team goed weet waar het naartoe wil. Er is duidelijkheid over de gewenste
situatie en men heeft de krachtbronnen om dit te realiseren. Het team heeft zijn eigen handleiding
leren kennen en gebruikt deze om zelfstandig verder te gaan. Van coach naar supporter. Als coach
vooral supporteren, complimenteren en valoriseren.
Je fungeert als klankbord, iemand die het team helpt stilstaan bij de vooruitgang die al is geboekt en
uitnodigt om datgene wat werkt nog meer te doen. Vragen kunnen zijn: Hoe hebben jullie dat bereikt?
Wat zegt dat over jullie sterktes? In welke andere situaties kunnen jullie dit nog toepassen?
Voor de coach vraagt dit vertrouwen en bescheidenheid. Ruimte geven, bevestigen en complimenten.
,Hoofdstuk 3: Een andere kijk op lastige mensen
1 Lastig gedrag en lastige mensen
We moeten erkennen dat er mensen zijn waarmee je veel moeilijker overweg kan dan met andere
mensen. Mensen stellen inderdaad lastig of complex gedrag. Wat de ene persoon als lastig
beschouwd, is voor de ander persoon gedrag dat volkomen acceptabel is.
Lastige mensen: Mensen die heel regelmatig hetzelfde ‘lastige’ gedrag stellen en waar we vaak een
label op kleven zoals ‘de zeurkous’, ‘de arrogante persoon’, ‘de negativist’,…. De labels die we erop
kleven zijn afhankelijk van de persoon die ze geef. Is de irritatie groot, dan zal er vaak een krachtterm
gebruikt worden om te illustreren dat het echt wel lastig is met deze persoon.
Wat we bepalen als lastig gedrag is een subjectieve beleving. Bv. samenwerken met iemand die stil is
en geen eigen mening geeft (irritant of juist goed geconcentreerd kunnen werken)
2 Een teamlid is meer dan het lastige gedrag dat hij stelt
Als men mij zou afrekenen op mijn slechtste momenten, dan kan je me bestempelen als slechte
collega of vriend. Gelukkig rekenen de meeste mensen anderen doorgaans niet af op hun slechtste
moment. → Mensen zijn zoveel meer dan hun lastig gedrag.
Toch is het een uitdaging om niet te focussen op het lastig gedag.
3 Het gevaar van een label … een selffulfilling prophecy
Als we mensen een label opplakken van een lastig mens komt daar automatisch bij dat mensen veel
van dit gedrag ook zullen bekijken vanuit deze bril. Het wordt als het ware een verwachtingspatroon
van de omgeving of maatschappij. De voorspelling maakt zichzelf waar, doordat mensen erin geloven.
De persoon weet dat mensen hem arrogant vinden. Hij beschouwt dit als een deel van zichzelf en
hanteert het ondertussen ook als een verwachting of eis waaraan hij mag en moet voldoen.
Wanneer we een bepaald label op iemand hebben geplakt, hoeven we de persoon niet telkens te
analyseren en evalueren → cognitieve efficiëntie.
4 Wat zegt het lastig gedag van de ander over jou?
Wat je als lastig bij een ander ervaart, zegt iets over jezelf. Het is mogelijk dat je zelf de
tegenovergestelde kwaliteit bezit van het lastig gedrag dat de ander stelt.
5 De beschermende of helpende rol van het lastig gedrag
Een probleem is ook helpend of beschermend. Een probleem is niet iets ‘slechts’ of ‘fout’ waar we
sowieso vanaf moeten, nee het helpt ons vaak ook.
Ook de persoon die het ‘lastige’ gedrag stelt, kan een goede reden hebben om dit gedrag te stellen. Het
lastig gedrag kan beschermend of helpend zijn om zich staande te houden.
6 Achter het lastig gedrag schuilt vaak een mooie kernkwaliteit
Als een lastig persoon wat minder lastig gedrag stelt, ontdekken we vaak een positieve eigenschap. Bv.
Negativist → kritische nadenker of realistisch ingesteld. → Kernkwadrant-model van Daniel Ofman
• Kernkwaliteiten zijn kwaliteiten die je van nature bezit
• Een valkuil is de negatieve eigenschap die ontstaat als men te veel doorschiet in zijn kwaliteit
,7 Achter het lastige gedrag schuilen behoeften
Deze persoon wil iets behouden of verkrijgen, maar heeft het gevoel dat er geen rekening wordt
gehouden met haar behoefte. Ze komt op voor haarzelf, maar helaas niet op een manier die sociaal
aanvaardbaar is. → Behoeften zijn de drijvende kracht achter al ons gedrag.
8 Lastig gedrag als gevolg van onvervulde basisbehoeften
Mensen stellen soms lastig gedrag omdat ze het gevoel hebben dat hun basisbehoeften niet vervuld
worden. Ieder individu heeft nood aan autonomie, erkenning voor zijn competenties en
verbondenheid. (ABC-model) Wanneer motivatie ontbreekt, stellen mensen lastig gedrag.
• Autonomie: gevoel van keuze en vrijheid in het handelen, denken en voelen
• Verbondenheid: voelen van connectie met anderen
• Competentie: je bekwaam voelen om je gewenste doelen te bereiken
Zelfdeterminatietheorie
1. De behoefte aan autonomie
Zelfstandigheid en recht hebben om je eigen weg te bepalen. Je kan kiezen wat je doet en ervaart
daardoor een vorm van vrijheid, zelfbeschikking en verantwoordelijkheid.
Wanneer de behoefte aan autonomie niet erkend wordt, ontstaan er problemen in de samenwerking.
Mensen worden dan als het ware ‘lastig’.
NIVEA = niet invullen voor een ander
2. De behoefte aan competentie
Het gevoel “Ik kan iets betekenen, ik kan iets goed”. Mensen willen ervaren dat ze bekwaam zijn, dat
hun bijdrage telt, en dat ze kunnen groeien in wat ze doen. Wanneer dat gevoel bedreigd of ondermijnd
wordt, proberen ze vaak onbewust hun zelfbeeld te beschermen.
3. De behoefte aan verbondenheid
Het gevoel “Ik hoor erbij, ik wordt gezien en gewaardeerd”. In iedere organisatie verlangen mensen
naar erkenning en wederkerigheid. Ze willen zich niet enkel nuttig, maar ook verbonden voelen.
Wanneer die behoefte vervuld wordt, ontstaat er vanzelf samenwerking, loyaliteit en bereidheid om
elkaar te helpen. Wanneer mensen zich niet verbonden voelen, gaan ze op zoek naar manieren omdat
gemis te compenseren.
, DEEL 2: INTERVISIE
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte intervisie?
1 Intervisie
Intervisie, supervisie, coaching en counseling zijn termen w-die we vaak door elkaar gebruiken. Deze
verschillende vormen van begeleidingskunde delen het doel mensen leren reflecteren. Onder
reflecteren verstaan we je eigen handelen, gedachten en gevoelend analyseren en aftoetsen aan
waarvoor je wil staan, wie je wil zijn en wat men van jou in een gegeven context verwacht.
De deelnemers krijgen door hun deelname aan intervisie zicht op:
• Hun eigen sterktes en kwaliteiten
• Andere invalshoeken
• Het feit dat ze er niet alleen voor staan
• Zicht op een andere werkcontext, op hoe anderen successen boeken en omgaan met
problemen
Intervisie is een bijeenkomst waarbij mensen in een veilig klimaat reflecteren over werkgerelateerde
situaties via de uitwisseling van ervaringen, cases of video-opnames. De focus ligt op de ontwikkeling
van de deelnemers. In een veilig klimaat reflecteren over werk-gerelateerde situaties.
Een intervisor biedt structuur en leidt het gesprek
1 De casusinbrenger
De casusinbrenger is iemand die een casus ter bespreking aanreikt. Meestal gaat de casus over een
probleemsituatie. Toch is het ook mogelijk dat je een succes presenteert. Soms mag je de volledige
groep beschouwen als casusinbrenger.
2 De intervisor
De intervisor is vooral een bewaker van tijd, structuur en resultaat. Zijn aanwezigheid kenmerkt zich
door afwezigheid. Hiermee bedoelen we dat hij zijn interventies zo veel mogelijk beperkt.
Een intervisor is een procesbegeleider en neemt de positie aan van ‘not knowing’. Dit betekent dat hij:
• Niet weet wat het is om in de ander zijn positie te staan
• Hij geen expert is van de inhoud en dus niet alle antwoorden op de vragen weet.
Een intervisor is geen inhoudelijk expert.
3 De groep
Met duidelijke afspraken en een goede samenstelling van de groep creëer je de basis van een
succesvolle intervisiegroep. Een goede samenstelling betekent dat mensen bereid zijn om met elkaar
in zee te gaan, dat de verwachtingen op elkaar zijn afgestemd en dat er weinig hiërarchische
verschillen zijn.
Een intervisiegroep met weinig hiërarchische verschillen werkt vaak het best.
DEEL 1: TEAMCOACHING
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte teamcoaching?
1 Wat is een team
Een team bestaat steeds uit twee of meer leden, die ene gemeenschappelijk doel hebben. Om dat
doel te bereiken is enige vorm van samenwerking of betrokkenheid noodzakelijk. Ieder lid in een team
heeft een bepaalde rol of taak te vervullen. Meestal is een team gekaderd binnen een breder
organisatorisch verband.
1. Twee of meer leden: geen minimum of maximum, voorwaarde → de leden moeten elkaar
persoonlijk kennen om betrokken te blijven + groepsgevoel
2. Een gemeenschappelijk doel: dit brengt de teamleden dichter bij elkaar + taken en
verantwoordelijkheden delen
3. Een organisatorisch verband: functioneren binnen de visie en missie
4. Een wij-gevoel: gevoel ergens bij te horen of deel van uit te maken
5. Een aantal waarden en normen: gedeelde waarden en normen is belangrijk om spanning
tussen de individuele teamleden te voorkomen
2 Wat is oplossingsgericht denken
1 Even terug naar het ontstaan
Oplossingsgericht denken in de wereld van de therapie. Solution-Focused Therapy werd begin jaren 80
ontwikkeld door Steve de Shazer en Insoo Kim Berg. → Worden als pioniers en woordvoerders van
deze beweging geschouwd. Ontdekt dat cliënten die vaak spreken over de dingen die ze in de toekomst
hopen te realiseren voor zichzelf ‘hoop’ creëren. Dit inzicht wijst er eveneens op dat het nuttiger is om
over de gewenste situatie te spreken dan over de probleemsituatie.
‘Praten over problemen, creëert problemen; praten over oplossingen, creëert oplossingen’
In dezelfde periode benadrukte dr. Luc Isebaert (Korzybski Instituut) het belang van het opbouwen van
een relatie met de cliënt. Oplossingsgericht werken gaat veel meer over het contact en de relaties die
je ontwikkelt met de cliënt, dan over het toepassen van technieken. In het Korzybski Instituut vinden ze
het belangrijk dat mensen opnieuw keuzemogelijkheden krijgen en ontwikkelen.
2 Wat is oplossingsgerichte teamcoaching?
= Is een manier van begeleiden die sterk verschilt van klassieke vormen van teambegeleiding.
Traditionele benaderingen zijn vaak gericht op het analyseren van problemen en het zoeken naar
oorzaken. Oplossingsgerichte coaching → het verleden hoeft niet tot in detail te worden uitgespit om
een gewenste toekomst te realiseren.
Een sterke interesse voor de gewenste toekomst.
Taak: Bronnen (kennis, ervaringen en krachten) zichtbaar maken, te versterken en het team te
ondersteunen bij het ontwikkelen van concrete stappen richting hun doelstellingen.
Uitgangspunt: Er is verandering mogelijk, zonder dat elk probleem volledig doorgrond hoeft te worden.
De focus ligt niet op de obstakels zelf, maar op de mogelijkheden, uitzonderingen en kleine successen
die al aanwezig zijn.
,Kernprincipes van oplossingsgerichte teamcoaching
1. De kracht van het team staat centraal: successen naar boven halen om motivatie te vergroten
2. De coach is procesleider, geen expert: faciliteert het proces waarin het team zelf keuzes maakt
en verantwoordelijkheid blijft voor de richting → structuur en veiligheid bewaken
3. Toekomstgericht en hoopvol: gesprek draait om de gewenste situatie → positief perspectief en
energie om stappen te zetten
4. Kortdurend en efficiënt: probeer een expert te zijn in het overbodig maken van jezelf,
sneeuwbaleffect
5. Praktische en toegankelijke aanpak: werken met eenvoudige vragen, concrete voorbeelden en
haalbare acties.
3 De oplossingsgerichte teamcoach
1 Is zich bewust van zijn eerste indruk
De eerste indruk die je maakt, fungeert als een soort visitekaartje van jouw stijl en persoonlijkheid. Dit
omdat we geneigd zijn om iemand in te delen als overwegend positief of negatief.
2 Zet in op het contact met zijn teamleden
Een goede werkrelatie vormt het fundament om het teamlid te kunnen coachen. Om een goede
werkrelatie te laten ontstaan, moet er in de eerste plaats tijd zijn voor ontmoeting.
3 Beheerst de kunst van het complimenteren
Complimenteren is een van de vele ‘technieken’/vaardigheden die een oplossingsgerichte werker
hanteert. Hij geeft bewust complimenten met een authentieke houding, waarbij vooral de kwaliteit van
het compliment belangrijk is en niet de hoeveelheid.
Procescomplimenten zijn gericht op de inspanning of het proces dat iemand heeft doorgemaakt.
Persoonscomplimenten zijn gericht op de persoon zelf of op zijn/haar eigenschappen.
Directe complimenten vestigt snel en duidelijk de aandacht op goed gedrag.
Valoriseren betekent dat je krachten en kwaliteiten die al aanwezig zijn bij een persoon of team
waardeert of herwaardeert. → Subtielere vorm van erkenning
4 Accepteert dat er verschillende standpunten zijn
Iedereen heeft een andere blik op de werkelijkheid. Verrijkend → tot een andere aanpak of besluit
komen door een verschillende kijk. MAAR kan ook leiden tot spanning en discussie.
5 Vertrouwt op de capaciteiten van een team
De oplossingen, sterktes en krachten liggen in het team zelf. Jij bent vooral een begeleider in het
zichtbaar maken van de mogelijkheden van het team.
6 Neemt vaak de houding van ‘leading from behind’ aan
Één stap achter het team blijven. Je weet als coach niet veel en bent als het ware ‘dom’ omdat het
team het wel weet. Je stelt vragen aan het team zodat ze hun doelstellingen helder krijgen. Advies kan
nog steeds gegeven worden, wordt niet gepresenteerd als de oplossing → Permissief taalgebruik.
7 Parafraseert oplossingen
Je herhaalt in je eigen woorden wat een teamlid zegt. Je parafraseert niet om te corrigeren of te
begrijpen, maar om richting te geven aan groei, hoop en verantwoordelijkheid.
, Mogelijke effecten:
• Het teamlid of het team herkent de inhoud → er wordt echt geluisterd, erkenning, meer bereid
• Het teamlid of het team herkent de inhoud niet en reageert daarop → waardevolle informatie
• Het teamlid of het team herkent de inhoud niet en reageert niet → vervolgvraag stellen, risico
Oplossingsgericht parafraseren
1. Gebruik een ander woord dat een andere (positievere of lichtere) lading heeft
2. Kom los uit het zwart-wit denken
3. Voeg het woord ‘nog’ eraan toe en creëer hoop
4. Maak duidelijk dat het een momentopname is
Hoofdstuk 2: Basismodellen voor een oplossingsgerichte teamcoaching
1 Het vierstappenmodel
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Wat is de kleine volgende concrete stap?
1 Stap 1. Wat brengt jullie hier?
De reden van een samenkomst is vaak ‘een probleem’. Het loopt
niet goed in een team en men nodigt een teamcoach uit om een
oplossing te vinden.
Soms wordt een teamcoach ook gevraagd om een team te coachen
zodat ze optimaal gebruik kunnen maken van de mogelijkheden
waarover het team beschikt. Dankzij een teamcoaching tracht men
het potentieel van het team te vergroten.
Ventileren vervult een belangrijke functie: het helpt mensen om hun spanningen onder woorden te
brengen en geeft hen het gevoel dat ze veilig hun hart kunnen luchten. Het wijst bovendien op
vertrouwen tussen collega’s. Risico: als het gesprek doorslaat in klagen en negatieve focus, dan
trekken mensen elkaar verder naar beneden. → gebruik de oefening engel en duivel (p.32)
‘Erken de gevoelens van ieder teamlid, ook al zijn deze negatief.’ → Hoor en erken mijn gevoelens, voor
ik bereid ben mee te stappen in verandering.
2 Stap 2. Waar willen jullie naartoe?
In een teamcoaching is het noodzakelijk om de doelstelling helder te krijgen. Dit gebeurt in de tweede
stap van het vierstappenmodel. Een doelstelling is steeds beschreven in positieve termen. Wanneer je
een negatieve formulering gebruikt, weet je enkel wat een team niet wil in plaats van wat men wel wil.
Een teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken.
Enkele technieken die je kan gebruiken om stap 2 concreet te maken:
1. Wondervraag: het is een vraag die het team uitnodigt om zich te verplaatsen in de situatie alsof
de doelstelling al bereikt is of men al een oplossing gevonden heeft voor het probleem. → Stel
je eens voor dat …
Van klagen naar hoop en mogelijkheden → Door de wondervraag en de vervolgvraag verschuift
het gesprek van klagen naar hoop en mogelijkheden.
, 2. Brief uit de toekomst: de toekomst wordt gedeeltelijk gecreëerd en is deels onderhandelbaar.
Je nodigt iemand uit om een brief te schrijven naar zichzelf over zichzelf. De briefschrijver
wordt uitgenodigd om in de toekomst te staan, te kijken en te beleven hoe het daar is. Hij
maakt een sprong in de tijd en kijkt hoe hij daar is geraakt. → Werkt verhelderend en is
motiverend, concretiseren waardoor je beter zicht krijgt op wat je precies wil bereiken.
3. Geef jezelf een ‘A’ (Techniek van Benjamin Zander): lesmethode brief schijven waarin ze
beschrijven wie ze aan het eind van het jaar willen zijn. → Moedigt aan om zich hun toekomst
zelf voor te stellen en stimuleert een positieve instelling.
3 Stap 3. Wat werkt er al?
In ieder team doet men al een aantal dingen die werken en ieder team beschikt ook over een aantal
krachtbronnen en sterktes. Soms is dit niet meer goed zichtbaar omdat de probleemsituatie als te
groot of sterk aanwezig beschouwd wordt. → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken
Een teamcoach nodigt een team uit om heel concrete voorbeelden te geven. Hoe concreter, hoe beter.
Het wordt dan tastbaar.
4 Stap 4. Wat is de kleine volgende concrete stap?
Na het verkennen van de huidige situatie, het benoemen van de gewenste toekomst en het zichtbaar
maken van bestaande sterktes, gaan we over tot het omzetten van de woorden in daden.
Een kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect.
Vaak is een kleine, haalbare stap hetgeen die de deur opent naar een groter effect. Wanneer een team
concrete acties formuleert, ontstaan er vaak veel ideeën tegelijk. → Keuzes maken zonder dat mensen
afhaken en iedereen meenemen in het beslissingsproces.
1. Laat iedereen aan bod
2. Verken in plaats van af te wijzen
3. Van wens naar actie
Waarom kleine stappen?: Ze zijn haalbaar, ze geven vertrouwen, zelfs een kleine stap doorbreekt de
situatie waarin ze vastzitten.
De besluitvorming vanuit Deep Democracy
1. Stap 1: Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Stap 2: Empower de minderheidsstem → Wie denkt hier anders over?
3. Stap 3: Breek uit: verspreid de ‘nee’ → Wie herkent dit?
4. Stap 4: Raak de wijsheid → Wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
2 Het kwadrant van Haesun Moon
1 Ontstaan van het kwadrant
Haesun Moon gelooft dat gesprekken de wereld kunnen veranderen,
het creëren van dialogische voorwaarden waarin mensen deelnemen
om hun gewenste verandering te verbeelden en uit te voeren.
2 De horizontale lijn
De horizontale lijn is de tijdlijn
van het verhaal. Links hebben
we het verleden en rechts
hebben we de toekomst.
,Nuttig verleden (2): Ieder team heeft een verleden en in het verleden zijn nuttige dingen gebeurt,
dingen die gewerkt hebben, successen die hebben plaatsgevonden.
Belastend verleden (3): Daarnaast heeft ieder team ook een aantal minder aangename dingen
meegemaakt, faalervaringen of mogelijks ook een aantal traumatische ervaringen.
Praten over ‘het nu’ en ‘de gewenste toekomst interesseert een oplossingsgericht coach het meest.
Uiteraard kunnen we niet voorbijgaan aan het verleden.
3 De verticale lijn
De verticale lijn kan je de lijn van inhoud van het verhaal
noemen. Tijdens een coachingsgesprek kan het verhaal van
mensen in kaart worden gebracht op een spectrum tussen
goede en minder goede dingen.
Het goede is dat waar mensen meer van willen, het andere
zijn de dingen waar mensen minder van willen.
4 De ongewenste of gevreesde toekomst
Dit is het deel van het kwadrant waar het team angstig voor is. Vaak wordt er een externe teamcoach
bijgehaald wanneer men denkt in het vierde deel van het kwadrant terecht te komen.
5 De gewenste toekomst
Dit is het deel van het kwadrant waar we uiteindelijk naartoe willen. De gewenste situatie ofwel de
situatie zoals het goed genoeg is voor het team.
3 Het Brugse model
Het Brugse model werd ontwikkeld door het
Korzybksi Instituut in Brugge. De flowchart is
een nuttig instrument dat in de eerste plaats
ontwikkeld werd om te gebruiken in een
therapeutische situatie. Je kan het ook
aanwenden tijdens een coaching of
teamcoaching.
1 Problemen en beperkingen
1.1 Beperkingen
Wanneer je een team coacht, moet je als
coach ook rekening houden met de
beperkingen waarmee je te maken hebt. Dit
zijn feitelijkheden waarmee je moet omgaan,
omdat er geen oplossing denkbaar is.
Sommige zaken zijn simpelweg niet of niet op
korte termijn te veranderen, en het is
essentieel om daarmee rekening te houden
in je aanpak.
Beperkingen waarmee je onverwacht wordt geconfronteerd, kunnen soms dramatisch zijn of als zeer
ingrijpend worden ervaren door de betrokkenen.
,1.2 Problemen
Een probleem is iets waarvoor oplossingen mogelijk zijn. Soms vraagt dat tijd, creativiteit of
samenwerking, maar er bestaan wel degelijk keuzes en alternatieven.
Bij een probleem is de oplosbare mogelijkheid aanwezig.
Het feit dat men een teamcoaching wil, is oplosbaar, zij het op een andere manier dan de
opdrachtgever had verwacht. Een probleem geeft hoop: er zijn opties, er kan beweging komen. Een
beperking daarentegen vraagt om ermee te leren omgaan, zodat de energie niet blijft wegvloeien in
vruchteloze pogingen tot verandering.
1.3 De relatie tussen problemen en beperkingen
Beperkingen en problemen hangen vaak samen. Uit beperkingen ontstaan problemen, en soms
verandert een probleem in de loop van de tijd in een beperking. Een probleem dat niet op relatief korte
termijn oplosbaar is, bekijk je als een beperking.
1.4 De valkuil van verwarring
Het onderscheid lijkt op het eerste gezicht theoretisch, maar in de praktijk maakt het een wereld van
verschil in hoe een team ermee omgaat. Wanneer we alles als een probleem beschouwen, lopen we
het risico energie te steken in situaties die in wezen niet oplosbaar zijn. Wanneer we alles als
beperking benoemen, dreigt moedeloosheid.
Een beperking hoeft niet te betekenen dat alles vastzit. Het gaat erom hoe we ermee omgaan. Vaak zijn
kleine stappen, creatieve oplossingen of een andere manier van kijken voldoende om het gevoel van
machteloosheid te doorbreken.
2 De vrijblijvende relatie
Soms wordt je als teamcoach gevraagd om een team te begeleiden, terwijl er bij het team zelf weinig
of geen vraag leeft. = Er leeft geen coachingsvraag bij het team. Het vraagt een andere houding van de
coach.
Twee types:
1. Er is volgens het team geen probleem
Er is geen probleem, maar iemand anders vindt van wel. Er is geen beleving van nood of
urgentie. Het is belangrijk dat de coach dit erkent en niet probeert een probleem te creëren
waar het team er geen ervaart. Ook het team overtuigen dat er een probleem is, werkt niet en
roept weerstand op.
2. Er is wel een probleem, maar het team ziet jou niet als de geschikte persoon om hen te
helpen
Er is wel een probleem, maar daar is onze hulp niet bij nodig. Weerstand kunnen we
beschouwen als nuttige informatie
Als coach gaan we op zoek naar de betekenis achter de weerstand.
• Het team is misschien nog niet klaar voor teamcoaching.
• Het team heeft mogelijk een eigen beeld van wat teamcoaching inhoudt en weet misschien
nog niet of jij dat kunt bieden.
• Het team maakt duidelijk dat jij wilt komen coachen rond een thema wat er volgens hen
helemaal niet is.
Of nog hypotheses…
,Wat doe je op zo’n moment?
1. Plaats de coachee of het team opnieuw in de actor-rol: Nadat je de coachee of het team even
hebt laten ventileren en geluisterd hebt, kan je een aantal vragen stellen om hen opnieuw in de
actor-rol te plaatsen.
2. Zie de positieve intentie van het team: Wanneer een team zich in een vrijblijvende relatie
bevindt, is het verleidelijk voor de coach om vooral de weerstand en de afwijzing te zien. Elke
uiting van weerstand vertelt iets waardevols.
3. Vraag wat ze in de plaats willen: Samen zoeken naar wat wel mogelijk is. Wat kunnen we doen
om deze bijeenkomst toch een beetje nuttig te maken? Welke onderwerpen kunnen we
vandaag dan wel bespreken?
Wat doe je beter niet op zo’n moment?
1. Jezelf verantwoorden: Zo ontstaat er een machtsstrijd, waarin het gaan over meeste legitimiteit
2. Overtuigen: Bewijzen dat we wel iets te bieden hebben → Jullie hebben dit echt nodig.
3 De zoekende relatie
De coach neemt een zoekende houding aan ten aanzien van het team. De coach weet niet beter, maar
zoekt nieuwsgierig mee. Vertrekken vanuit de overtuiging dat het team zelf de deskundige is van zijn
functioneren en context. De coach is iemand die het team helpt zijn eigen antwoorden te ontdekken.
Op zoek naar de werkbare coachingsvraag van het team. + houding van niet-weten
Door samen te zoeken:
• Ontstaat vertrouwen, omdat het team voelt dat het zelf de richting mag bepalen
• Groeit eigenaarschap, want oplossingen worden niet opgelegd, maar gevonden binnen team
• Ontstaat verantwoordelijkheid, omdat de veranderingen van binnenuit komt
4 De consulterende relatie
Wanneer een team helder weet waaraan het wil werken, maar nog niet goed weet hoe ze dit moeten
aanpakken. Het verschil met de zoekende relatie is dat er al duidelijkheid bestaat over het doel, maar
dat de concrete stappen om daar uit te komen nog onduidelijk zijn. Ze zijn gemotiveerd en bereid tot
verandering. Ze voelen dat er iets nodig is, maar missen nog de aanpak, de methodiek, de structuur
om hun doel te bereiken.
De oplossingsgerichte teamcoach maakt de krachten zichtbaar.
• Er is een duidelijke hulpvraag.
• Het team weet dat het wil, maar niet hoe het dit moet bereiken.
• Het team geeft expliciet aan open te staan voor tips of suggesties.
• Er is bereidheid tot experimenteren. Het team wil nieuwe werkwijzen uitproberen/reflecteren
5 De expertenrelatie
De relatie waarin het team goed weet waar het naartoe wil. Er is duidelijkheid over de gewenste
situatie en men heeft de krachtbronnen om dit te realiseren. Het team heeft zijn eigen handleiding
leren kennen en gebruikt deze om zelfstandig verder te gaan. Van coach naar supporter. Als coach
vooral supporteren, complimenteren en valoriseren.
Je fungeert als klankbord, iemand die het team helpt stilstaan bij de vooruitgang die al is geboekt en
uitnodigt om datgene wat werkt nog meer te doen. Vragen kunnen zijn: Hoe hebben jullie dat bereikt?
Wat zegt dat over jullie sterktes? In welke andere situaties kunnen jullie dit nog toepassen?
Voor de coach vraagt dit vertrouwen en bescheidenheid. Ruimte geven, bevestigen en complimenten.
,Hoofdstuk 3: Een andere kijk op lastige mensen
1 Lastig gedrag en lastige mensen
We moeten erkennen dat er mensen zijn waarmee je veel moeilijker overweg kan dan met andere
mensen. Mensen stellen inderdaad lastig of complex gedrag. Wat de ene persoon als lastig
beschouwd, is voor de ander persoon gedrag dat volkomen acceptabel is.
Lastige mensen: Mensen die heel regelmatig hetzelfde ‘lastige’ gedrag stellen en waar we vaak een
label op kleven zoals ‘de zeurkous’, ‘de arrogante persoon’, ‘de negativist’,…. De labels die we erop
kleven zijn afhankelijk van de persoon die ze geef. Is de irritatie groot, dan zal er vaak een krachtterm
gebruikt worden om te illustreren dat het echt wel lastig is met deze persoon.
Wat we bepalen als lastig gedrag is een subjectieve beleving. Bv. samenwerken met iemand die stil is
en geen eigen mening geeft (irritant of juist goed geconcentreerd kunnen werken)
2 Een teamlid is meer dan het lastige gedrag dat hij stelt
Als men mij zou afrekenen op mijn slechtste momenten, dan kan je me bestempelen als slechte
collega of vriend. Gelukkig rekenen de meeste mensen anderen doorgaans niet af op hun slechtste
moment. → Mensen zijn zoveel meer dan hun lastig gedrag.
Toch is het een uitdaging om niet te focussen op het lastig gedag.
3 Het gevaar van een label … een selffulfilling prophecy
Als we mensen een label opplakken van een lastig mens komt daar automatisch bij dat mensen veel
van dit gedrag ook zullen bekijken vanuit deze bril. Het wordt als het ware een verwachtingspatroon
van de omgeving of maatschappij. De voorspelling maakt zichzelf waar, doordat mensen erin geloven.
De persoon weet dat mensen hem arrogant vinden. Hij beschouwt dit als een deel van zichzelf en
hanteert het ondertussen ook als een verwachting of eis waaraan hij mag en moet voldoen.
Wanneer we een bepaald label op iemand hebben geplakt, hoeven we de persoon niet telkens te
analyseren en evalueren → cognitieve efficiëntie.
4 Wat zegt het lastig gedag van de ander over jou?
Wat je als lastig bij een ander ervaart, zegt iets over jezelf. Het is mogelijk dat je zelf de
tegenovergestelde kwaliteit bezit van het lastig gedrag dat de ander stelt.
5 De beschermende of helpende rol van het lastig gedrag
Een probleem is ook helpend of beschermend. Een probleem is niet iets ‘slechts’ of ‘fout’ waar we
sowieso vanaf moeten, nee het helpt ons vaak ook.
Ook de persoon die het ‘lastige’ gedrag stelt, kan een goede reden hebben om dit gedrag te stellen. Het
lastig gedrag kan beschermend of helpend zijn om zich staande te houden.
6 Achter het lastig gedrag schuilt vaak een mooie kernkwaliteit
Als een lastig persoon wat minder lastig gedrag stelt, ontdekken we vaak een positieve eigenschap. Bv.
Negativist → kritische nadenker of realistisch ingesteld. → Kernkwadrant-model van Daniel Ofman
• Kernkwaliteiten zijn kwaliteiten die je van nature bezit
• Een valkuil is de negatieve eigenschap die ontstaat als men te veel doorschiet in zijn kwaliteit
,7 Achter het lastige gedrag schuilen behoeften
Deze persoon wil iets behouden of verkrijgen, maar heeft het gevoel dat er geen rekening wordt
gehouden met haar behoefte. Ze komt op voor haarzelf, maar helaas niet op een manier die sociaal
aanvaardbaar is. → Behoeften zijn de drijvende kracht achter al ons gedrag.
8 Lastig gedrag als gevolg van onvervulde basisbehoeften
Mensen stellen soms lastig gedrag omdat ze het gevoel hebben dat hun basisbehoeften niet vervuld
worden. Ieder individu heeft nood aan autonomie, erkenning voor zijn competenties en
verbondenheid. (ABC-model) Wanneer motivatie ontbreekt, stellen mensen lastig gedrag.
• Autonomie: gevoel van keuze en vrijheid in het handelen, denken en voelen
• Verbondenheid: voelen van connectie met anderen
• Competentie: je bekwaam voelen om je gewenste doelen te bereiken
Zelfdeterminatietheorie
1. De behoefte aan autonomie
Zelfstandigheid en recht hebben om je eigen weg te bepalen. Je kan kiezen wat je doet en ervaart
daardoor een vorm van vrijheid, zelfbeschikking en verantwoordelijkheid.
Wanneer de behoefte aan autonomie niet erkend wordt, ontstaan er problemen in de samenwerking.
Mensen worden dan als het ware ‘lastig’.
NIVEA = niet invullen voor een ander
2. De behoefte aan competentie
Het gevoel “Ik kan iets betekenen, ik kan iets goed”. Mensen willen ervaren dat ze bekwaam zijn, dat
hun bijdrage telt, en dat ze kunnen groeien in wat ze doen. Wanneer dat gevoel bedreigd of ondermijnd
wordt, proberen ze vaak onbewust hun zelfbeeld te beschermen.
3. De behoefte aan verbondenheid
Het gevoel “Ik hoor erbij, ik wordt gezien en gewaardeerd”. In iedere organisatie verlangen mensen
naar erkenning en wederkerigheid. Ze willen zich niet enkel nuttig, maar ook verbonden voelen.
Wanneer die behoefte vervuld wordt, ontstaat er vanzelf samenwerking, loyaliteit en bereidheid om
elkaar te helpen. Wanneer mensen zich niet verbonden voelen, gaan ze op zoek naar manieren omdat
gemis te compenseren.
, DEEL 2: INTERVISIE
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte intervisie?
1 Intervisie
Intervisie, supervisie, coaching en counseling zijn termen w-die we vaak door elkaar gebruiken. Deze
verschillende vormen van begeleidingskunde delen het doel mensen leren reflecteren. Onder
reflecteren verstaan we je eigen handelen, gedachten en gevoelend analyseren en aftoetsen aan
waarvoor je wil staan, wie je wil zijn en wat men van jou in een gegeven context verwacht.
De deelnemers krijgen door hun deelname aan intervisie zicht op:
• Hun eigen sterktes en kwaliteiten
• Andere invalshoeken
• Het feit dat ze er niet alleen voor staan
• Zicht op een andere werkcontext, op hoe anderen successen boeken en omgaan met
problemen
Intervisie is een bijeenkomst waarbij mensen in een veilig klimaat reflecteren over werkgerelateerde
situaties via de uitwisseling van ervaringen, cases of video-opnames. De focus ligt op de ontwikkeling
van de deelnemers. In een veilig klimaat reflecteren over werk-gerelateerde situaties.
Een intervisor biedt structuur en leidt het gesprek
1 De casusinbrenger
De casusinbrenger is iemand die een casus ter bespreking aanreikt. Meestal gaat de casus over een
probleemsituatie. Toch is het ook mogelijk dat je een succes presenteert. Soms mag je de volledige
groep beschouwen als casusinbrenger.
2 De intervisor
De intervisor is vooral een bewaker van tijd, structuur en resultaat. Zijn aanwezigheid kenmerkt zich
door afwezigheid. Hiermee bedoelen we dat hij zijn interventies zo veel mogelijk beperkt.
Een intervisor is een procesbegeleider en neemt de positie aan van ‘not knowing’. Dit betekent dat hij:
• Niet weet wat het is om in de ander zijn positie te staan
• Hij geen expert is van de inhoud en dus niet alle antwoorden op de vragen weet.
Een intervisor is geen inhoudelijk expert.
3 De groep
Met duidelijke afspraken en een goede samenstelling van de groep creëer je de basis van een
succesvolle intervisiegroep. Een goede samenstelling betekent dat mensen bereid zijn om met elkaar
in zee te gaan, dat de verwachtingen op elkaar zijn afgestemd en dat er weinig hiërarchische
verschillen zijn.
Een intervisiegroep met weinig hiërarchische verschillen werkt vaak het best.
