Teamcoaching en intervisie
Les 1 (ON CAMPUS)
Inhoud
1. De oplossingsgerichte mindset
2. Oplossingsgerichte teamcoaching
1. Het vierstappenmodel
2. Enkele technieken: reteaming, circkeltechniek, …
3. Deep democracy
In het leerpad word je uitgenodigd om verder in te zoomen op het oplossingsgericht gedachtengoed.
Zie videofragment ‘Bewezen effect’
Oplossingsgerichte mindset
Oplossingsgericht = Verschillende manieren om tot hetzelfde resultaat te komen
Teamcoaching = kan je niet perfect voorbereiden, sommige methodieken kunnen werken anderen
niet, je moet aanpassen aan je doelgroep
Proces begeleiden naar een bepaalde doelstelling
Doelstellingsvraag
Doelstellingsvraag = wat moet er zeker bereikt zijn op het einde van dit traject?
• Leidinggevende laten nadenken over wat ze willen bereiken, wat het resultaat moet zijn
• Belangrijk om te stellen, omdat je deze vraag anders vaak zelf gaat invullen
• Vaak wordt er vertrokken vanuit negatie → dat moet er uit (je moet weten wat ze wel willen en
niet wat ze niet willen)
Bv niet: wij willen geen conflicten → wat willen jullie dan wel, hoe ziet dat eruit? Wat is een goed
functionerend team voor jullie?
• Als teamcoach in de rol blijven dat je niets weet en vragen stellen
• Er moet geloof en hoop zijn dat je de doelstelling kan bereiken
Het maakt vaak niet uit waar we beginnen & je moet niet tot het einde blijven
Oplossingsgericht is vrij waarderend, maar tegelijkertijd ook feiten benoemen.Veel meer doen dan
enkel complimenten geven
Binnen het oplossingsgerichte heb je meer interesse in de momenten die werken, juist zijn. Het is
goed, MAAR= je haalt u compliment onderuit door het woord ‘maar’ te gebruiken
Joinen = maken van contact met mensen → basis!
Probleemgericht denken
• Beschrijving vd huidige situatie
• Verzamelen van gegevens/informatie
• Analyse van gegevens/ zoeken naar oorzaken Interventies bepalen
• Evalueren en bijsturen
→ Nuttig wanneer het wel voorspelbaar is
• Op zoek gaan naar oorzaak en dit oplossen
• Minder in een team
→ Als je probleemgericht denken gebruikt binnen een team, krijg je een neerwaarts spiraal
,Dr. Alfred Korzybski → the map is not the territory !!! = de werkelijkheid op zich bestaat niet echt
• Binnen een team krijg je een verhaal, maar je krijgt nooit volledig te horen hoe het in elkaar zit
• Achtergrondinformatie hebben we niet altijd nodig
→ We maken voortdurend denkfouten, redeneerfouten waardoor we de werkelijkheid
We (onze hersenen) onthouden stuken, waardoor verhalen herschreven worden. Herinneringen
worden herschreven. We blijven veel te lang hangen om tot het juiste verhaal te vinden, terwijl dit niet
haalbaar is.
Negaties worden heel snel onthouden (niet denken aan een roze olifant, dan denk je er wel aan).
Een doelstelling binnen teamcoaching (eerst vermelden wat ze niet willen bv. we willen geen spanning
in het team) valkuil → we denken dat we weten wat deze mensen wel willen, we vullen het zelf in, maar
eigenlijk weet je nog niets. Het moet dus een reflex worden om direct te vragen wat ze daar uit
verstaan.
Oplossingsgericht denken oefening
Elke uitkomst van de rekensom is 9: Alles wat te zwart wit wordt
toegepast in de praktijk gaat niet werken. Je gaat de mensen die je
begeleid kwijtraken als je over positieve zaken begint.
Het maakt niet uit waar we beginnen in teamcoaching: Gevolg?
Team kan kiezen waar we beginnen in de teamcoaching. Je bent
expert op vlak van begeleiding en niet op vlak van
Er zit een kader rond. We werken rond een kader.
10 rekensommen en 1 fout: Je kan af en toe een fout maken. Dit is
het verschil tussen oplossingsgericht en probleemgericht denken.
Bij probleemgericht denken wordt eerst wordt de fout benoemd. Wat zit er goed in het team heeft meer
interesse ipv wat loopt er mis in een team? → We gaan de ruimte geven om de problemen te
bespreken, we gaan wel voldoende ruimte laten om ruzies, moeilijkheden te bespreken.
Praten over de gewenste toekomst. Luisteren naar een verhaal vanuit de sterktes.
Woord positief: We gaan de krachten en resources naar voren brengen maar we moeten ons wel
afstemmen op de mensen.
Je moet joinen met de groep die voor jou zit. Inzetten op het maken van contact bv. taal aanpassen, …
Bv. Ruzie tussen collega’s maakt niet uit wel hoe kunnen jullie terug professioneel gaan samenwerken
Probleemgericht denken is vaak nuttig
Minder bij het werken met mensen
Bv. tandpijn = niet op een oplossingsgericht manier MAAR
oorzaak van het probleem zoeken en oplossen →
Problemen aanpakken en oplossen
Probleemgericht denken
1. Beschrijving van de huidige situatie
2. Verzamelen van gegevens/informatie
3. Analyse van gegevens/zoeken naar oorzaken
4. Interventies bepalen
5. Evalueren en bijsturen
Uitleg: We zoeken naar oorzaken. Wat maakt dat het vorige keer niet gewerkt heeft. Ja maar die
persoon is ook schuldig, … mensen zakken.
,= Je krijgt ontevreden mensen → Wat wel doen? Graven naar hoe zat het allemaal in elkaar in plaats
van zoeken naar de gewenste situatie.
Probleemgericht → Oplossingsgericht
= Hoop → Als je probleemgericht denken gebruikt binnen een team, krijg je
een neerwaarts spiraal Dr. Alfred Korzybski → the map is not the territory
Binnen een team krijg je een verhaal, maar je krijgt nooit volledig te horen
hoe het in elkaar zit Achtergrondinformatie hebben we niet altijd nodig
Wat past bij de handleiding van deze persoon (niet enkel uitleggen hoe probleem aanpakken)
Succesanalyse (leren uit successen en leren uit problemen)
Het opzet van oplossingsgerichte interventie is dat mensen moeten vrolijk buitenkomen.
Het vierstappen model
Het voorspel
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Wat is de kleine volgende concrete stap? Welke actie(s) gaan jullie ondernemen?
Het naspel
Het voorspel
= Alles wat gebeurt voor de teamcoaching zelf
Stel en doelstellingsvraag
• Contractering met de opdrachtgever
o Eerste indruk
o Joinen met opdrachtgever
o De coachingsvraag
o Praktische afspraken
Eerste indruk
We schrijven automatisch kenmerken aan iemand toe op basis van een indruk zonder dat je ze kent.
• Verlies uzelf niet in het zoeken naar de waarheid
• Het verhaal dat mensen vertellen is niet altijd de werkelijkheid/hoe de situatie gelopen is.
Iedereen verteld een verhaal op zijn eigen manier.
Joinen
= Inzetten op het maken van contract met mensen
• Wat betekent dit voor jou?
• Kan je hier iets meer over vertellen?
• Hoe ben je op dit idee gekomen?
• Hoe is deze interesse ontstaan?
• Wat drijft jou hierin?
• Met wie zou je dit willen delen?
Je doet dit met iedereen in het team
,Coachingsvraag en praktische afspraken
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Welke actie(s) gaan jullie ondernemen?
Het naspel
= Intervisie mag niet te lang of te kort zijn.
Het vierstappenmodel: Wat brengt jullie hier? – Stap 1
De reden van een samenkomst is vaak ‘een probleem’. Het loopt niet goed in een team en men nodigt
een teamcoach uit om een oplossing te vinden.
Soms wordt een teamcoach ook gevraagd om een team te coachen zodat ze optimaal gebruik kunnen
maken van de mogelijkheden waarover het team beschikt. Dankzij een teamcoaching tracht men het
potentieel van het team te vergroten.
Ventileren vervult een belangrijke functie: het helpt mensen om hun spanningen onder woorden te
brengen en geeft hen het gevoel dat ze veilig hun hart kunnen luchten. Het wijst bovendien op
vertrouwen tussen collega’s. Risico: als het gesprek doorslaat in klagen en negatieve focus, dan
trekken mensen elkaar verder naar beneden. → gebruik de oefening engel en duivel (p.32)
‘Erken de gevoelens van ieder teamlid, ook al zijn deze negatief.’ → Hoor en erken mijn gevoelens, voor
ik bereid ben mee te stappen in verandering.
Geen goednieuwsshow
• Intervisie is meer dan spelletjes in de jeugdbeweging
• Meer dan een mooie tekst
• Focus niet onmiddellijk op de oplossing
• Alles wat zwart-wit is, werkt niet
Focus niet onmiddellijk op de oplossing
• Meer dan enkel pijnpunten blootleggen
• Praat ook over het probleem
• Niet wetende positie: je weet niet wat een goed draaiend team is.
• We denken dat we heel veel weten maar eigenlijk weten we niks
• Als er een probleem is in het team niet direct oplossen!
• Consulterende relatie: advies geven plaatst mensen niet in hun kracht en we gaan altijd blijven
bij? Aanvullen
• Niet intrappen om te zeggen: goed van jou, doe zo verder
Dit heeft te maken met verschillende zaken
• Mensen maken redeneringsfouten
Bv. roken is niet erg want ik ken 3 mensen die desondanks nog gezond zijn.
• Irrationele gedachten kleuren de beleving van de werkelijkheid
Bv. ik weet veel te weinig van oplossingsgericht denken dus ik kan er nu nog niks mee doen
• Onze zintuigen kleuren onze beleving van de realiteit (bv ikea effect, omdat je de kast zelfs in
één hebt gestoken, gaat de kwaliteit van de kast omhoog. Als mensen iets zelf in elkaar
steken/bedenken dan stijgt de subjectieve waarde van dat product. Zelfgebakken taart ipv
, bakker taart.)
Bv. beeld is al afgewerkt voor je het helemaal gezien hebt
• We houden van onze eigen projecten.
• We willen erbij horen
Bv. mee roddelen, je hoort nooit de volledige verhalen
• Herinneringen worden herschreven. De manier waarop het verhaal verteld wordt.
o Hersens onthouden woordbeelden, heel veel info verdwijnt.
o Negatie= eerste dat er verdwijnt
• Een teamcoach verduidelijkt het onderscheid tussen problemen en beperkingen
Bv. we kunnen het team niet uitbreiden volgens de regels, dus we kijken naar de problemen die
hieruit voortvloeien. Jij moet als teamcoach duidelijk maken wat een beperking is en een
probleem
Beperking → zaken die niet veranderbaar of oplosbaar zijn (op relatief korte termijn),
problemen zijn dat wel. Bv. ligging van organisaties, grootte van een team
Het vierstappenmodel: Waar willen jullie naartoe? – Stap 2
In een teamcoaching is het noodzakelijk om de doelstelling helder te krijgen. Dit gebeurt in de tweede
stap van het vierstappenmodel. Een doelstelling is steeds beschreven in positieve termen. Wanneer je
een negatieve formulering gebruikt, weet je enkel wat een team niet wil in plaats van wat men wel wil.
Een teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken.
Enkele technieken die je kan gebruiken om stap 2 concreet te maken:
1. Wondervraag: het is een vraag die het team uitnodigt om zich te verplaatsen in de situatie alsof
de doelstelling al bereikt is of men al een oplossing gevonden heeft voor het probleem. → Stel
je eens voor dat …
Van klagen naar hoop en mogelijkheden → Door de wondervraag en de vervolgvraag verschuift
het gesprek van klagen naar hoop en mogelijkheden.
2. Brief uit de toekomst: de toekomst wordt gedeeltelijk gecreëerd en is deels onderhandelbaar.
Je nodigt iemand uit om een brief te schrijven naar zichzelf over zichzelf. De briefschrijver
wordt uitgenodigd om in de toekomst te staan, te kijken en te beleven hoe het daar is. Hij
maakt een sprong in de tijd en kijkt hoe hij daar is geraakt. → Werkt verhelderend en is
motiverend, concretiseren waardoor je beter zicht krijgt op wat je precies wil bereiken.
3. Geef jezelf een ‘A’ (Techniek van Benjamin Zander): lesmethode brief schijven waarin ze
beschrijven wie ze aan het eind van het jaar willen zijn. → Moedigt aan om zich hun toekomst
zelf voor te stellen en stimuleert een positieve instelling.
4 basisstappen van oplossingsgericht coachen
Wondervraag
• Stel dat jullie een goed draaiend team zijn, hoe werkt dat dan?
• Hoe ziet dat eruit voor cliënten, context, …
,Het vierstappenmodel: Wat werkt er al? – Stap 3
In ieder team doet men al een aantal dingen die werken en ieder team beschikt ook over een aantal
krachtbronnen en sterktes. Soms is dit niet meer goed zichtbaar omdat de probleemsituatie als te
groot of sterk aanwezig beschouwd wordt. → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken
Een teamcoach nodigt een team uit om heel concrete voorbeelden te geven. Hoe concreter, hoe beter.
Het wordt dan tastbaar.
• Complimenteren en valoriseren: het waarderen of herwaarderen van de krachten wat in het
team zit bv. amai jullie werken dat gewoon uit! Voorzichtige manier complimenteren =
valoriseren
o Coping vragen gebruiken, zorgen ervoor dat je krachten en sterktes naar voor gaat
halen (hoe hou je het vol, hoe doe je het om alles draaiende te houden?)
• We zijn suggestief, maar ook niet te suggestief…
o Vragen zoals: ‘Hebben jullie er al eens aan gedacht om dit op de volgende manier uit te
proberen?’, waarbij de teamcoach beschrijft hoe het geprobeerd kan worden, zijn te
suggestief.
Als je 1 iemand complimenteert in een team ga je andere automatisch verminderen.
Het vierstappenmodel: Wat is de kleine volgende concrete stap? Welke
actie(s) gaan jullie ondernemen? – Stap 4
Na het verkennen van de huidige situatie, het benoemen van de gewenste toekomst en het zichtbaar
maken van bestaande sterktes, gaan we over tot het omzetten van de woorden in daden.
Een kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect.
Vaak is een kleine, haalbare stap hetgeen die de deur opent naar een groter effect. Wanneer een team
concrete acties formuleert, ontstaan er vaak veel ideeën tegelijk. → Keuzes maken zonder dat mensen
afhaken en iedereen meenemen in het beslissingsproces.
1. Laat iedereen aan bod
2. Verken in plaats van af te wijzen
3. Van wens naar actie
Waarom kleine stappen?: Ze zijn haalbaar, ze geven vertrouwen, zelfs een kleine stap doorbreekt de
situatie waarin ze vastzitten.
De besluitvorming vanuit Deep Democracy
1. Stap 1: Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Stap 2: Empower de minderheidsstem → Wie denkt hier anders over?
3. Stap 3: Breek uit: verspreid de ‘nee’ → Wie herkent dit?
4. Stap 4: Raak de wijsheid → Wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
Notities
• Welke actie gaan jullie ondernemen?
o Techniek deep democracy gebruiken
• Betrek iedereen bij de keuze… (Deep democracy)
o Als je de minderheid niet meehebt in een beslissing gaan deze haaien worden en
saboteren DUS beslissing nemen met meerderheid maar wel voldoende luisteren naar
minderheid
,Als je een meerderheid hebt moet je aan de minderheid vragen wat zij nodig hebben om hier mee
akkoord te gaan. De minderheid die zich niet laat horen, op de voorgrond krijgen.
1. Wat moet ik doen om jou hier in mee te krijgen?
2. Wie denkt er nog zo over?
• Empower de minderheidsstem: ga
actief op zoek naar de ‘nee’: wat
heb je nodig om hierin mee te
stappen?
• Het concretiseren van de actie
• Sabotagegedrag bedekt/open
• Empower de minderheidsstem: ga actief op zoek naar de ‘nee’ bv. Niemand wil de ppt en jij
wel. Wie denkt hier nog zo over? → er gaat bijna altijd een minderheid zijn
De kers op de taart: Reteaming
• Inzoomen op de voordelen: wat zijn de voordelen? Zijn er ook voordelen op privé gebied?
• Het normaliseren van een mogelijke tegenslag
• Het creëren van hoop: zichtbaar maken sterktes, successen uit het verleden
• Supporters betrekken: wie kan ons nog helpen?
Het naspel
Blijf het collectieve gebeuren stimuleren: je blijft niet alles coachen het team kan ook zelf dingen
aanpakken. Van coach naar supporter.
Reteaming Ben Furman: Reflectie en blik op de toekomst
Reteaming = reflectie en blik op de toekomst → starten vanuit de werkelijkheid (stappen niet letterlijk
instuderen!!!) 1 van de gemakkelijkste manieren om een team te coachen
Wat is jullie werkelijkheid
• Wat zit er goed?
• Wat zouden anderen zeggen waarover ze tevreden zijn?
• Wat willen jullie zeker blijven doen?
• Wat kan er anders?
Het gebruik van de flow chart in teamcoaching.
Hoe geef je een coachovereenkomst vorm als externe coach.
,Leerpad: Deep Democracy
Verbinding door Deep Democracy – Jitske Kramer
Corporate Antropoloog = studie naar hoe vormen culturen mensen en hoe vormen mensen culturen.
Kijken naar de groep is het vertrekpunt. Hoe verbinding maken? GGD: verbinding voor
gemeenschappelijkheden, elkaar leren kennen. Kunnen we ook verbinding maken door de verschillen?
Een corporate antropoloog staat stil bij die verschillen, als 1 iemand in de groep verschilt, benaderen
uit interesse ipv zeggen ‘doe eens even normaal’.
We moeten onszelf uitdagen om anders te kijken naar anderen die het pad anders bewandelen.
Hoe zorg je als trainer van een groep dat alle stemmen gehoord worden? → Inclusie: open werkcultuur
waar je met elkaar en van elkaar kunt leren, beleven. Je mag hetzelfde zijn, je mag anders zijn (wees
jezelf en pas aan).
8 inclusieprincipes
1. Kloon niet
2. Zie de macht van macht: je ziet het niet altijd, maar het is er altijd
Wat is normaal? Wie bepaalt dat?
Ranking zie je niet als je in de spiegel kijkt, maar wordt alleen voelbaar in de interactie met
anderen.
3. Daag de waarheid uit
4. Geniet van het onbekende
5. Niet of/of, maar en/en
6. Zoek actief naar het alternatief: hoe zorgen we ervoor dat de wijsheid van de minderheid
gehoord wordt?
De groep is een ijsberg met een groepsbewuste (iedereen weet wat er speelt) en
groepsonbewuste (niet iedereen is op de hoogte). → Wijsheid/potentieel (gecombineerde
kennis van de groep: kunnen zeggen wat gezegd moet worden)
7. Varieer in ritme
8. Doe het samen
Deep democracy: De wijsheid van de minderheid
Gaat over het idee dat de wereld in principe democratisch is, want alles is. Niets heeft betekenis van
zichzelf. Mensen geven er betekenis aan, veel mensen → het wordt gezien als waar → Cultuur
Het is een visie, een manier van denken en tegelijk ook een methodiek met een stappenplan (lewis
methode), tools en technieken.
Opgericht door: Arnold Mindell en Myrna Lewis
The art of Deep Democracy – Fanny Matheusen
Deep =
1 Een nieuwe nodig om met elkaar aan de slag te gaan en de macht te gaan herverdelen die meer past
bij de nieuwe samenleving waar we deels inzitten.
2 Samen besluiten nemen vraagt het dieper graven dan alleen het topje van de ijsberg. Top (rationeel
cognitief materiaal), deep (expliciet aan de slag met de onderstroom of wat onder de waterlijn ligt:
emotionele, lichamelijke, verbeelding en gezamenlijke dromen)
,Roots deep democracy
Arnold Mindell: Leadership is a group project, and all of us are necessary to fill it. Wise leaders wil
realize this and encourage their groups to develop their own evolving leadership potential.
Myrna Lewis: gedachtegoed van Mindell vertaald naar de werkvloer (methode, tools).
WHY
Deep deomacracy wil iedereen aan boord!
• Gebruik maken van de wijsheid van de groep
• De sabotagelijn in toom houden
HOW
• Z: Zeg alles
• E: Empower de nee-stem
• B: Breek uit
• R: Raak de wijsheid en voeg toe
• A: Aangaan van spanning en conflict
Belangrijkste zaken van de Deep Democracy:
1. Het is een soort filosofie, een kijk op groepen/groepsdynamica die ander is (door de nieuwe
inzichten vanuit de kwantumfysica)
2. Een set van heel veel hanteerbare tools (stapsgewijs)
3. Hoe deze methode wordt toegepast is heel belangrijk, de manier waarop (navigeren en
groeien)
WHAT
• Wakker worden aan de wereld
• Relaties en persoonlijke groei verdiepen
• Oplossen van spanning en conflict
• Een inclusievere cultuur creëren thuis, op de werkvloer en in de samenleving
• Creatieve en innovatieve besluiten
DD = Magie?
Het werkt anders
• Consent ipv consensus: traag in besluitvorming, snel in implementatie
• Mensen die een verschil durven maken. Die het gesprek met elkaar durven aangaan
• Omarmen van conflict
Change will not come if we wait fors ome other person or some other time. We are the ones we’ve
been waiting for. We are the change that we seek.
, Les 2 (ON CAMPUS): Oplossingsgerichte intervisie
Traditionele en oplossingsgerichte intervisie
Doelstelling
1. Op een oplossingsgerichte manier kunnen deelnemen aan een intervisie.
2. Een intervisie kunnen leiden op een oplossingsgerichte manier
Het kwadrant van Haesun Moon
Ontstaan: Haesun Moon gelooft dat gesprekken de wereld kunnen veranderen, het creëren van
dialogische voorwaarden waarin mensen deelnemen om hun gewenste verandering te verbeelden en
uit te voeren.
De horizontale lijn is de tijdlijn van het verhaal. Links hebben we het verleden en rechts hebben we de
toekomst.
De verticale lijn kan je de lijn van inhoud van het verhaal noemen. Tijdens een coachingsgesprek kan
het verhaal van mensen in kaart worden gebracht op een spectrum tussen goede en minder goede
dingen.
Dialogic Orientation Quadrants
We starten in het midden
We starten in het midden en daar staat een hart:
• Je moet je cliënt graag zien, respect voor opbrengen en waarderen
• Midden staat ook voor joining
Joining= inzetten op het maken van contact
Bv. Leerkracht heeft een moeilijke band met een leerling maar die gaat inzetten op het maken van
contact met de jongere → hij gaat gaan kijken naar de voetbal, voorbeeld van joinen
Bv. psychologe die samen de afwas doet met de jongere van de leegroep
Tijdslijn → de toekomst interesseert ons het meest, want het verleden kunnen we toch niet veranderen
Je hoeft niet alles te weten van het verleden en je moet er niet te lang bij stil staan
Bovenaan plaatsen we waar we meer van willen = verkennen
Beneden plaatsen we de zaken waar we minder van willen = erkennen
• Iemand verteld over zijn problemen dan gaan we deze problemen gaan erkennen
Bv. ik verzuip in het werk = heden en je wil er minder van
Les 1 (ON CAMPUS)
Inhoud
1. De oplossingsgerichte mindset
2. Oplossingsgerichte teamcoaching
1. Het vierstappenmodel
2. Enkele technieken: reteaming, circkeltechniek, …
3. Deep democracy
In het leerpad word je uitgenodigd om verder in te zoomen op het oplossingsgericht gedachtengoed.
Zie videofragment ‘Bewezen effect’
Oplossingsgerichte mindset
Oplossingsgericht = Verschillende manieren om tot hetzelfde resultaat te komen
Teamcoaching = kan je niet perfect voorbereiden, sommige methodieken kunnen werken anderen
niet, je moet aanpassen aan je doelgroep
Proces begeleiden naar een bepaalde doelstelling
Doelstellingsvraag
Doelstellingsvraag = wat moet er zeker bereikt zijn op het einde van dit traject?
• Leidinggevende laten nadenken over wat ze willen bereiken, wat het resultaat moet zijn
• Belangrijk om te stellen, omdat je deze vraag anders vaak zelf gaat invullen
• Vaak wordt er vertrokken vanuit negatie → dat moet er uit (je moet weten wat ze wel willen en
niet wat ze niet willen)
Bv niet: wij willen geen conflicten → wat willen jullie dan wel, hoe ziet dat eruit? Wat is een goed
functionerend team voor jullie?
• Als teamcoach in de rol blijven dat je niets weet en vragen stellen
• Er moet geloof en hoop zijn dat je de doelstelling kan bereiken
Het maakt vaak niet uit waar we beginnen & je moet niet tot het einde blijven
Oplossingsgericht is vrij waarderend, maar tegelijkertijd ook feiten benoemen.Veel meer doen dan
enkel complimenten geven
Binnen het oplossingsgerichte heb je meer interesse in de momenten die werken, juist zijn. Het is
goed, MAAR= je haalt u compliment onderuit door het woord ‘maar’ te gebruiken
Joinen = maken van contact met mensen → basis!
Probleemgericht denken
• Beschrijving vd huidige situatie
• Verzamelen van gegevens/informatie
• Analyse van gegevens/ zoeken naar oorzaken Interventies bepalen
• Evalueren en bijsturen
→ Nuttig wanneer het wel voorspelbaar is
• Op zoek gaan naar oorzaak en dit oplossen
• Minder in een team
→ Als je probleemgericht denken gebruikt binnen een team, krijg je een neerwaarts spiraal
,Dr. Alfred Korzybski → the map is not the territory !!! = de werkelijkheid op zich bestaat niet echt
• Binnen een team krijg je een verhaal, maar je krijgt nooit volledig te horen hoe het in elkaar zit
• Achtergrondinformatie hebben we niet altijd nodig
→ We maken voortdurend denkfouten, redeneerfouten waardoor we de werkelijkheid
We (onze hersenen) onthouden stuken, waardoor verhalen herschreven worden. Herinneringen
worden herschreven. We blijven veel te lang hangen om tot het juiste verhaal te vinden, terwijl dit niet
haalbaar is.
Negaties worden heel snel onthouden (niet denken aan een roze olifant, dan denk je er wel aan).
Een doelstelling binnen teamcoaching (eerst vermelden wat ze niet willen bv. we willen geen spanning
in het team) valkuil → we denken dat we weten wat deze mensen wel willen, we vullen het zelf in, maar
eigenlijk weet je nog niets. Het moet dus een reflex worden om direct te vragen wat ze daar uit
verstaan.
Oplossingsgericht denken oefening
Elke uitkomst van de rekensom is 9: Alles wat te zwart wit wordt
toegepast in de praktijk gaat niet werken. Je gaat de mensen die je
begeleid kwijtraken als je over positieve zaken begint.
Het maakt niet uit waar we beginnen in teamcoaching: Gevolg?
Team kan kiezen waar we beginnen in de teamcoaching. Je bent
expert op vlak van begeleiding en niet op vlak van
Er zit een kader rond. We werken rond een kader.
10 rekensommen en 1 fout: Je kan af en toe een fout maken. Dit is
het verschil tussen oplossingsgericht en probleemgericht denken.
Bij probleemgericht denken wordt eerst wordt de fout benoemd. Wat zit er goed in het team heeft meer
interesse ipv wat loopt er mis in een team? → We gaan de ruimte geven om de problemen te
bespreken, we gaan wel voldoende ruimte laten om ruzies, moeilijkheden te bespreken.
Praten over de gewenste toekomst. Luisteren naar een verhaal vanuit de sterktes.
Woord positief: We gaan de krachten en resources naar voren brengen maar we moeten ons wel
afstemmen op de mensen.
Je moet joinen met de groep die voor jou zit. Inzetten op het maken van contact bv. taal aanpassen, …
Bv. Ruzie tussen collega’s maakt niet uit wel hoe kunnen jullie terug professioneel gaan samenwerken
Probleemgericht denken is vaak nuttig
Minder bij het werken met mensen
Bv. tandpijn = niet op een oplossingsgericht manier MAAR
oorzaak van het probleem zoeken en oplossen →
Problemen aanpakken en oplossen
Probleemgericht denken
1. Beschrijving van de huidige situatie
2. Verzamelen van gegevens/informatie
3. Analyse van gegevens/zoeken naar oorzaken
4. Interventies bepalen
5. Evalueren en bijsturen
Uitleg: We zoeken naar oorzaken. Wat maakt dat het vorige keer niet gewerkt heeft. Ja maar die
persoon is ook schuldig, … mensen zakken.
,= Je krijgt ontevreden mensen → Wat wel doen? Graven naar hoe zat het allemaal in elkaar in plaats
van zoeken naar de gewenste situatie.
Probleemgericht → Oplossingsgericht
= Hoop → Als je probleemgericht denken gebruikt binnen een team, krijg je
een neerwaarts spiraal Dr. Alfred Korzybski → the map is not the territory
Binnen een team krijg je een verhaal, maar je krijgt nooit volledig te horen
hoe het in elkaar zit Achtergrondinformatie hebben we niet altijd nodig
Wat past bij de handleiding van deze persoon (niet enkel uitleggen hoe probleem aanpakken)
Succesanalyse (leren uit successen en leren uit problemen)
Het opzet van oplossingsgerichte interventie is dat mensen moeten vrolijk buitenkomen.
Het vierstappen model
Het voorspel
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Wat is de kleine volgende concrete stap? Welke actie(s) gaan jullie ondernemen?
Het naspel
Het voorspel
= Alles wat gebeurt voor de teamcoaching zelf
Stel en doelstellingsvraag
• Contractering met de opdrachtgever
o Eerste indruk
o Joinen met opdrachtgever
o De coachingsvraag
o Praktische afspraken
Eerste indruk
We schrijven automatisch kenmerken aan iemand toe op basis van een indruk zonder dat je ze kent.
• Verlies uzelf niet in het zoeken naar de waarheid
• Het verhaal dat mensen vertellen is niet altijd de werkelijkheid/hoe de situatie gelopen is.
Iedereen verteld een verhaal op zijn eigen manier.
Joinen
= Inzetten op het maken van contract met mensen
• Wat betekent dit voor jou?
• Kan je hier iets meer over vertellen?
• Hoe ben je op dit idee gekomen?
• Hoe is deze interesse ontstaan?
• Wat drijft jou hierin?
• Met wie zou je dit willen delen?
Je doet dit met iedereen in het team
,Coachingsvraag en praktische afspraken
1. Wat brengt jullie hier?
2. Waar willen jullie naartoe?
3. Wat werkt er al?
4. Welke actie(s) gaan jullie ondernemen?
Het naspel
= Intervisie mag niet te lang of te kort zijn.
Het vierstappenmodel: Wat brengt jullie hier? – Stap 1
De reden van een samenkomst is vaak ‘een probleem’. Het loopt niet goed in een team en men nodigt
een teamcoach uit om een oplossing te vinden.
Soms wordt een teamcoach ook gevraagd om een team te coachen zodat ze optimaal gebruik kunnen
maken van de mogelijkheden waarover het team beschikt. Dankzij een teamcoaching tracht men het
potentieel van het team te vergroten.
Ventileren vervult een belangrijke functie: het helpt mensen om hun spanningen onder woorden te
brengen en geeft hen het gevoel dat ze veilig hun hart kunnen luchten. Het wijst bovendien op
vertrouwen tussen collega’s. Risico: als het gesprek doorslaat in klagen en negatieve focus, dan
trekken mensen elkaar verder naar beneden. → gebruik de oefening engel en duivel (p.32)
‘Erken de gevoelens van ieder teamlid, ook al zijn deze negatief.’ → Hoor en erken mijn gevoelens, voor
ik bereid ben mee te stappen in verandering.
Geen goednieuwsshow
• Intervisie is meer dan spelletjes in de jeugdbeweging
• Meer dan een mooie tekst
• Focus niet onmiddellijk op de oplossing
• Alles wat zwart-wit is, werkt niet
Focus niet onmiddellijk op de oplossing
• Meer dan enkel pijnpunten blootleggen
• Praat ook over het probleem
• Niet wetende positie: je weet niet wat een goed draaiend team is.
• We denken dat we heel veel weten maar eigenlijk weten we niks
• Als er een probleem is in het team niet direct oplossen!
• Consulterende relatie: advies geven plaatst mensen niet in hun kracht en we gaan altijd blijven
bij? Aanvullen
• Niet intrappen om te zeggen: goed van jou, doe zo verder
Dit heeft te maken met verschillende zaken
• Mensen maken redeneringsfouten
Bv. roken is niet erg want ik ken 3 mensen die desondanks nog gezond zijn.
• Irrationele gedachten kleuren de beleving van de werkelijkheid
Bv. ik weet veel te weinig van oplossingsgericht denken dus ik kan er nu nog niks mee doen
• Onze zintuigen kleuren onze beleving van de realiteit (bv ikea effect, omdat je de kast zelfs in
één hebt gestoken, gaat de kwaliteit van de kast omhoog. Als mensen iets zelf in elkaar
steken/bedenken dan stijgt de subjectieve waarde van dat product. Zelfgebakken taart ipv
, bakker taart.)
Bv. beeld is al afgewerkt voor je het helemaal gezien hebt
• We houden van onze eigen projecten.
• We willen erbij horen
Bv. mee roddelen, je hoort nooit de volledige verhalen
• Herinneringen worden herschreven. De manier waarop het verhaal verteld wordt.
o Hersens onthouden woordbeelden, heel veel info verdwijnt.
o Negatie= eerste dat er verdwijnt
• Een teamcoach verduidelijkt het onderscheid tussen problemen en beperkingen
Bv. we kunnen het team niet uitbreiden volgens de regels, dus we kijken naar de problemen die
hieruit voortvloeien. Jij moet als teamcoach duidelijk maken wat een beperking is en een
probleem
Beperking → zaken die niet veranderbaar of oplosbaar zijn (op relatief korte termijn),
problemen zijn dat wel. Bv. ligging van organisaties, grootte van een team
Het vierstappenmodel: Waar willen jullie naartoe? – Stap 2
In een teamcoaching is het noodzakelijk om de doelstelling helder te krijgen. Dit gebeurt in de tweede
stap van het vierstappenmodel. Een doelstelling is steeds beschreven in positieve termen. Wanneer je
een negatieve formulering gebruikt, weet je enkel wat een team niet wil in plaats van wat men wel wil.
Een teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken.
Enkele technieken die je kan gebruiken om stap 2 concreet te maken:
1. Wondervraag: het is een vraag die het team uitnodigt om zich te verplaatsen in de situatie alsof
de doelstelling al bereikt is of men al een oplossing gevonden heeft voor het probleem. → Stel
je eens voor dat …
Van klagen naar hoop en mogelijkheden → Door de wondervraag en de vervolgvraag verschuift
het gesprek van klagen naar hoop en mogelijkheden.
2. Brief uit de toekomst: de toekomst wordt gedeeltelijk gecreëerd en is deels onderhandelbaar.
Je nodigt iemand uit om een brief te schrijven naar zichzelf over zichzelf. De briefschrijver
wordt uitgenodigd om in de toekomst te staan, te kijken en te beleven hoe het daar is. Hij
maakt een sprong in de tijd en kijkt hoe hij daar is geraakt. → Werkt verhelderend en is
motiverend, concretiseren waardoor je beter zicht krijgt op wat je precies wil bereiken.
3. Geef jezelf een ‘A’ (Techniek van Benjamin Zander): lesmethode brief schijven waarin ze
beschrijven wie ze aan het eind van het jaar willen zijn. → Moedigt aan om zich hun toekomst
zelf voor te stellen en stimuleert een positieve instelling.
4 basisstappen van oplossingsgericht coachen
Wondervraag
• Stel dat jullie een goed draaiend team zijn, hoe werkt dat dan?
• Hoe ziet dat eruit voor cliënten, context, …
,Het vierstappenmodel: Wat werkt er al? – Stap 3
In ieder team doet men al een aantal dingen die werken en ieder team beschikt ook over een aantal
krachtbronnen en sterktes. Soms is dit niet meer goed zichtbaar omdat de probleemsituatie als te
groot of sterk aanwezig beschouwd wordt. → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken
Een teamcoach nodigt een team uit om heel concrete voorbeelden te geven. Hoe concreter, hoe beter.
Het wordt dan tastbaar.
• Complimenteren en valoriseren: het waarderen of herwaarderen van de krachten wat in het
team zit bv. amai jullie werken dat gewoon uit! Voorzichtige manier complimenteren =
valoriseren
o Coping vragen gebruiken, zorgen ervoor dat je krachten en sterktes naar voor gaat
halen (hoe hou je het vol, hoe doe je het om alles draaiende te houden?)
• We zijn suggestief, maar ook niet te suggestief…
o Vragen zoals: ‘Hebben jullie er al eens aan gedacht om dit op de volgende manier uit te
proberen?’, waarbij de teamcoach beschrijft hoe het geprobeerd kan worden, zijn te
suggestief.
Als je 1 iemand complimenteert in een team ga je andere automatisch verminderen.
Het vierstappenmodel: Wat is de kleine volgende concrete stap? Welke
actie(s) gaan jullie ondernemen? – Stap 4
Na het verkennen van de huidige situatie, het benoemen van de gewenste toekomst en het zichtbaar
maken van bestaande sterktes, gaan we over tot het omzetten van de woorden in daden.
Een kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect.
Vaak is een kleine, haalbare stap hetgeen die de deur opent naar een groter effect. Wanneer een team
concrete acties formuleert, ontstaan er vaak veel ideeën tegelijk. → Keuzes maken zonder dat mensen
afhaken en iedereen meenemen in het beslissingsproces.
1. Laat iedereen aan bod
2. Verken in plaats van af te wijzen
3. Van wens naar actie
Waarom kleine stappen?: Ze zijn haalbaar, ze geven vertrouwen, zelfs een kleine stap doorbreekt de
situatie waarin ze vastzitten.
De besluitvorming vanuit Deep Democracy
1. Stap 1: Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Stap 2: Empower de minderheidsstem → Wie denkt hier anders over?
3. Stap 3: Breek uit: verspreid de ‘nee’ → Wie herkent dit?
4. Stap 4: Raak de wijsheid → Wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
Notities
• Welke actie gaan jullie ondernemen?
o Techniek deep democracy gebruiken
• Betrek iedereen bij de keuze… (Deep democracy)
o Als je de minderheid niet meehebt in een beslissing gaan deze haaien worden en
saboteren DUS beslissing nemen met meerderheid maar wel voldoende luisteren naar
minderheid
,Als je een meerderheid hebt moet je aan de minderheid vragen wat zij nodig hebben om hier mee
akkoord te gaan. De minderheid die zich niet laat horen, op de voorgrond krijgen.
1. Wat moet ik doen om jou hier in mee te krijgen?
2. Wie denkt er nog zo over?
• Empower de minderheidsstem: ga
actief op zoek naar de ‘nee’: wat
heb je nodig om hierin mee te
stappen?
• Het concretiseren van de actie
• Sabotagegedrag bedekt/open
• Empower de minderheidsstem: ga actief op zoek naar de ‘nee’ bv. Niemand wil de ppt en jij
wel. Wie denkt hier nog zo over? → er gaat bijna altijd een minderheid zijn
De kers op de taart: Reteaming
• Inzoomen op de voordelen: wat zijn de voordelen? Zijn er ook voordelen op privé gebied?
• Het normaliseren van een mogelijke tegenslag
• Het creëren van hoop: zichtbaar maken sterktes, successen uit het verleden
• Supporters betrekken: wie kan ons nog helpen?
Het naspel
Blijf het collectieve gebeuren stimuleren: je blijft niet alles coachen het team kan ook zelf dingen
aanpakken. Van coach naar supporter.
Reteaming Ben Furman: Reflectie en blik op de toekomst
Reteaming = reflectie en blik op de toekomst → starten vanuit de werkelijkheid (stappen niet letterlijk
instuderen!!!) 1 van de gemakkelijkste manieren om een team te coachen
Wat is jullie werkelijkheid
• Wat zit er goed?
• Wat zouden anderen zeggen waarover ze tevreden zijn?
• Wat willen jullie zeker blijven doen?
• Wat kan er anders?
Het gebruik van de flow chart in teamcoaching.
Hoe geef je een coachovereenkomst vorm als externe coach.
,Leerpad: Deep Democracy
Verbinding door Deep Democracy – Jitske Kramer
Corporate Antropoloog = studie naar hoe vormen culturen mensen en hoe vormen mensen culturen.
Kijken naar de groep is het vertrekpunt. Hoe verbinding maken? GGD: verbinding voor
gemeenschappelijkheden, elkaar leren kennen. Kunnen we ook verbinding maken door de verschillen?
Een corporate antropoloog staat stil bij die verschillen, als 1 iemand in de groep verschilt, benaderen
uit interesse ipv zeggen ‘doe eens even normaal’.
We moeten onszelf uitdagen om anders te kijken naar anderen die het pad anders bewandelen.
Hoe zorg je als trainer van een groep dat alle stemmen gehoord worden? → Inclusie: open werkcultuur
waar je met elkaar en van elkaar kunt leren, beleven. Je mag hetzelfde zijn, je mag anders zijn (wees
jezelf en pas aan).
8 inclusieprincipes
1. Kloon niet
2. Zie de macht van macht: je ziet het niet altijd, maar het is er altijd
Wat is normaal? Wie bepaalt dat?
Ranking zie je niet als je in de spiegel kijkt, maar wordt alleen voelbaar in de interactie met
anderen.
3. Daag de waarheid uit
4. Geniet van het onbekende
5. Niet of/of, maar en/en
6. Zoek actief naar het alternatief: hoe zorgen we ervoor dat de wijsheid van de minderheid
gehoord wordt?
De groep is een ijsberg met een groepsbewuste (iedereen weet wat er speelt) en
groepsonbewuste (niet iedereen is op de hoogte). → Wijsheid/potentieel (gecombineerde
kennis van de groep: kunnen zeggen wat gezegd moet worden)
7. Varieer in ritme
8. Doe het samen
Deep democracy: De wijsheid van de minderheid
Gaat over het idee dat de wereld in principe democratisch is, want alles is. Niets heeft betekenis van
zichzelf. Mensen geven er betekenis aan, veel mensen → het wordt gezien als waar → Cultuur
Het is een visie, een manier van denken en tegelijk ook een methodiek met een stappenplan (lewis
methode), tools en technieken.
Opgericht door: Arnold Mindell en Myrna Lewis
The art of Deep Democracy – Fanny Matheusen
Deep =
1 Een nieuwe nodig om met elkaar aan de slag te gaan en de macht te gaan herverdelen die meer past
bij de nieuwe samenleving waar we deels inzitten.
2 Samen besluiten nemen vraagt het dieper graven dan alleen het topje van de ijsberg. Top (rationeel
cognitief materiaal), deep (expliciet aan de slag met de onderstroom of wat onder de waterlijn ligt:
emotionele, lichamelijke, verbeelding en gezamenlijke dromen)
,Roots deep democracy
Arnold Mindell: Leadership is a group project, and all of us are necessary to fill it. Wise leaders wil
realize this and encourage their groups to develop their own evolving leadership potential.
Myrna Lewis: gedachtegoed van Mindell vertaald naar de werkvloer (methode, tools).
WHY
Deep deomacracy wil iedereen aan boord!
• Gebruik maken van de wijsheid van de groep
• De sabotagelijn in toom houden
HOW
• Z: Zeg alles
• E: Empower de nee-stem
• B: Breek uit
• R: Raak de wijsheid en voeg toe
• A: Aangaan van spanning en conflict
Belangrijkste zaken van de Deep Democracy:
1. Het is een soort filosofie, een kijk op groepen/groepsdynamica die ander is (door de nieuwe
inzichten vanuit de kwantumfysica)
2. Een set van heel veel hanteerbare tools (stapsgewijs)
3. Hoe deze methode wordt toegepast is heel belangrijk, de manier waarop (navigeren en
groeien)
WHAT
• Wakker worden aan de wereld
• Relaties en persoonlijke groei verdiepen
• Oplossen van spanning en conflict
• Een inclusievere cultuur creëren thuis, op de werkvloer en in de samenleving
• Creatieve en innovatieve besluiten
DD = Magie?
Het werkt anders
• Consent ipv consensus: traag in besluitvorming, snel in implementatie
• Mensen die een verschil durven maken. Die het gesprek met elkaar durven aangaan
• Omarmen van conflict
Change will not come if we wait fors ome other person or some other time. We are the ones we’ve
been waiting for. We are the change that we seek.
, Les 2 (ON CAMPUS): Oplossingsgerichte intervisie
Traditionele en oplossingsgerichte intervisie
Doelstelling
1. Op een oplossingsgerichte manier kunnen deelnemen aan een intervisie.
2. Een intervisie kunnen leiden op een oplossingsgerichte manier
Het kwadrant van Haesun Moon
Ontstaan: Haesun Moon gelooft dat gesprekken de wereld kunnen veranderen, het creëren van
dialogische voorwaarden waarin mensen deelnemen om hun gewenste verandering te verbeelden en
uit te voeren.
De horizontale lijn is de tijdlijn van het verhaal. Links hebben we het verleden en rechts hebben we de
toekomst.
De verticale lijn kan je de lijn van inhoud van het verhaal noemen. Tijdens een coachingsgesprek kan
het verhaal van mensen in kaart worden gebracht op een spectrum tussen goede en minder goede
dingen.
Dialogic Orientation Quadrants
We starten in het midden
We starten in het midden en daar staat een hart:
• Je moet je cliënt graag zien, respect voor opbrengen en waarderen
• Midden staat ook voor joining
Joining= inzetten op het maken van contact
Bv. Leerkracht heeft een moeilijke band met een leerling maar die gaat inzetten op het maken van
contact met de jongere → hij gaat gaan kijken naar de voetbal, voorbeeld van joinen
Bv. psychologe die samen de afwas doet met de jongere van de leegroep
Tijdslijn → de toekomst interesseert ons het meest, want het verleden kunnen we toch niet veranderen
Je hoeft niet alles te weten van het verleden en je moet er niet te lang bij stil staan
Bovenaan plaatsen we waar we meer van willen = verkennen
Beneden plaatsen we de zaken waar we minder van willen = erkennen
• Iemand verteld over zijn problemen dan gaan we deze problemen gaan erkennen
Bv. ik verzuip in het werk = heden en je wil er minder van
