LEIDERSCHAP HC 7 DEEL 1:
ENABLING OTHERS TO ACT
Vijf praktijken van uitzonderlijk leiderschap:
Belangrijkste aspecten van praktijk ‘Enabling’ (=faciliterend leiderschap) en bevqt twee uitdagingen
Foster collaboration
Teamontwikkeling
Effectieve teams
Teamleren/ speaking up (en psychologische veiligheid)
Vertrouwen/ rechtvaardigheid (volgende week)
*Strengthen others of anderen sterker maken denk (bijvoorbeeld autonomie)
Zelfdeterminatie (les 6 mei)
Coachend leiderschap (volgende week)
Empowerment: getuigenis Jasper Vanhoof
7.1. WAT IS EEN TEAM
“Een team is een groep van mensen die elkaar nodig hebben om resultaten te boeken”(Senge) Peter Senge
heeft het concept teamleren in de ’80 voor het eerst op de kaart gezet
“Een team is een klein aantal mensen met complementaire competenties, die zich inzetten voor een
gemeenschappelijke missie, resultaatgerichte doelstellingen en een aanpak, waarvoor ze gezamenlijk
verantwoordelijkheid opnemen.”(Katzenbach)
,Klein aantal? Onderzoek meestal in kleine settings met kleinere aantallen en dan moeten we qua inzichten
stellen op kleinere groepen, dus groepsdynamica is vaker bestudeerd in kleine groepen. In de verpleegkunde
zijn er soms veel grotere teams, maar over grote groepen is onderzoek beperkter. In grote groepen is het vaak
moeilijker omdat in grote teams mensen vaker mee gaan liften op de inspanning van anderen. Hoe groter het
team, hoe belangrijker coördinatie. Grote teams zijn minder zelfsturend en hebben meer coördinatie nodig
vanwege dat liftgedrag. In grote groepen is er dus meer kans op frustratie (wiskundig: meer mensen vraagt
meer rekening hoden met elkaar).
“A collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who
see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social
systems and who manage their relationships across organizational boundaries” (Cohen & Bailey)
De dimensie interdependentie komt nog later aan bod; een team is altijd verbonden met een geheel en het is
niet evident om buiten de grenzen van de organisatie contacten te leggen. Helaas is er vaak inkapseling in
verpleegkunde, maar een team is pas een team als het buiten de grenzen van het team gaat kijken of zelfs
buiten de grenzen van de organisatie. CAS kunnen niet anders dan rekening houden met wat in de omgeving
gebeurt. Dus dat over de grenzen heen kijken is een belangrijk aandachtspunt.
Wilt niet zeggen dat teams niet naar zichzelf moeten kijken en een proactieve houding aannemen bij
problemen (waar kunnen e zelf verantwoordelijkheid opnemen= reactiviteit omdraaien naar
proactiviteit)
“Het doel van een team ligt zelden of nooit in het team, maar wel erbuiten.”
Relativiteit van klassieke/ cliché teambuildings
7.1.1. FASEN VAN GROEPONTWIKKELING
De fasen van Tuckman
Teams worden gedefinieerd als mensen die samen doelen willen bereiken (semantisch verschil met een groep).
Een groep is gewoon de optelsom van mensen, maar het is pas een team als ze interdependentie willen
nastreven, doelen nastreven…
1. Forming (verkenning)
- Een team start niet op een dag. Denk aan de groep van de paper (= nieuwgevormde teams),
maar als je in een bestaand team start doorloopt dat teamlid ook deze fases
- Kat uit de boom kijken; afwachtende houding
- Elkaar uittesten ; wie zijn die mensen ? wie is wie ?
- Verhelderen van taak en rol : wat moet er gebeuren (komt nog uitgebreid terug aan bod
vandaag omdat het van cruciaal belang is in teamwerking). Onduidelijk bij nieuwe teams of
voor een nieuwkomer.
- Hoor ik ‘erbij’? Focus op acceptatie
2. Storming (onrust)
- Informele’ leiders worden zichtbaar/ dominante leden bepalen het groepsproces/ wi neemt
leiderschap op
- ‘Conflict’ in de groep/ communicatie kan directer worden; kan voor spanningen zorgen
, - Onderlinge concurrentie om taken (status)
- Wie kan ik beïnvloeden ? Focus op macht ; macht is niet altijd een negatief woord, maar het
gaat over wie kan ik effect/ impact krijgen
3. Norming (structuur)
- Afspraken maken en leiderschap kan daar een rol in spelen (je kan zorgen dat er ground rules
komen) die fases kan je als team of leider dus door elkaar laten lopen wanneer al meteen
ground rules worden gevormd (nadien kan die storming nog plaatsvinden)
- Problemen bespreken - ontwikkelen van omgangsvormen
- Ongeschreven regels: wat wordt geaccepteerd
- Wat zijn de verwachtingen ? Focus op elkaar steunen (let op voor coalities!; mensen die
mmeer met elkaar gaan aanleunen en bij polarisatie kan dat poblemen leveren want iedereen
zou bij iedereen moeten kunnen samenwerken collegialiteit moet bewaard blijven)
4. Performing (resultaat)
- Inzicht in taak en rollen
- Spontane samenwerking, eigenaarschap, autonomie ; mensen nemen hun
verantwoordelijkheid
- Talenen kunnen complementair geraken
- Langste fase
- In welke mate kan iedereen zijn sterktes inzetten? Focus op zelfstandigheid als team
5. Closure (Ontbinding)
- Later komt Tuckman (en anderen die modellen omschreven) terug op een vijfde fase : de
ontbinding van een team
- Vaste teams : zorgvuldig stilstaan van het vertrek van iemand
o Vraagt om een ritueel
- Werkgroep/ tijdelijke teams
o Belang van afscheid nemen en reflectie (hoe hebben we dat gedaan)
7.1.2. SHARED MENTAL MODEL
ENABLING OTHERS TO ACT
Vijf praktijken van uitzonderlijk leiderschap:
Belangrijkste aspecten van praktijk ‘Enabling’ (=faciliterend leiderschap) en bevqt twee uitdagingen
Foster collaboration
Teamontwikkeling
Effectieve teams
Teamleren/ speaking up (en psychologische veiligheid)
Vertrouwen/ rechtvaardigheid (volgende week)
*Strengthen others of anderen sterker maken denk (bijvoorbeeld autonomie)
Zelfdeterminatie (les 6 mei)
Coachend leiderschap (volgende week)
Empowerment: getuigenis Jasper Vanhoof
7.1. WAT IS EEN TEAM
“Een team is een groep van mensen die elkaar nodig hebben om resultaten te boeken”(Senge) Peter Senge
heeft het concept teamleren in de ’80 voor het eerst op de kaart gezet
“Een team is een klein aantal mensen met complementaire competenties, die zich inzetten voor een
gemeenschappelijke missie, resultaatgerichte doelstellingen en een aanpak, waarvoor ze gezamenlijk
verantwoordelijkheid opnemen.”(Katzenbach)
,Klein aantal? Onderzoek meestal in kleine settings met kleinere aantallen en dan moeten we qua inzichten
stellen op kleinere groepen, dus groepsdynamica is vaker bestudeerd in kleine groepen. In de verpleegkunde
zijn er soms veel grotere teams, maar over grote groepen is onderzoek beperkter. In grote groepen is het vaak
moeilijker omdat in grote teams mensen vaker mee gaan liften op de inspanning van anderen. Hoe groter het
team, hoe belangrijker coördinatie. Grote teams zijn minder zelfsturend en hebben meer coördinatie nodig
vanwege dat liftgedrag. In grote groepen is er dus meer kans op frustratie (wiskundig: meer mensen vraagt
meer rekening hoden met elkaar).
“A collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who
see themselves and who are seen by others as an intact social entity embedded in one or more larger social
systems and who manage their relationships across organizational boundaries” (Cohen & Bailey)
De dimensie interdependentie komt nog later aan bod; een team is altijd verbonden met een geheel en het is
niet evident om buiten de grenzen van de organisatie contacten te leggen. Helaas is er vaak inkapseling in
verpleegkunde, maar een team is pas een team als het buiten de grenzen van het team gaat kijken of zelfs
buiten de grenzen van de organisatie. CAS kunnen niet anders dan rekening houden met wat in de omgeving
gebeurt. Dus dat over de grenzen heen kijken is een belangrijk aandachtspunt.
Wilt niet zeggen dat teams niet naar zichzelf moeten kijken en een proactieve houding aannemen bij
problemen (waar kunnen e zelf verantwoordelijkheid opnemen= reactiviteit omdraaien naar
proactiviteit)
“Het doel van een team ligt zelden of nooit in het team, maar wel erbuiten.”
Relativiteit van klassieke/ cliché teambuildings
7.1.1. FASEN VAN GROEPONTWIKKELING
De fasen van Tuckman
Teams worden gedefinieerd als mensen die samen doelen willen bereiken (semantisch verschil met een groep).
Een groep is gewoon de optelsom van mensen, maar het is pas een team als ze interdependentie willen
nastreven, doelen nastreven…
1. Forming (verkenning)
- Een team start niet op een dag. Denk aan de groep van de paper (= nieuwgevormde teams),
maar als je in een bestaand team start doorloopt dat teamlid ook deze fases
- Kat uit de boom kijken; afwachtende houding
- Elkaar uittesten ; wie zijn die mensen ? wie is wie ?
- Verhelderen van taak en rol : wat moet er gebeuren (komt nog uitgebreid terug aan bod
vandaag omdat het van cruciaal belang is in teamwerking). Onduidelijk bij nieuwe teams of
voor een nieuwkomer.
- Hoor ik ‘erbij’? Focus op acceptatie
2. Storming (onrust)
- Informele’ leiders worden zichtbaar/ dominante leden bepalen het groepsproces/ wi neemt
leiderschap op
- ‘Conflict’ in de groep/ communicatie kan directer worden; kan voor spanningen zorgen
, - Onderlinge concurrentie om taken (status)
- Wie kan ik beïnvloeden ? Focus op macht ; macht is niet altijd een negatief woord, maar het
gaat over wie kan ik effect/ impact krijgen
3. Norming (structuur)
- Afspraken maken en leiderschap kan daar een rol in spelen (je kan zorgen dat er ground rules
komen) die fases kan je als team of leider dus door elkaar laten lopen wanneer al meteen
ground rules worden gevormd (nadien kan die storming nog plaatsvinden)
- Problemen bespreken - ontwikkelen van omgangsvormen
- Ongeschreven regels: wat wordt geaccepteerd
- Wat zijn de verwachtingen ? Focus op elkaar steunen (let op voor coalities!; mensen die
mmeer met elkaar gaan aanleunen en bij polarisatie kan dat poblemen leveren want iedereen
zou bij iedereen moeten kunnen samenwerken collegialiteit moet bewaard blijven)
4. Performing (resultaat)
- Inzicht in taak en rollen
- Spontane samenwerking, eigenaarschap, autonomie ; mensen nemen hun
verantwoordelijkheid
- Talenen kunnen complementair geraken
- Langste fase
- In welke mate kan iedereen zijn sterktes inzetten? Focus op zelfstandigheid als team
5. Closure (Ontbinding)
- Later komt Tuckman (en anderen die modellen omschreven) terug op een vijfde fase : de
ontbinding van een team
- Vaste teams : zorgvuldig stilstaan van het vertrek van iemand
o Vraagt om een ritueel
- Werkgroep/ tijdelijke teams
o Belang van afscheid nemen en reflectie (hoe hebben we dat gedaan)
7.1.2. SHARED MENTAL MODEL
