HRM overview periode 4:
12.4 Data gestuurd werken in de praktijk
Het is zaak voor organisaties om de data systematisch te verzamelen en bij elkaar te brengen, op te
slaan en te analyseren. HRM afdelingen kunnen date omzetten in acties die een verschil maken.
4 stappen data gestuurd werken:
1. Gegevensverzameling:
Er kan data worden gehaald uit bestaande bestanden. Het is belangrijk om het zoekproces te
ordenen en vooral af te bakenen ‘welke data heb ik nodig’.
2. Analyse van de data
Het onderzoeken van data is een arbeidsintensief proces. Hoe meer data, hoe
gedetailleerder het beeld en de kennis die ze opleveren. Conclusies aan data verbinden, data
moet worden voorzien in de juiste context.
3. Inzicht verkrijgen met behulp van statistieken
De juiste analyses moeten worden toegepast, een patroon tussen het een en het ander
betekent niet dat er een causaal verband is. Voor een juiste analyse is kennis nodig van
statistiek.
4. Actie ondernemen op basis van de data
Het is belangrijk duidelijk te krijgen waar de actie nodig is en hoe deze actie eruit kan zien.
Als er eenmaal actie is ondernomen, kan data gestuurd onderzoek ook weer helpen om de
resultaten te meten van de ondernomen actie.
1
, Begrippen en Inrichting van
Periode focus Rol van personeelsbeleid
managementstromingen personeelsbeleid
Expertrollen door het
Geen eigen domein
ontstaan van stafafdelingen
1870 – Scientific management, wel ontstaan van
Industrialisering en (o.a. planning,
1945 Arbeidsproductiviteit, expertiseterreinen
economisering van kwaliteitsbewaking,
Taakspecialisatie, Efficiency binnen het latere
arbeid arbeidsanalisten,
en kostenbeheersing personeelsmanage
Wetenschappelijke
zijn gaan vallen.
selectiemethoden)
Ontstaan van
Sterkere rol vakbonden, SER Werkstructurering
personeelsafdeling
en (kwaliteit van arbeid),
zich focussen de
WOR (va 1950), Human Coördinatie tussen
vermaatschappelijking organisatie van arb
1945 - Relations, Revisionisme, meerdere stakeholders,
en humanisering van de gevolgen ervan
1980 Motivatie, Mens als sociaal (management, personeel,
arbeid (personeelszorg). D
wezen, Informele overheid, vakbond, OR),
dominante
organisatie, Opleiden en training, zorg
functie is de
systeembenadering (vertrouwenspersoon)
personeelsfunction
Internationalisering, Ontstaan van Hum
contingentiebenadering, Resource Managem
Van ondersteuning van naar
1980 – Verzakelijking van Werknemer van strategische integratie van alle
bijdrage aan
1990 arbeid waarde, Total Quality voorgaande strom
organisatiedoelstellingen
Management plus een strategisc
karakter.
Sterke technologische groei, (strategische)
Uitbreiding HRM-g
Privatisering, Krappe personeelsplanning Bijdrage
1990 - flexibilisering van meer aandacht voo
arbeidsmarkt, aan korte en lange termijn
2000 arbeid in de lijn. Dominan
Diversiteit in arbeidsrelaties, doelstellingen,
functie is de HRadv
Lerende organisatie Verandermanagement
Verdere technologisering en
(als gevolg) vervaging van Strategische
Onder invloed van
grenzen (werk/privé, personeelsplanning,
rollen meer aandac
klant/werknemer, tussen Talentmanagement,
interne dienstverle
2000 - Vervaging van grenzen landen), Kenniseconomie, E- Leiderschapsontwikkeling,
(SLA) en vormgevin
HRM, HR-analytics. Mensen diversiteit,
dienstverlening (o.
zijn altijd bereikbaar en er Sociale innovatie (verhoging,
in-/outsourcing exp
heerst een taboe op rust. productiviteit en kwaliteit)
Economisering (productiviteit, efficiency en effectiviteit)
Humanisering (motivatie en de menselijke factor)
Verzakelijking (toegevoegde waarde leveren, strategische inzet HRM)
Flexibilisering (diversiteit dienstverbanden en organisatorische wendbaarheid)
2
,13.1 Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De afgelopen decennia is arbeid veel specifieker en een onmisbaar hulpmiddel geworden, dat van
levensbelang is voor het goed functioneren van veel kennisintensieve bedrijfsprocessen. Er zijn erg
veel veranderingen geweest.
1. Minder industrie, meer dienstverlening
De dienstensector maakt voor 77% deel uit van de totale Nederlandse economie. Degene wie
de dienst levert, heeft vaak te maken met de persoon die de dienst afneemt, oftewel de
klant.
2. De invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen
De samenleving wordt sterk beïnvloed door het gebruik van ICT, de werkplek heeft een
digitaal karakter gekregen. De productiebedrijven hebben door automatisering en
robotisering veel menselijke arbeid vervangen.
3. Sociale innovatie
We spreken hiervan het een vernieuwing betreft in de arbeidsorganisatie en in
arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van
talenten. Technologische vernieuwing is alleen succesvol als er aandacht is voor de sociale
dimensie daarvan. Sociaal innovatie organisaties zouden namelijk beter in staat zijn om
technische innovaties toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in de
omgeving dan traditionele organisaties.
4. Sterk wisselende en hogere eisen aan producten
De producten moeten van hoge kwaliteit en vernieuwend zijn. De organisatie moet goede en
slimme medewerkers in dienst hebben, de mens is belangrijker geworden voor organisaties.
5. Meer flexibiliteit
De afzetmarkten veranderen snel en de bedrijven moeten dus flexibel en beweeglijk zijn.
6. Demografische ontwikkelingen en tekort aan talenten
7. Door alle ontwikkelingen wordt van de medewerkers een veel bredere inzetbaarheid
verwacht. Ze moeten ook veel meer vaardigheden tegelijkertijd beschikken.
8. Competenties verouderen snel
Medewerkers moeten steeds specialere competenties hebben en ook steeds weer andere.
Medewerkers moeten meer kunnen en de competenties die ze hebben verouderen steeds
sneller.
9. Meer baanwisselingen
In een krapper wordende arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen meer hun best
moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe werknemers.
10. Veranderde verwachtingen
De HR-afdeling moet meer inspelen op individuele wensen van werknemers. Ieder individu
heeft andere arbeidsvoorwaarden.
13.2 Nieuwe rollen voor de HRM-afdeling
Administratieve functie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat wanneer er personeel
werd aangenomen, alles keurig volgens de regels verliep.
Onderhoudsfunctie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat er voldoende
medewerkers waren die hun werk goed deden. Dat was de belangrijkste taak van de
personeelsafdeling.
3
, Er kwamen steeds meer dienstverlenende organisaties, waar kennis van medewerkers steeds
belangrijker werd. HR wordt steeds belangrijker om strategischere doelen te bereiken.
Rollenmodel van Ulrich:
Aantonen hoe HR kan bijdragen en dus toegevoegde waarde kan
leveren voor de organisaties. Dit moet in de juiste samenhang
worden uitgevoerd.
De 4 rollen:
Deze moeten gelijktijdig vervuld worden.
1. Strategische partner, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het koppelen van het HR beleid, de organisatie strategie en het integreren van
onderlinge HR activiteiten.
2. Change Agent, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het veranderen van de organisatie en daarbij passende HRM capaciteiten en
competenties.
3. Administratieve Expert, focus/ korte termijn
Is gericht op het ontwikkelen en onderhouden van HRM infrastructuur. Management van de
HRM-infrastructuur, operationele
4. Employee Champion
Is gericht op het verhogen van betrokkenheid. Manager van werknemersbijdrage
13.2.2 Veranderingen in de HRM functie
Er zijn 3 grote veranderingen op het gebied van HRM functie.
HRM heeft nu de aandacht van het topmanagement:
HR is steeds belangrijker geworden voor het succes van de organisatie. Het topmanagement weet
dat belangrijke organisatieveranderingen, fusies, uitbreidingen alleen kunnen slagen als er goede
werknemer zijn. Leidinggevende moeten steeds vaker zelf bepaalde HRM-taken uitvoeren,
bijvoorbeeld selectie, beoordelen. Zij eisen dan wel dat ze daar goed bij ondersteund worden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren:
Bij de HR gaat het nu om toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. Ze moeten gaan nadenken
over welke bijdragen aan het bedrijfssucces ze kunnen leveren. Wat kan HRM doen om de
organisatie succesvoller te maken, en andere partijen in de organisatie laten zien dat wat HRM doet
ook echt van toegevoegde waarde is.
HRM moet informatie leveren:
Doordat meer partijen (leidinggevende en het topmanagement) zich bezighouden met HRM wordt
het belangrijk dat er goede informatie wordt gegeven over zaken die met het personeel te maken
hebben.
13.2.3 Nieuwe definiëring van HR rollen
De rollen van Ulrich:
4
12.4 Data gestuurd werken in de praktijk
Het is zaak voor organisaties om de data systematisch te verzamelen en bij elkaar te brengen, op te
slaan en te analyseren. HRM afdelingen kunnen date omzetten in acties die een verschil maken.
4 stappen data gestuurd werken:
1. Gegevensverzameling:
Er kan data worden gehaald uit bestaande bestanden. Het is belangrijk om het zoekproces te
ordenen en vooral af te bakenen ‘welke data heb ik nodig’.
2. Analyse van de data
Het onderzoeken van data is een arbeidsintensief proces. Hoe meer data, hoe
gedetailleerder het beeld en de kennis die ze opleveren. Conclusies aan data verbinden, data
moet worden voorzien in de juiste context.
3. Inzicht verkrijgen met behulp van statistieken
De juiste analyses moeten worden toegepast, een patroon tussen het een en het ander
betekent niet dat er een causaal verband is. Voor een juiste analyse is kennis nodig van
statistiek.
4. Actie ondernemen op basis van de data
Het is belangrijk duidelijk te krijgen waar de actie nodig is en hoe deze actie eruit kan zien.
Als er eenmaal actie is ondernomen, kan data gestuurd onderzoek ook weer helpen om de
resultaten te meten van de ondernomen actie.
1
, Begrippen en Inrichting van
Periode focus Rol van personeelsbeleid
managementstromingen personeelsbeleid
Expertrollen door het
Geen eigen domein
ontstaan van stafafdelingen
1870 – Scientific management, wel ontstaan van
Industrialisering en (o.a. planning,
1945 Arbeidsproductiviteit, expertiseterreinen
economisering van kwaliteitsbewaking,
Taakspecialisatie, Efficiency binnen het latere
arbeid arbeidsanalisten,
en kostenbeheersing personeelsmanage
Wetenschappelijke
zijn gaan vallen.
selectiemethoden)
Ontstaan van
Sterkere rol vakbonden, SER Werkstructurering
personeelsafdeling
en (kwaliteit van arbeid),
zich focussen de
WOR (va 1950), Human Coördinatie tussen
vermaatschappelijking organisatie van arb
1945 - Relations, Revisionisme, meerdere stakeholders,
en humanisering van de gevolgen ervan
1980 Motivatie, Mens als sociaal (management, personeel,
arbeid (personeelszorg). D
wezen, Informele overheid, vakbond, OR),
dominante
organisatie, Opleiden en training, zorg
functie is de
systeembenadering (vertrouwenspersoon)
personeelsfunction
Internationalisering, Ontstaan van Hum
contingentiebenadering, Resource Managem
Van ondersteuning van naar
1980 – Verzakelijking van Werknemer van strategische integratie van alle
bijdrage aan
1990 arbeid waarde, Total Quality voorgaande strom
organisatiedoelstellingen
Management plus een strategisc
karakter.
Sterke technologische groei, (strategische)
Uitbreiding HRM-g
Privatisering, Krappe personeelsplanning Bijdrage
1990 - flexibilisering van meer aandacht voo
arbeidsmarkt, aan korte en lange termijn
2000 arbeid in de lijn. Dominan
Diversiteit in arbeidsrelaties, doelstellingen,
functie is de HRadv
Lerende organisatie Verandermanagement
Verdere technologisering en
(als gevolg) vervaging van Strategische
Onder invloed van
grenzen (werk/privé, personeelsplanning,
rollen meer aandac
klant/werknemer, tussen Talentmanagement,
interne dienstverle
2000 - Vervaging van grenzen landen), Kenniseconomie, E- Leiderschapsontwikkeling,
(SLA) en vormgevin
HRM, HR-analytics. Mensen diversiteit,
dienstverlening (o.
zijn altijd bereikbaar en er Sociale innovatie (verhoging,
in-/outsourcing exp
heerst een taboe op rust. productiviteit en kwaliteit)
Economisering (productiviteit, efficiency en effectiviteit)
Humanisering (motivatie en de menselijke factor)
Verzakelijking (toegevoegde waarde leveren, strategische inzet HRM)
Flexibilisering (diversiteit dienstverbanden en organisatorische wendbaarheid)
2
,13.1 Veranderingen voor arbeidsorganisaties
De afgelopen decennia is arbeid veel specifieker en een onmisbaar hulpmiddel geworden, dat van
levensbelang is voor het goed functioneren van veel kennisintensieve bedrijfsprocessen. Er zijn erg
veel veranderingen geweest.
1. Minder industrie, meer dienstverlening
De dienstensector maakt voor 77% deel uit van de totale Nederlandse economie. Degene wie
de dienst levert, heeft vaak te maken met de persoon die de dienst afneemt, oftewel de
klant.
2. De invloed van ICT op de werkplek en binnen de arbeidsprocessen
De samenleving wordt sterk beïnvloed door het gebruik van ICT, de werkplek heeft een
digitaal karakter gekregen. De productiebedrijven hebben door automatisering en
robotisering veel menselijke arbeid vervangen.
3. Sociale innovatie
We spreken hiervan het een vernieuwing betreft in de arbeidsorganisatie en in
arbeidsrelaties die leidt tot verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van
talenten. Technologische vernieuwing is alleen succesvol als er aandacht is voor de sociale
dimensie daarvan. Sociaal innovatie organisaties zouden namelijk beter in staat zijn om
technische innovaties toe te passen en beter kunnen reageren op veranderingen in de
omgeving dan traditionele organisaties.
4. Sterk wisselende en hogere eisen aan producten
De producten moeten van hoge kwaliteit en vernieuwend zijn. De organisatie moet goede en
slimme medewerkers in dienst hebben, de mens is belangrijker geworden voor organisaties.
5. Meer flexibiliteit
De afzetmarkten veranderen snel en de bedrijven moeten dus flexibel en beweeglijk zijn.
6. Demografische ontwikkelingen en tekort aan talenten
7. Door alle ontwikkelingen wordt van de medewerkers een veel bredere inzetbaarheid
verwacht. Ze moeten ook veel meer vaardigheden tegelijkertijd beschikken.
8. Competenties verouderen snel
Medewerkers moeten steeds specialere competenties hebben en ook steeds weer andere.
Medewerkers moeten meer kunnen en de competenties die ze hebben verouderen steeds
sneller.
9. Meer baanwisselingen
In een krapper wordende arbeidsmarkt zullen ondernemingen en instellingen meer hun best
moeten doen om aantrekkelijk te blijven voor nieuwe werknemers.
10. Veranderde verwachtingen
De HR-afdeling moet meer inspelen op individuele wensen van werknemers. Ieder individu
heeft andere arbeidsvoorwaarden.
13.2 Nieuwe rollen voor de HRM-afdeling
Administratieve functie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat wanneer er personeel
werd aangenomen, alles keurig volgens de regels verliep.
Onderhoudsfunctie: Het personeelsmanagement moest ervoor zorgen dat er voldoende
medewerkers waren die hun werk goed deden. Dat was de belangrijkste taak van de
personeelsafdeling.
3
, Er kwamen steeds meer dienstverlenende organisaties, waar kennis van medewerkers steeds
belangrijker werd. HR wordt steeds belangrijker om strategischere doelen te bereiken.
Rollenmodel van Ulrich:
Aantonen hoe HR kan bijdragen en dus toegevoegde waarde kan
leveren voor de organisaties. Dit moet in de juiste samenhang
worden uitgevoerd.
De 4 rollen:
Deze moeten gelijktijdig vervuld worden.
1. Strategische partner, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het koppelen van het HR beleid, de organisatie strategie en het integreren van
onderlinge HR activiteiten.
2. Change Agent, strategie focus/ lange termijn
Is gericht op het veranderen van de organisatie en daarbij passende HRM capaciteiten en
competenties.
3. Administratieve Expert, focus/ korte termijn
Is gericht op het ontwikkelen en onderhouden van HRM infrastructuur. Management van de
HRM-infrastructuur, operationele
4. Employee Champion
Is gericht op het verhogen van betrokkenheid. Manager van werknemersbijdrage
13.2.2 Veranderingen in de HRM functie
Er zijn 3 grote veranderingen op het gebied van HRM functie.
HRM heeft nu de aandacht van het topmanagement:
HR is steeds belangrijker geworden voor het succes van de organisatie. Het topmanagement weet
dat belangrijke organisatieveranderingen, fusies, uitbreidingen alleen kunnen slagen als er goede
werknemer zijn. Leidinggevende moeten steeds vaker zelf bepaalde HRM-taken uitvoeren,
bijvoorbeeld selectie, beoordelen. Zij eisen dan wel dat ze daar goed bij ondersteund worden.
HRM moet toegevoegde waarde leveren:
Bij de HR gaat het nu om toevoegen van waarde aan bedrijfsprocessen. Ze moeten gaan nadenken
over welke bijdragen aan het bedrijfssucces ze kunnen leveren. Wat kan HRM doen om de
organisatie succesvoller te maken, en andere partijen in de organisatie laten zien dat wat HRM doet
ook echt van toegevoegde waarde is.
HRM moet informatie leveren:
Doordat meer partijen (leidinggevende en het topmanagement) zich bezighouden met HRM wordt
het belangrijk dat er goede informatie wordt gegeven over zaken die met het personeel te maken
hebben.
13.2.3 Nieuwe definiëring van HR rollen
De rollen van Ulrich:
4
