Sociaal ondernemen
1. ONTSTAAN BELANG ONDERNEMEN
A. WHAT’S IN A NAME
• We kunnen ondernemen niet meer uit onze maatschappij wegdenken zowel niet in de profit als
non-profitsector
• We moeten ondernemen, anders geraken we niet mee en vallen we uit de boot
• We moeten constant mee zijn met alles in onze samenleving en dat vraagt een constante
alertheid en bereidwilligheid voor nieuwigheden
B. ONDERNEMEN: INVLOED MAATSCHAPPIJ
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN (QUINN) = DE ONDERNEMENDE COACHENDE
MANAGER
• Quinn's model toont vier verschillende manieren om een organisatie te managen
• Goede manager moet kunnen schakelen tussen deze stijlen, afhankelijk van de situatie
• Een goede manager moet de juiste stijl kiezen afhankelijk van de situatie
• Succesvolle leiders combineren meerdere stijlen om een organisatie sterk te maken
EIGENSCHAPPEN
Mentor Inzicht in uzelf en anderen
Effectief communiceren
Ontwikkeling van medewerkers
Stimulator Teambuilding
Participerende besluitvorming
Conflict managen
Controleur Informatie beheren door kritisch denken
Omgaan met overvloed aan informatie
Kernprocessen beheren
Coördinator Projectmanagement
Taken ontwerpen, structuur ondersteunen
Crossfunctioneel management
Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren
Doelstellingen formuleren
Ontwerpen en organiseren
Producent Productief werken, taakoriëntatie
Productieve werkomgeving bevorderen
Tijd- en stress management
VIER MODELLEN
1) Rationeel-doelmodel 1900 – 1925 (gericht op efficiëntie en winst)
• Doel: productiviteit en resultaat staan centraal
• Leidinggevenden werken met duidelijke doelstellingen en meetbare prestaties
• Organisatiestructuur: strak en hiërarchisch
• Typisch voor commerciële bedrijven, zoals grote ondernemingen en verkoopteams
2) Intern proces model 1900-1925 (gericht op controle en stabiliteit)
• Doel: orde, stabiliteit en efficiëntie binnen de organisatie
• Strikte regels en procedures zijn belangrijk
• Managers zorgen voor duidelijkheid en voorspelbaarheid
• Typisch voor bureaucratische organisaties, zoals overheden en administratieve instellingen
3) Human relations model 1926-1950 (gericht op mensen en samenwerking)
• Doel: goede werksfeer en tevreden werknemers
• Managers focussen op teamwork, motivatie en betrokkenheid
• Werknemers krijgen inspraak en ondersteuning
• Typisch voor organisaties met een sterke teamcultuur, zoals scholen en zorginstellingen
4) Open systeemmodel 1951-1975 (gericht op flexibiliteit en innovatie)
• Doel: aanpassen aan veranderingen en kansen benutten
• Organisaties experimenteren en denken creatief
• Managers stimuleren innovatie en flexibiliteit
• Typisch voor start-ups en technologiebedrijven
,Sociaal ondernemen
Rationeel doel Intern proces Human relations Open systemen
Symbool Dollarteken Piramide Cirkel Amoebe
Criteria Productiviteit en Stabiliteit, Inzet, samenhang, Aanpassingsvermogen,
voor winst continuïteit moreel externe ondersteuning
effectiviteit
Doel- Duidelijke richting Overtuiging dat Overtuiging dat Continue aanpassing en
middelen- leidt tot productieve routines tot stabiliteit betrokkenheid tot innovatie leiden tot het
theorie resultaten leiden inzet leidt verwerven en
onderhouden van
externe middelen
Nadruk Verduidelijking van Verantwoordelijkhede Participatie, Politieke aanpassing,
doelen, rationele n vastleggen, oplossen van creatieve
analyse en handelend metingen, conflicten, probleemoplossing,
optreden documentatie consensus bereiken innovatie, management,
van verandering
Klimaat Rationele economie: Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
de eindresultaten
Rol van Bestuurder en Controleur en Mentor en Innovator en
manager producent coördinator stimulator bemiddelaar
EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN DOORHEEN DE TIJD
1) Klassieke Managementmodellen (begin 20e eeuw)
• Wetenschappelijk Management (Taylor) → focus op efficiëntie en taakverdeling
• Algemene Managementtheorie (Fayol) → vijf basisprincipes van management: plannen, organiseren,
leiden, coördineren en controleren
• Bureaucratische Theorie (Weber) → duidelijke hiërarchie en regels voor stabiliteit
2) Gedragsmatige Modellen (jaren '30 - '60)
• Human Relations (Mayo) → aandacht voor sociale behoeften en motivatie van werknemers
• Maslow’s Behoeftenpiramide → werknemers willen naast loon ook waardering en zelfontplooiing
• Herzberg’s Twee-factorentheorie → onderscheid tussen werkomstandigheden (hygiënefactoren) en
werkmotivatie (motivatoren)
3) Systeem- en Contingentiebenaderingen (jaren '60 - '80)
• Systeembenadering → organisaties zijn open systemen en moeten zich aanpassen aan hun omgeving
• Contingentietheorie → er is geen universele managementstijl, het hangt af van de situatie
4) Moderne Managementmodellen (jaren '80 - nu)
• Quinn’s Concurrerende Waardenmodel → de vier managementmodellen (zie boven)
• Lean en Agile Management → focus op efficiëntie, snelle aanpassingen en klantgericht werken
• Duurzaam en Ethisch Management → maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
, Sociaal ondernemen
C. UITDAGINGEN IN DE NON-PROFITSECTOR
1) Kleiner wordende kloof tussen profit en non-profit
• Non-profit leert van profit hoe efficiënter te werken
• Profit waardeert welzijnsgericht werken in non-profit
• Meer samenwerking en uitwisseling tussen beide sectoren
2) Nood aan efficiëntie en effectiviteit
• Stijgende druk om doelgericht en kostenefficiënt te werken
• Schaalvergroting en samenwerkingen tussen organisaties nemen hierdoor ook toe
• Multifunctionele centra (MFC’s) en fusies als oplossingen om te kunnen blijven bestaan
3) Schaarste vs. overaanbod op de arbeidsmarkt
• Dubbel in onze sector
• Arbeidstekort bij bepaalde beroepen dwingt tot creatieve personeelswerving
• Tekorten aan verpleegkundigen, verzorgenden en leerkrachten
• Tegelijk een overaanbod aan sociaal werkers en begeleiders
• Hogere diploma’s nemen jobs in van lager geschoolden, wat concurrentie verhoogt
4) Levenslang leren en professionalisering
• Continue bijscholing is noodzakelijk door maatschappelijke evoluties
• Leidinggevenden en personeel moeten zich aanpassen aan nieuwe methodieken en systemen
5) Toenemende transparantie en verantwoordingsplicht
• Organisaties moeten duidelijk aantonen waar middelen naartoe gaan
• Overheid en cliënten eisen duidelijkheid en openheid in besteding van subsidies (bijv. PVB)
• Gebrek aan transparantie kan leiden tot budgetvermindering of vertrek van cliënten
6) Nood aan coachende en ondernemende leidinggevenden
• Sterk bestuur en corporate governance zijn essentieel
• Leiders moeten zowel empathisch als zakelijk sterk zijn
• Niet alleen directeurs, maar iedereen met verantwoordelijkheid moet
managementvaardigheden hebben
7) Flexibiliteit en innovatie
• Minder zekerheid door veranderende subsidies en maatschappelijke instabiliteit
• Organisaties moeten flexibel inspelen op nieuwe uitdagingen
• Medewerkers krijgen steeds bredere taken (bijv. naast begeleiding ook contextbegeleiding)
8) Globalisering en internationale samenwerking
• Grenzen zijn open en dat maakt dat er veel van elkaar geleerd kan worden
• Non-profits leren steeds meer van buitenlandse praktijken
• Grenzen vervagen, waardoor internationale samenwerkingen toenemen
D. PRIVATISERING
Verzorgingsstaat en privatisering
• We komen uit een verzorgingstaat waar de overheid voorzieningen en subsidies beheerde
• Zorginstellingen waren sterk afhankelijk van subsidies, wat hen weinig ruimte gaf voor innovatie
en ondernemerschap
• Door de terugtrekking van de overheid en dus minder subsidies moesten zorginstellingen
financieel zelfstandiger worden, wat leidde tot meer fusies en kleinschalige initiatieven
Impact en risico’s van privatisering
• Sommige zorginstellingen gingen over naar commerciële organisaties, wat leidde tot protest,
zoals bij het Forensisch Psychiatrisch Centrum Gent (FPC)
• Voordelen: innovatie en inclusie
• Risico’s: zorg werd winstgedreven, wat zorgen over de zorgkwaliteit opriep
• In sommige gevallen, zoals bij woonzorgcentra, ging efficiëntie ten koste van zorgkwaliteit,
omdat snelle zorg ten koste ging van aandacht voor bewoners
Oplossingen en conclusie
• Gereguleerde marktwerking biedt een oplossing: de overheid stelt minimale kwaliteitseisen
(SMK’s) en zorgt voor een juridisch kader om zorgkwaliteit te waarborgen
• Zorginstellingen moeten voldoen aan deze normen om subsidies te ontvangen
• Privatisering biedt kansen voor innovatie, maar er blijven risico’s voor zorgkwaliteit, wat maakt
dat overheidsregulering noodzakelijk blijft
1. ONTSTAAN BELANG ONDERNEMEN
A. WHAT’S IN A NAME
• We kunnen ondernemen niet meer uit onze maatschappij wegdenken zowel niet in de profit als
non-profitsector
• We moeten ondernemen, anders geraken we niet mee en vallen we uit de boot
• We moeten constant mee zijn met alles in onze samenleving en dat vraagt een constante
alertheid en bereidwilligheid voor nieuwigheden
B. ONDERNEMEN: INVLOED MAATSCHAPPIJ
MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN (QUINN) = DE ONDERNEMENDE COACHENDE
MANAGER
• Quinn's model toont vier verschillende manieren om een organisatie te managen
• Goede manager moet kunnen schakelen tussen deze stijlen, afhankelijk van de situatie
• Een goede manager moet de juiste stijl kiezen afhankelijk van de situatie
• Succesvolle leiders combineren meerdere stijlen om een organisatie sterk te maken
EIGENSCHAPPEN
Mentor Inzicht in uzelf en anderen
Effectief communiceren
Ontwikkeling van medewerkers
Stimulator Teambuilding
Participerende besluitvorming
Conflict managen
Controleur Informatie beheren door kritisch denken
Omgaan met overvloed aan informatie
Kernprocessen beheren
Coördinator Projectmanagement
Taken ontwerpen, structuur ondersteunen
Crossfunctioneel management
Bestuurder Visie ontwikkelen en communiceren
Doelstellingen formuleren
Ontwerpen en organiseren
Producent Productief werken, taakoriëntatie
Productieve werkomgeving bevorderen
Tijd- en stress management
VIER MODELLEN
1) Rationeel-doelmodel 1900 – 1925 (gericht op efficiëntie en winst)
• Doel: productiviteit en resultaat staan centraal
• Leidinggevenden werken met duidelijke doelstellingen en meetbare prestaties
• Organisatiestructuur: strak en hiërarchisch
• Typisch voor commerciële bedrijven, zoals grote ondernemingen en verkoopteams
2) Intern proces model 1900-1925 (gericht op controle en stabiliteit)
• Doel: orde, stabiliteit en efficiëntie binnen de organisatie
• Strikte regels en procedures zijn belangrijk
• Managers zorgen voor duidelijkheid en voorspelbaarheid
• Typisch voor bureaucratische organisaties, zoals overheden en administratieve instellingen
3) Human relations model 1926-1950 (gericht op mensen en samenwerking)
• Doel: goede werksfeer en tevreden werknemers
• Managers focussen op teamwork, motivatie en betrokkenheid
• Werknemers krijgen inspraak en ondersteuning
• Typisch voor organisaties met een sterke teamcultuur, zoals scholen en zorginstellingen
4) Open systeemmodel 1951-1975 (gericht op flexibiliteit en innovatie)
• Doel: aanpassen aan veranderingen en kansen benutten
• Organisaties experimenteren en denken creatief
• Managers stimuleren innovatie en flexibiliteit
• Typisch voor start-ups en technologiebedrijven
,Sociaal ondernemen
Rationeel doel Intern proces Human relations Open systemen
Symbool Dollarteken Piramide Cirkel Amoebe
Criteria Productiviteit en Stabiliteit, Inzet, samenhang, Aanpassingsvermogen,
voor winst continuïteit moreel externe ondersteuning
effectiviteit
Doel- Duidelijke richting Overtuiging dat Overtuiging dat Continue aanpassing en
middelen- leidt tot productieve routines tot stabiliteit betrokkenheid tot innovatie leiden tot het
theorie resultaten leiden inzet leidt verwerven en
onderhouden van
externe middelen
Nadruk Verduidelijking van Verantwoordelijkhede Participatie, Politieke aanpassing,
doelen, rationele n vastleggen, oplossen van creatieve
analyse en handelend metingen, conflicten, probleemoplossing,
optreden documentatie consensus bereiken innovatie, management,
van verandering
Klimaat Rationele economie: Hiërarchisch Teamgericht Innovatief, flexibel
de eindresultaten
Rol van Bestuurder en Controleur en Mentor en Innovator en
manager producent coördinator stimulator bemiddelaar
EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN DOORHEEN DE TIJD
1) Klassieke Managementmodellen (begin 20e eeuw)
• Wetenschappelijk Management (Taylor) → focus op efficiëntie en taakverdeling
• Algemene Managementtheorie (Fayol) → vijf basisprincipes van management: plannen, organiseren,
leiden, coördineren en controleren
• Bureaucratische Theorie (Weber) → duidelijke hiërarchie en regels voor stabiliteit
2) Gedragsmatige Modellen (jaren '30 - '60)
• Human Relations (Mayo) → aandacht voor sociale behoeften en motivatie van werknemers
• Maslow’s Behoeftenpiramide → werknemers willen naast loon ook waardering en zelfontplooiing
• Herzberg’s Twee-factorentheorie → onderscheid tussen werkomstandigheden (hygiënefactoren) en
werkmotivatie (motivatoren)
3) Systeem- en Contingentiebenaderingen (jaren '60 - '80)
• Systeembenadering → organisaties zijn open systemen en moeten zich aanpassen aan hun omgeving
• Contingentietheorie → er is geen universele managementstijl, het hangt af van de situatie
4) Moderne Managementmodellen (jaren '80 - nu)
• Quinn’s Concurrerende Waardenmodel → de vier managementmodellen (zie boven)
• Lean en Agile Management → focus op efficiëntie, snelle aanpassingen en klantgericht werken
• Duurzaam en Ethisch Management → maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
, Sociaal ondernemen
C. UITDAGINGEN IN DE NON-PROFITSECTOR
1) Kleiner wordende kloof tussen profit en non-profit
• Non-profit leert van profit hoe efficiënter te werken
• Profit waardeert welzijnsgericht werken in non-profit
• Meer samenwerking en uitwisseling tussen beide sectoren
2) Nood aan efficiëntie en effectiviteit
• Stijgende druk om doelgericht en kostenefficiënt te werken
• Schaalvergroting en samenwerkingen tussen organisaties nemen hierdoor ook toe
• Multifunctionele centra (MFC’s) en fusies als oplossingen om te kunnen blijven bestaan
3) Schaarste vs. overaanbod op de arbeidsmarkt
• Dubbel in onze sector
• Arbeidstekort bij bepaalde beroepen dwingt tot creatieve personeelswerving
• Tekorten aan verpleegkundigen, verzorgenden en leerkrachten
• Tegelijk een overaanbod aan sociaal werkers en begeleiders
• Hogere diploma’s nemen jobs in van lager geschoolden, wat concurrentie verhoogt
4) Levenslang leren en professionalisering
• Continue bijscholing is noodzakelijk door maatschappelijke evoluties
• Leidinggevenden en personeel moeten zich aanpassen aan nieuwe methodieken en systemen
5) Toenemende transparantie en verantwoordingsplicht
• Organisaties moeten duidelijk aantonen waar middelen naartoe gaan
• Overheid en cliënten eisen duidelijkheid en openheid in besteding van subsidies (bijv. PVB)
• Gebrek aan transparantie kan leiden tot budgetvermindering of vertrek van cliënten
6) Nood aan coachende en ondernemende leidinggevenden
• Sterk bestuur en corporate governance zijn essentieel
• Leiders moeten zowel empathisch als zakelijk sterk zijn
• Niet alleen directeurs, maar iedereen met verantwoordelijkheid moet
managementvaardigheden hebben
7) Flexibiliteit en innovatie
• Minder zekerheid door veranderende subsidies en maatschappelijke instabiliteit
• Organisaties moeten flexibel inspelen op nieuwe uitdagingen
• Medewerkers krijgen steeds bredere taken (bijv. naast begeleiding ook contextbegeleiding)
8) Globalisering en internationale samenwerking
• Grenzen zijn open en dat maakt dat er veel van elkaar geleerd kan worden
• Non-profits leren steeds meer van buitenlandse praktijken
• Grenzen vervagen, waardoor internationale samenwerkingen toenemen
D. PRIVATISERING
Verzorgingsstaat en privatisering
• We komen uit een verzorgingstaat waar de overheid voorzieningen en subsidies beheerde
• Zorginstellingen waren sterk afhankelijk van subsidies, wat hen weinig ruimte gaf voor innovatie
en ondernemerschap
• Door de terugtrekking van de overheid en dus minder subsidies moesten zorginstellingen
financieel zelfstandiger worden, wat leidde tot meer fusies en kleinschalige initiatieven
Impact en risico’s van privatisering
• Sommige zorginstellingen gingen over naar commerciële organisaties, wat leidde tot protest,
zoals bij het Forensisch Psychiatrisch Centrum Gent (FPC)
• Voordelen: innovatie en inclusie
• Risico’s: zorg werd winstgedreven, wat zorgen over de zorgkwaliteit opriep
• In sommige gevallen, zoals bij woonzorgcentra, ging efficiëntie ten koste van zorgkwaliteit,
omdat snelle zorg ten koste ging van aandacht voor bewoners
Oplossingen en conclusie
• Gereguleerde marktwerking biedt een oplossing: de overheid stelt minimale kwaliteitseisen
(SMK’s) en zorgt voor een juridisch kader om zorgkwaliteit te waarborgen
• Zorginstellingen moeten voldoen aan deze normen om subsidies te ontvangen
• Privatisering biedt kansen voor innovatie, maar er blijven risico’s voor zorgkwaliteit, wat maakt
dat overheidsregulering noodzakelijk blijft
