Mens en Organisatie
H1: INLEIDENDE BEGRIPPEN: ORGANISATIE, ORGANISATIEONTWERP EN
STRATEGIE
ORGANISATIE: => HEEFT EEN DOEL/MISSIE
▪ Gebouw op mensen
▪ Leveren een output
▪ Doelbewust gestructureerd (structuur aangenomen om hun doel te behalen)
▪ Ingebed in een omgeving
Organisaties zijn (1) sociale entiteiten die (2) doelgericht zijn, (3) doelbewust ontworpen zijn door
structuren en gecoördineerde processen of activiteiten en (4) gerelateerd zijn aan de externe
omgeving.
Waarom bestaan ze? => “Collectieve resultaat superieur aan het resultaat van individuen die alleen
werken”
▪ Effectiviteit: middelen bundelen om doelen te bereiken, om een doel te bereiken soms nodig om
een groep te vormen
▪ Efficiënt: als een groep organiseren kan efficiënter zijn dan alleen (schaalvoordelen,
transactiekosten reduceren, arbeidsdeling en specialisatie)
▪ Waarde creëren voor eigenaars, klanten en werknemers
Er heersen ook opkomende verwachtingen waardoor organisaties een belang krijgen:
- Innovatie faciliteren: wij verwachten dat er snelle varianten komen en dat ze voortdurend hun
output verbeteren
- Moderne productie- en communicatietechnologie gebruiken
- Omgaan met veranderende omgeving: we verwachten dat organisaties zich aanpassen en dat ze
heel afhankelijk zijn ervan
- Uitdagingen aanpakken op vlak van diversiteit, ethiek en de motivatie en het management van
werknemers: mensen behandelen als individu en niet als robot
Open systeem denken: interageren in beide richtingen van de omgeving en de organisatie, aandacht
schenken aan de grens tussen de organisatie en haar omgeving
Gesloten systeem ontwerp: enkel focussen op de organisatie zonder aandacht te hebben voor de
omgeving en de capaciteit om de omgeving te beïnvloeden
De omgeving als ruim begrip: creëert actuele uitdagingen
▪ Globalisering, wereldwijde competitie, complexe logistieke ketens, (de)regulering, nieuwe
technologieën, (pandemie), energiecrisis, klimaatverandering, …
▪ VUCA kenmerken
Volatile = het veranderd constant
Uncertain
Complex
Ambiguous = de interpretatie ervan kan verschillen
➔Maar: fundamentele principes en vragen m.b.t. organisatieontwerp blijven
1
, ▪ Wat zijn de taken gekoppeld aan onze doelen?: arbeidsdeling, hoe gaan we het doel opdelen in
behapbare delen en concrete taken
▪ Wie voert wat uit?: processen en jobontwerp, hoe gaat de uitvoering er concreet uitzien
▪ Wie beslist wat? : arbeidsdeling en processen, wie is er bevoegd om bepaalde beslissingen te
nemen
▪ Wat is onze communicatiestructuur? : coördinatie en integratie, grote opgesplitste doel moet
ook als geheel werken
Capabilities = zaken waar je als organisatie goed in moet zijn
Die gaan we koppelen aan: HRM (human resource management), structuur, metrics (controle) en
processen
MISSIE:
= de visie, gedeelde waarden, overtuigingen en bestaansreden van de organisatie
= officiële doelen
- Officiële doelen = formeel weergegeven omschrijving van de doelen die de organisatie nastreeft
- Mission statement = de missie naar interne en externe stakeholders bekendmaken
VEREENVOUDIGDE TYPOLOGIE:
Burton en Collegas: ‘Competing priorities’
Twee dimensies:
- Effectiviteit = focus op outputs, producten,
diensten, inkomsten -> doel om inkomsten te
realiseren
- Efficiëntie = focus op inputs, gebruiken van
middelen en kosten -> middelen het best en
goedkoopst inzetten
Vb. Valve in quadrant D: naast de uitbreiding
van huidige producten verbeteren, ook nieuwe
producten op de markt brengen
STRATEGIE:
= uitwerking van hoe de doelstellingen en de missie gerealiseerd kunnen worden.
= >Een plan om te interageren met de (competitieve) omgeving om de doelen te bewerkstelligen.
Indien de organisatie in haar missie wil slagen, heeft ze nood aan een strategie die een plan van
aanpak vertegenwoordigt.
Porter’s competitieve strategieën:
▪ Low cost leadership = marktaandeel vergroten op basis
van lagere kosten en prijzen => Bv. Ryanair
▪ Differentiation = producten/diensten onderscheiden van
die van de concurrenten => Bv. Rolex
▪ Focus = de organisatie focust op een specifieke regionale
markt of een specifieke klantengroep => Bv. Bank Degroof
Petercam
2
,MILES EN SNOW: (ANDERE INVALSHOEK DAN PORTER:
PRODUCT, POSITIONERING OP DE MARKT)
- Vier strategieën: reactor, defender, prospector,
analyzer (met/zonder innovatie).
- Exploratie: zoeken, variëren, risico nemen, innovatie.
- Exploitatie: bestaande kennis/technologie maximaal
laten renderen
OPM: geen rangorde tussen de quadranten
Voorbeeld: Valve -> Analyzer with innovation
− Gericht op innovatie en leren
− Doorgedreven teamwork
− Hoge verloning: talent aantrekken en houden
Er kunnen koppelingen gemaakt worden tussen de verschillende modellen
Uitvoering is belangrijk in het
waardecreatieproces
=> organisatieontwerp maakt uitvoering
mogelijk door allocatie en coördinatie van
middelen en activiteiten
Vaststelling: ontwerp is in realiteit ruimer
dan de strategie, blok is groter en wordt
niet louter door de strategie bepaald =>
ontwerp is geen afgeleide van de strategie
“Structure follows strategy?”
Alfed Chandler -> traditionele hypothese van strategiedominantie
Men dacht lang dat ze eerst over de strategie dachten en pas daarna over het ontwerp
Organisatieontwerp is afgeleid van de gekozen strategie
Klopt niet: er is geen tijdslijn
“Organisatieontwerp en uitvoering kunnen de strategiekeuze beïnvloeden”
Zlywotski en Nadler -> “Strategy is the structure”
Als de strategie vastligt dan weten we welk ontwerp we nodig hebben, als we de strategie
kennen dan weten we hoe het ontwerp er moet uitzien
Klopt niet: organisatieontwerp is geen loutere afgeleide van de strategie maar kan de strategische
keuzes mee bepalen, het is tweerichtingsverkeer
Het is een kluun, je kan ze niet uit elkaar trekken, wederzijdse beïnvloeding
Voorbeeld: Air Liquide
Oorspronkelijke aanpak: wij leveren alle gassen die u wenst
Kozen om niet meer enkel reactief maar ook proactief te werken: werknemers worden op de
klantensite geplaatst
3
, Werknemers werken nu offside waardoor het controleaspect los wordt gelaten
Gevolg: ze krijgen creatieve ideeën die ze ter plaatse meteen konden voorleggen aan de klant =>
er groeiden nieuwe diensten en een nieuwe tak van activiteiten
De projecten hebben de missie en strategie beïnvloedt
Organisatieontwerp vergt keuzes (zelden een “one best way”) en/of wordt gedreven door keuzes
(strategie, ontwerp)
Belang van het top management en leiderschap
Management = “getting things done through
other people”
Management is niet enkel de managers maar
alle werknemers
ER IS SPRAKE VAN EEN WISSELWERKING TUSSEN ELEMENTEN -> samenwerking om tot goede
prestaties te komen
Wisselwerking vergt…
- Fit = match = congruentie : tussen het organisatieontwerp
en de diverse contigenties (grootte, levensfase, strategie,
omgeving, technologie,…)
- Statisch oogpunt : om het organisatieontwerp van een
organisatie te begrijpen moet men de randelementen in
rekening brengen (contigenties: intern en extern)
- Dynamisch oogpunt : elke organisaite moet haar ontwerp
met enige regelmaat bijwerken (veranderende contingenties)
Een organisatieontwerp maken is maatwerk: er
zijn geen zaken die rechtlijnig vastliggen maar het
zijn grillige vormen
Er is geen rechtlijnigheid
DIMENSIES VAN ORGANISATIEONTWERP
1. Formalisatie: form -> administratie, documenten, wordt alles uitgewerkt in teksten? Dan is het
sterk geformaliseerd
2. Specialisatie: hoe de functies eruit zien in een organisatie, ze kunnen heel erg gespecialiseerd
zijn of heel ruim
3. Hiërarchie of autoriteitsstructuur: hoeveel lagen, hoe sterk is het
4
H1: INLEIDENDE BEGRIPPEN: ORGANISATIE, ORGANISATIEONTWERP EN
STRATEGIE
ORGANISATIE: => HEEFT EEN DOEL/MISSIE
▪ Gebouw op mensen
▪ Leveren een output
▪ Doelbewust gestructureerd (structuur aangenomen om hun doel te behalen)
▪ Ingebed in een omgeving
Organisaties zijn (1) sociale entiteiten die (2) doelgericht zijn, (3) doelbewust ontworpen zijn door
structuren en gecoördineerde processen of activiteiten en (4) gerelateerd zijn aan de externe
omgeving.
Waarom bestaan ze? => “Collectieve resultaat superieur aan het resultaat van individuen die alleen
werken”
▪ Effectiviteit: middelen bundelen om doelen te bereiken, om een doel te bereiken soms nodig om
een groep te vormen
▪ Efficiënt: als een groep organiseren kan efficiënter zijn dan alleen (schaalvoordelen,
transactiekosten reduceren, arbeidsdeling en specialisatie)
▪ Waarde creëren voor eigenaars, klanten en werknemers
Er heersen ook opkomende verwachtingen waardoor organisaties een belang krijgen:
- Innovatie faciliteren: wij verwachten dat er snelle varianten komen en dat ze voortdurend hun
output verbeteren
- Moderne productie- en communicatietechnologie gebruiken
- Omgaan met veranderende omgeving: we verwachten dat organisaties zich aanpassen en dat ze
heel afhankelijk zijn ervan
- Uitdagingen aanpakken op vlak van diversiteit, ethiek en de motivatie en het management van
werknemers: mensen behandelen als individu en niet als robot
Open systeem denken: interageren in beide richtingen van de omgeving en de organisatie, aandacht
schenken aan de grens tussen de organisatie en haar omgeving
Gesloten systeem ontwerp: enkel focussen op de organisatie zonder aandacht te hebben voor de
omgeving en de capaciteit om de omgeving te beïnvloeden
De omgeving als ruim begrip: creëert actuele uitdagingen
▪ Globalisering, wereldwijde competitie, complexe logistieke ketens, (de)regulering, nieuwe
technologieën, (pandemie), energiecrisis, klimaatverandering, …
▪ VUCA kenmerken
Volatile = het veranderd constant
Uncertain
Complex
Ambiguous = de interpretatie ervan kan verschillen
➔Maar: fundamentele principes en vragen m.b.t. organisatieontwerp blijven
1
, ▪ Wat zijn de taken gekoppeld aan onze doelen?: arbeidsdeling, hoe gaan we het doel opdelen in
behapbare delen en concrete taken
▪ Wie voert wat uit?: processen en jobontwerp, hoe gaat de uitvoering er concreet uitzien
▪ Wie beslist wat? : arbeidsdeling en processen, wie is er bevoegd om bepaalde beslissingen te
nemen
▪ Wat is onze communicatiestructuur? : coördinatie en integratie, grote opgesplitste doel moet
ook als geheel werken
Capabilities = zaken waar je als organisatie goed in moet zijn
Die gaan we koppelen aan: HRM (human resource management), structuur, metrics (controle) en
processen
MISSIE:
= de visie, gedeelde waarden, overtuigingen en bestaansreden van de organisatie
= officiële doelen
- Officiële doelen = formeel weergegeven omschrijving van de doelen die de organisatie nastreeft
- Mission statement = de missie naar interne en externe stakeholders bekendmaken
VEREENVOUDIGDE TYPOLOGIE:
Burton en Collegas: ‘Competing priorities’
Twee dimensies:
- Effectiviteit = focus op outputs, producten,
diensten, inkomsten -> doel om inkomsten te
realiseren
- Efficiëntie = focus op inputs, gebruiken van
middelen en kosten -> middelen het best en
goedkoopst inzetten
Vb. Valve in quadrant D: naast de uitbreiding
van huidige producten verbeteren, ook nieuwe
producten op de markt brengen
STRATEGIE:
= uitwerking van hoe de doelstellingen en de missie gerealiseerd kunnen worden.
= >Een plan om te interageren met de (competitieve) omgeving om de doelen te bewerkstelligen.
Indien de organisatie in haar missie wil slagen, heeft ze nood aan een strategie die een plan van
aanpak vertegenwoordigt.
Porter’s competitieve strategieën:
▪ Low cost leadership = marktaandeel vergroten op basis
van lagere kosten en prijzen => Bv. Ryanair
▪ Differentiation = producten/diensten onderscheiden van
die van de concurrenten => Bv. Rolex
▪ Focus = de organisatie focust op een specifieke regionale
markt of een specifieke klantengroep => Bv. Bank Degroof
Petercam
2
,MILES EN SNOW: (ANDERE INVALSHOEK DAN PORTER:
PRODUCT, POSITIONERING OP DE MARKT)
- Vier strategieën: reactor, defender, prospector,
analyzer (met/zonder innovatie).
- Exploratie: zoeken, variëren, risico nemen, innovatie.
- Exploitatie: bestaande kennis/technologie maximaal
laten renderen
OPM: geen rangorde tussen de quadranten
Voorbeeld: Valve -> Analyzer with innovation
− Gericht op innovatie en leren
− Doorgedreven teamwork
− Hoge verloning: talent aantrekken en houden
Er kunnen koppelingen gemaakt worden tussen de verschillende modellen
Uitvoering is belangrijk in het
waardecreatieproces
=> organisatieontwerp maakt uitvoering
mogelijk door allocatie en coördinatie van
middelen en activiteiten
Vaststelling: ontwerp is in realiteit ruimer
dan de strategie, blok is groter en wordt
niet louter door de strategie bepaald =>
ontwerp is geen afgeleide van de strategie
“Structure follows strategy?”
Alfed Chandler -> traditionele hypothese van strategiedominantie
Men dacht lang dat ze eerst over de strategie dachten en pas daarna over het ontwerp
Organisatieontwerp is afgeleid van de gekozen strategie
Klopt niet: er is geen tijdslijn
“Organisatieontwerp en uitvoering kunnen de strategiekeuze beïnvloeden”
Zlywotski en Nadler -> “Strategy is the structure”
Als de strategie vastligt dan weten we welk ontwerp we nodig hebben, als we de strategie
kennen dan weten we hoe het ontwerp er moet uitzien
Klopt niet: organisatieontwerp is geen loutere afgeleide van de strategie maar kan de strategische
keuzes mee bepalen, het is tweerichtingsverkeer
Het is een kluun, je kan ze niet uit elkaar trekken, wederzijdse beïnvloeding
Voorbeeld: Air Liquide
Oorspronkelijke aanpak: wij leveren alle gassen die u wenst
Kozen om niet meer enkel reactief maar ook proactief te werken: werknemers worden op de
klantensite geplaatst
3
, Werknemers werken nu offside waardoor het controleaspect los wordt gelaten
Gevolg: ze krijgen creatieve ideeën die ze ter plaatse meteen konden voorleggen aan de klant =>
er groeiden nieuwe diensten en een nieuwe tak van activiteiten
De projecten hebben de missie en strategie beïnvloedt
Organisatieontwerp vergt keuzes (zelden een “one best way”) en/of wordt gedreven door keuzes
(strategie, ontwerp)
Belang van het top management en leiderschap
Management = “getting things done through
other people”
Management is niet enkel de managers maar
alle werknemers
ER IS SPRAKE VAN EEN WISSELWERKING TUSSEN ELEMENTEN -> samenwerking om tot goede
prestaties te komen
Wisselwerking vergt…
- Fit = match = congruentie : tussen het organisatieontwerp
en de diverse contigenties (grootte, levensfase, strategie,
omgeving, technologie,…)
- Statisch oogpunt : om het organisatieontwerp van een
organisatie te begrijpen moet men de randelementen in
rekening brengen (contigenties: intern en extern)
- Dynamisch oogpunt : elke organisaite moet haar ontwerp
met enige regelmaat bijwerken (veranderende contingenties)
Een organisatieontwerp maken is maatwerk: er
zijn geen zaken die rechtlijnig vastliggen maar het
zijn grillige vormen
Er is geen rechtlijnigheid
DIMENSIES VAN ORGANISATIEONTWERP
1. Formalisatie: form -> administratie, documenten, wordt alles uitgewerkt in teksten? Dan is het
sterk geformaliseerd
2. Specialisatie: hoe de functies eruit zien in een organisatie, ze kunnen heel erg gespecialiseerd
zijn of heel ruim
3. Hiërarchie of autoriteitsstructuur: hoeveel lagen, hoe sterk is het
4
