Loopbaanmanagement samenvatting
Hoofdstuk 6
Voor elke organisatie staat loopbaanmanagement
eigenlijk centraal, want je wil ten alle tijden de
organisatie goed kunnen voorzien van personeel. De
personeelsbehoefte draait om vraag naar personeel en
het personeelsaanbod draait om individuele skills en
aspiraties. Het is van belang je hiermee bezig te houden,
want anders verdwijnt kennis snel uit de organisatie en
kom je met personeelstekort. Ook neemt de commitment
vaak toe in organisatie die dit voorop stellen.
Loopbaanmanagement is een dynamisch proces, omdat
je zoekt naar balans in de vraag van de organisatie én
kijkt naar wat de werknemer wil. Je verbindt het
algemene ondernemingsplan aan een menselijke factor
---> verticale integratie.
Voor het bepalen van toekomstige personeelsbehoefte kan er gebruik worden gemaakt van twee
methodes: de Delphi-methode en de EFTE-methode:
Delphi: aan managers vragen stellen en dit anoniem verzamelen en terugkoppelen tot
meerdere keren
EFTE (Estimate, Feedback, Talk, Estimate): hierbij koppel je ook anoniem gegevens terug
maar ga je er vervolgens over praten
De dialoog is eigenlijk een verbindende schakel als we het hebben over loopbaanmanagement. Het
resulteert vaak in een loopbaanplan en dit vraagt om werkelijk implementatie. Het is van belang om
alle informatie systematische te bewaren en daadwerkelijk alles goed uit te voeren ---> vaak via
commissies.
We kunnen op verschillende manieren een
individueel loopbaanplan volgen. Dit vergt
een aantal bouwstenen:
1) Prestatiebeoordeling: hoe doe je het
nu? Dit gaat vaak via een 360-
gradenbeoordeling waardoor je door
verschillende partijen wordt
beoordeeld
2) Potentieelbeoordeling: vaak wordt er
hier gekeken naar je promotability
door een panel
3) Belangstellingspeiling
4) Persoonlijke gegevens: wat zijn je doelen?
, Bij het kijken naar promotability kan men gebruik maken van de HR3P-matrix (Human Resources
Performance Potential Portfolio) van Evers en van Laanen.
Mensen die rechtsonder in het schema komen, moeten snel promotie gaan maken voordat je geen
uitdaging meer krijgen in het bedrijf. Mensen linksboven hebben dit uiteraard niet nodig.
Bij loopbaanontwikkeling kunnen we mensen
eigenlijk indelen in vier groepen en zij
kennen allemaal een andere soort
ontwikkeling.
Groep 1: snelle stroom (ook wel high
potentials)
Groep 2: gestage stroom
Groep 3: je groeit niet verticaal, maar wel in de
functie
Groep 4: Peter Principle ---> je stijgt totdat je
niveau van incompetentie hebt bereikt.
In een organisatie kan je op verschillende manieren groeien. Als we spreken over verticale loopbaan
heb je het over je rang (echt hiërarchie). In het wedstrijdmodel gaat men ervanuit dat er eerlijke
competitie hierin in, maar in het sponsormodel krijg je een speciale behandeling. Bij horizontale
loopbaan (ook wel crossfunctional) blijf je in dezelfde rang, maar ga je je spreiden over afdelingen. Bij
centrum loopbaan kom je meer in de inclusiedimensie ---> je krijgt meer kennis en toegang (gaat vaak
samen met verticale beweging).
Met loopbaanontwikkeling bedoelen we eigenlijk alle interventies die leiden tot het doelbewust
beïnvloeden van de loopbaan. Het scala aan activiteiten die zich richten op die ontwikkeling noemt
men de loopbaanbegeleiding. Volgens het model van London en Stumpf is het nodig om kritische
taakstellingen te krijgen en alles periodiek te controleren.
Deze auteurs komen overigens ook met de loopbaanfasen model:
1) Fase 1: instrumentatie ---> gefocust op het selecteren van high potentials
2) Fase 2: verkennen en vooruitkomen ---> gefocust op je vertrouwd maken met je nieuwe
functie
3) Fase 3: stilstand of neergang ---> wanneer bereik jij je plafond?
4) Fase 4: terugtreden ---> dit kan bij neergang, maar ook bij pensioen waardoor senior managers
met een opvolgingsplan moeten komen.
Het is van belang dat loopbaanpaden geïdentificeerd worden, zodat medewerkers zien welke
mogelijkheden er zijn en hoe je daar komt. Bij dual career ladders kan je kijken naar hoe je enerzijds
Hoofdstuk 6
Voor elke organisatie staat loopbaanmanagement
eigenlijk centraal, want je wil ten alle tijden de
organisatie goed kunnen voorzien van personeel. De
personeelsbehoefte draait om vraag naar personeel en
het personeelsaanbod draait om individuele skills en
aspiraties. Het is van belang je hiermee bezig te houden,
want anders verdwijnt kennis snel uit de organisatie en
kom je met personeelstekort. Ook neemt de commitment
vaak toe in organisatie die dit voorop stellen.
Loopbaanmanagement is een dynamisch proces, omdat
je zoekt naar balans in de vraag van de organisatie én
kijkt naar wat de werknemer wil. Je verbindt het
algemene ondernemingsplan aan een menselijke factor
---> verticale integratie.
Voor het bepalen van toekomstige personeelsbehoefte kan er gebruik worden gemaakt van twee
methodes: de Delphi-methode en de EFTE-methode:
Delphi: aan managers vragen stellen en dit anoniem verzamelen en terugkoppelen tot
meerdere keren
EFTE (Estimate, Feedback, Talk, Estimate): hierbij koppel je ook anoniem gegevens terug
maar ga je er vervolgens over praten
De dialoog is eigenlijk een verbindende schakel als we het hebben over loopbaanmanagement. Het
resulteert vaak in een loopbaanplan en dit vraagt om werkelijk implementatie. Het is van belang om
alle informatie systematische te bewaren en daadwerkelijk alles goed uit te voeren ---> vaak via
commissies.
We kunnen op verschillende manieren een
individueel loopbaanplan volgen. Dit vergt
een aantal bouwstenen:
1) Prestatiebeoordeling: hoe doe je het
nu? Dit gaat vaak via een 360-
gradenbeoordeling waardoor je door
verschillende partijen wordt
beoordeeld
2) Potentieelbeoordeling: vaak wordt er
hier gekeken naar je promotability
door een panel
3) Belangstellingspeiling
4) Persoonlijke gegevens: wat zijn je doelen?
, Bij het kijken naar promotability kan men gebruik maken van de HR3P-matrix (Human Resources
Performance Potential Portfolio) van Evers en van Laanen.
Mensen die rechtsonder in het schema komen, moeten snel promotie gaan maken voordat je geen
uitdaging meer krijgen in het bedrijf. Mensen linksboven hebben dit uiteraard niet nodig.
Bij loopbaanontwikkeling kunnen we mensen
eigenlijk indelen in vier groepen en zij
kennen allemaal een andere soort
ontwikkeling.
Groep 1: snelle stroom (ook wel high
potentials)
Groep 2: gestage stroom
Groep 3: je groeit niet verticaal, maar wel in de
functie
Groep 4: Peter Principle ---> je stijgt totdat je
niveau van incompetentie hebt bereikt.
In een organisatie kan je op verschillende manieren groeien. Als we spreken over verticale loopbaan
heb je het over je rang (echt hiërarchie). In het wedstrijdmodel gaat men ervanuit dat er eerlijke
competitie hierin in, maar in het sponsormodel krijg je een speciale behandeling. Bij horizontale
loopbaan (ook wel crossfunctional) blijf je in dezelfde rang, maar ga je je spreiden over afdelingen. Bij
centrum loopbaan kom je meer in de inclusiedimensie ---> je krijgt meer kennis en toegang (gaat vaak
samen met verticale beweging).
Met loopbaanontwikkeling bedoelen we eigenlijk alle interventies die leiden tot het doelbewust
beïnvloeden van de loopbaan. Het scala aan activiteiten die zich richten op die ontwikkeling noemt
men de loopbaanbegeleiding. Volgens het model van London en Stumpf is het nodig om kritische
taakstellingen te krijgen en alles periodiek te controleren.
Deze auteurs komen overigens ook met de loopbaanfasen model:
1) Fase 1: instrumentatie ---> gefocust op het selecteren van high potentials
2) Fase 2: verkennen en vooruitkomen ---> gefocust op je vertrouwd maken met je nieuwe
functie
3) Fase 3: stilstand of neergang ---> wanneer bereik jij je plafond?
4) Fase 4: terugtreden ---> dit kan bij neergang, maar ook bij pensioen waardoor senior managers
met een opvolgingsplan moeten komen.
Het is van belang dat loopbaanpaden geïdentificeerd worden, zodat medewerkers zien welke
mogelijkheden er zijn en hoe je daar komt. Bij dual career ladders kan je kijken naar hoe je enerzijds
