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01-07-2023

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2022/2023

FICHE 0.1 : De la fonction personnel à la fonction RH PERIODES CARACTERISTIQUES Du Moyen Age à l’Ancien Régime Les relations de travail s’organisent dans le cadre des corporations de métiers (ex. : les compagnons du travail) : - Les corporations sont structurées suivant le niveau de formation : maîtrise/compagnon/apprenti. - Il s’agit d’espaces professionnels cloisonnés par métier où la sélection, la formation et la mobilité sont étroitement réglementées. Fin du XVIIIème au début du XXème : Machinisme, industrialisation et développement du capitalisme industriel La période est marquée par des inventions qui bouleversent l’organisation du travail : remise en cause des modes anciens de formation, de sélection et de conditions de travail. On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel. La fonction Personnel n’existe pas à proprement parler dans les entreprises : - Le contremaître se charge lui-même de recruter les personnes dont il a besoin (critères basiques de sélection). - La formation s’opère rapidement sur le tas et devient rudimentaire : il s’agit de disposer d’une simple force de travail. - La direction s’occupe des cadres, de la paie et de la comptabilité. - Les patrons tendent de mettre en place des politiques sociales par le biais de construction de logement, création de commerce, activités culturelles… On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des postes de secrétaire social ou de secrétaire au bien être dans les usines : - avec l’exode rural et l’émergence des premiers grands ensembles industriels, il s’agit à la fois de fixer une population déracinée et de se substituer à la carence des collectivités locales en matière de construction de logement, d’épicerie, de crèche. Peu d’efforts sont par contre accomplis pour adoucir les conditions de travail des salariés (pénibilité, 12h de travail sur six jours, fréquence des accidents, règlements intérieurs très durs…) : il s’agit donc surtout d’agir sur la vie extérieure au travail, sur les conditions de vie, l’usine restant un simple local à produire. - Les concentrations ouvrières et l’industrialisation accélérée posent des problèmes sociaux importants et provoquent une réaction d’une frange du patronat : le « paternalisme éclairé », emprunt de convictions religieuses, va être à l’origine des premiers systèmes sociaux de prévoyance de solidarité (caisse de retraite ou de secours pour atténuer ou préserver des risques de l’existence, création de services médico-sociaux dans les entreprises). Le développement des œuvres sociales n’est pas exempt d’arrières pensées à un moment où il s’agit de contrecarrer les syndicats qui commencent à se structurer. La fonction Personnel joue un rôle mineur et émerge donc à peine comme fonction distincte, aussi bien dans les faits que conceptuellement où elle est englobée dans les missions de sécurité, d’administration et problèmes sociaux. Force est de constater que la fonction Personnel est le parent pauvre de la gestion d’entreprise. Les premiers services du personnel commencent à se structurer. On assiste à l’émergence d’une fonction autonome durant l’entre-deux- guerres, cette émergence étant influencée par trois facteurs : 9 La première moitié du XXème : L’empreinte du taylorisme et la montée du droit social. La fonction Personnel apparaît dans les organisations - la généralisation des principes de l’organisation scientifique du travail (OST) inspirés de Taylor : séparation entre tâches de conception et d’exécution ; parcellisation et spécialisation des tâches. Sont notamment introduits le chronomètre et la rémunération au rendement. On met l’accent sur une gestion des hommes en terme d’actifs production, d’inputs ou encore de biens substituables : la gestion des hommes procède surtout d’une logique administrative et comptable et repose sur des principes rationalistes : émergent certains éléments de formalisation de la gestion du personnel : définition de poste, formation du personnel, système de rémunération. C’est une gestion purement quantitative. - Le développement du droit social, à la suite des luttes syndicales ou des régulations gouvernementales : élargissement des capacités d’intervention des syndicats (conventions collectives, 1919), législation en matière d’hygiène, de sécurité, de temps et de durée de travail (journée de 8 heures 1919), de formation professionnelle, … Date charnière : 1936 (congés payés, délégués ouvriers, semaine de 40 H, renforcement du rôle des conventions collectives) ; après la guerre, apparition des comités d’entreprise et de la sécurité sociale. - La poussée d’un mouvement de syndicalisation : les entreprises prennent conscience de le nécessité d’entretenir de bonnes relations avec eux, de prévenir ou de gérer des conflits. Les services du bien être se transforment en Services du personnel avec les missions d’administrer les droits des salariés et de régler les problèmes de rémunération, de sélection, de formation, d’évaluation et de communication avec les syndicats. Un besoin de juriste pour assurer la fonction se fait sentir dans une fonction qui devient plus politique et qui s’inscrit dan un cadre plus contraignant. De l’après guerre aux années 60 : une fonction en plein essor La gestion des hommes s’étoffe et étend sa gamme de compétences dans trois directions : - dans le sens des relations humaines suite aux expériences d’Elton Mayo à la Western Electric (mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership, de la satisfaction au travail…) ; prise en compte du psychosocial, de leur engagement dans le travail, de leurs besoins et motivations, de leur manière de réagir à la façon dont on les gère. - Dans le sens des relations collectives. La force des syndicats oblige à la structuration de cellule de relations industrielles. - Dans le sens de la mise en place de techniques spécialisées de gestion du personnel : ergonomie, technique de communication, échelle de satisfaction, grille de classification, méthode Hay d’évaluation des postes, procédures d’accueil, l’information (notes de services, affichages, réunions, journaux, …). Les directions du personnel apparaissent et recouvrent des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail. Les professionnels de la fonction commencent à se structurer (naissance de l’ANDCP). De manière dominante cependant, la variable humaine s’efface encore derrière les aspects techniques, même si la situation commence à changer. La période est marquée d’une part par l’accélération du progrès technique et l’émergence de nouvelles technologies (notamment l’informatique), d’autre part, par le durcissement de la concurrence. Durant cette période, l’environnement se modifie considérablement. Il en découle de fortes exigences en terme de personnels qualifiés et adaptés aux évolutions en 10 Des années 70 aux années 80 : de la maturité à l’ère des managers cours (montée en force de la formation continue) ainsi que le souci d’orienter les ressources humaines vers plus de flexibilité et de réactivité. Les entreprises sont poussées à la productivité maximale ainsi qu’à une réduction des coûts de production. La période voit le développement de nombreux plans sociaux. (sidérurgie). L’influence du modèle japonais se fait sentir et souligne la nécessité de dépasser le modèle taylorien : développement de la démarche participative, décentralisation des décisions, autonomisation et responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture d’entreprise, intéressement et participation), les « zéros » (défaut, délai, stock) où l’homme occupe un rôle central. L’homme devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis sur la dynamisation sociale. La fonction personnel laisse place à la fonction ressources humaines et se décentralise auprès des acteurs de terrain, les managers. On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du personnel). De plus en plus, la gestion des hommes se trouve aux prises avec des contradictions, des paradoxes : comment à la fois mener des politiques de structures d’emploi et impliquer ceux qui restent ? comment concilier l’économique et le social ? comment vouloir une responsabilisation accrue des personnels et les soumettre à des pratiques organisationnelles qui restent bien souvent sous l’emprise du taylorisme ? Vers le Management Stratégique des RH L’intégration de la dimension humaine dans les choix stratégiques (implantation sur des nouveaux marchés, rachats d’entreprise, introduction de nouvelles technologies) est devenue incontournable. « les hommes et l’organisation font la différence » : c’est vers la GRH que l’on se tourne pour exploiter des gisements de productivité. La logique compétence se substitue à la logique de poste. Les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs sociales, les pressions de l’environnement encouragent à des innovations en matière sociale ( accueil et formation de jeunes, qualité totale, l’intéressement et la participation, la construction des compétences, l’apprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociales…). On assiste à un renforcement des contradictions : comment gérer les emplois et compétences de manière prévisionnelle dans un environnement marqué par l’incertitude ? la gestion des hommes évolue vers une plus grande pris en compte de la complexité des hommes et des situations dans lesquelles ils sont insérés (forme d’engagement et de dépendance mais aussi de liberté par rapport et dan le travail). Retour au sommaire 11 FICHE 0.2 : Auteurs et doctrines du management des RH

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Publié le: 1 juillet 2023
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human resources management hrm hrm summary sheets

Aperçu du contenu

Faculté de Sciences Economiques Institut d’Administration
et Sociales de Lille des Entreprises de Lille

LES FICHES DE SYNTHESE DE LA G.R.H.

VERSION 3.0

Sylvie LEDRU
Karine REQUILLART
Delphine SELLIER
Adeline WILLIATTE
Olivier BORIES
Jonathan POTTIEZ

Dossier réalisé dans le cadre du

DESS MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Module d’INITIATION A LA G.R.H.

ASSURE PAR MONSIEUR CHRISTIAN BULLA
ANNEE UNIVERSITAIRE 2003 – 2004

UNIVERSITE DES SCIENCES ET TECHNOLOGIES DE LILLE
59655 Villeneuve d’Ascq Cedex
PREAMBULE

1

,Les Fiches de synthèse de la GRH, Sylvie LEDRU et autres, Institut d’Administration des Entreprises de Lille,
Faculté de Sciences Économiques et Sociales de Lille, 2003-2004

Le travail demandé à notre groupe dans le cadre du module d’Initiation à la Gestion des Ressources Humaines
avait pour but l’enrichissement et la mise en forme du travail réalisé par des étudiants de la promotion 2003 et
intitulé « Fiches de synthèse ».

Ce travail sous forme de fiches permet une lecture ciblée ; c’est la raison pour laquelle l’accès aux différentes
fiches est facilité par un lien hypertexte entre la fiche et le sommaire (ainsi que de nombreux retours vers le
sommaire).

Voici la liste résumée des modifications apportées au document :
- Correction d’erreurs orthographiques.
- Optimisation de la Mise en Page (gain de 20 pages).
- Meilleure lisibilité du sommaire.
- Mise à jour de la partie 2 (les variables organisationnelles).
- Mise à jour de la partie concernant la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience).
- Mise à jour de la partie 4 (ajouts des fiches 4.4 à 4.7).
- Mise à jour des fiches 5.1 à 5.7.
- Mise à jour de la partie 8 par l’ajout de Sites Internet.
- Ajout de la Fiche 8.5 Portails RH.

Ce travail est un travail de synthèse, il convient donc de créditer et de remercier les personnes et les auteurs
dont nous nous sommes inspirés afin d’élaborer ces fiches : Roberta Fisichella, Marion Hahn, Patrick Pongetti,
Isabelle Thomas et Caroline Vautier, mais aussi les Editions Législatives, les Editions Francis Lefebvre, les
Editions Dalloz, les Revues Entreprise et Carrières, Liaisons Sociales, Alain Brunel Consultants, Gérard Baglin,
Jean-Marie Peretti, Bernard Martory, Daniel Crozet, Dimitri Weiss, Annick de Saint-Sauveur ainsi que nos
enseignants du DESS MRH de Lille.
Vous pouvez notamment vous référer à la Partie 7 de ce dossier qui est une bibliographie indicative présentant
bon nombre d’ouvrages de référence en GRH.

Les préoccupations du DRH se situent à tous les niveaux de performance de l’entreprise. Les actions qu’il
entreprend doivent tenir compte de différentes variables : l’environnement juridique (Fiche 1), les contraintes
d’organisation (Fiche 2), la dimension humaine (Fiche 3) et le système relationnel social (Fiche 4). Comme pour
tout métier, le DRH a également besoin de maîtriser le langage et le vocabulaire qui lui est propre (Fiche 5) et
de pouvoir se référer aux ouvrages théoriques et pratiques existants (Fiche 7) ainsi que consulter les sites
Internet utiles et connus à ce jour (Fiche 8). Mais surtout il doit être à même d’appréhender les origines
théoriques et conceptuelles de la Gestion des Ressources Humaines (Fiche 0).

Ce sont ces différents thèmes qui ont été développés et dont chaque professionnel peut avoir besoin de
consulter tout au long de sa mission.

Nous espérons que ces « Fiches de la GRH » vous serviront et seront utiles.

2

, SOMMAIRE

PREAMBULE_____________________________________________________________________________________1
FICHE 0 Données générales _________________________________________________________________________7
FICHE 0.1 : De la fonction personnel à la fonction RH _________________________________________________8
FICHE 0.2 : Auteurs et doctrines du management des RH _____________________________________________11
FICHE 0.2.1 LE DEBUT DU XXème SIECLE ______________________________________________________11
FICHE 0.2.2 LES ANNEES 1930 - 1950 ___________________________________________________________12
FICHE 0.2.3 LES ANNEES 1960 -1980 ____________________________________________________________13
FICHE 0.2.4 : LES ANNEES 1980- 2000 – La GRH face à de nouveaux défis ______________________________14
FICHE 0.2.5 : LA FONCTION RH DES ANNEES 2000 _______________________________________________15
FICHE 0.3 Définition de la Gestion des Ressources Humaines __________________________________________16
FICHE 0.3.1 – Définition________________________________________________________________________16
FICHE 0.3.2 – Les objectifs de la GRH ____________________________________________________________17
FICHE 0.3.3 – Les politiques de personnel __________________________________________________________18
FICHE 0.4 Avenir de la fonction et nouveaux enjeux _________________________________________________19
FICHE 0.4.1 Les variables d’influence _____________________________________________________________19
Fiche 0.4.2. : La place du DRH ___________________________________________________________________20
Fiche 0.4.3. : Les axes de développement de la fonction RH_____________________________________________21
Fiche 0.4.4. : La mise en place d’un SIRH : exemple d’organisation des applications en GRH __________________23
FICHE 1 Les variables juridiques ____________________________________________________________________25
FICHE 2 Les variables organisationnelles _____________________________________________________________27
FICHE 2.1 Planification organisationnelle __________________________________________________________28
FICHE 2.1.1 Deux Grands Types d’Organisation _____________________________________________________28
FICHE 2.1.2 Les Principales Variables Organisationnelles______________________________________________28
FICHE 2.1.3 Les Stratégies de Réponse ____________________________________________________________28
FICHE 2.1.4 Le rôle du DRH varie en fonction de la taille de l’entreprise __________________________________29
FICHE 2.2 Promotion / Enrichissement des fonctions et postes _________________________________________30
FICHE 2.2.1 Diagnostic_________________________________________________________________________31
FICHE 2.2.2 Solutions proposées _________________________________________________________________31
FICHE 2.3 Aménagement du temps de travail _______________________________________________________32
FICHE 2.3.1 LES PRERETRAITES ______________________________________________________________33
FICHE 2.4 La démarche qualité___________________________________________________________________43
FICHE 2.4.1 La DRH, relais des démarches qualité de l’entreprise _______________________________________43
FICHE 3 Les variables humaines ____________________________________________________________________44
FICHE 3.1 Evaluation des RH –mesure du potentiel __________________________________________________45
FICHE 3.1.1 Place de l’appréciation dans les processus RH _____________________________________________46
FICHE 3.1.2 Auto-diagnostic du système d’appréciation _______________________________________________48
FICHE 3.1.3 Le plan de communication ____________________________________________________________49
FICHE 3.1.4 Les questions posées par le personnel ___________________________________________________49
FICHE 3.1.5 Les supports utilisés pendant l’entretien__________________________________________________50
FICHE 3.1.6 Le déroulement de l’entretien d’évaluation _______________________________________________52
FICHE 3.1.7 Evaluer les compétences______________________________________________________________53
FICHE 3.1.8 L’entretien de face à face _____________________________________________________________54
FICHE 3.2 Planification des effectifs et des carrières__________________________________________________55
FICHE 3.2.1 Les politiques d’emploi ______________________________________________________________55
FICHE 3.2.2 L’évolution démographique ___________________________________________________________55
FICHE 3.2.3 L’évaluation des besoins en personnel ___________________________________________________57
FICHE 3.2.4 Comparaison et détermination des écarts _________________________________________________57
FICHE 3.2.5 Les ajustements possibles : ____________________________________________________________57
FICHE 3.3 La gestion prévisionnelle des ressources humaines __________________________________________58

3

, FICHE 3.3.1 Les principes de base ________________________________________________________________58
FICHE 3.3.2. L’approche par les métiers ___________________________________________________________58
FICHE 3.3.3 La cartographie des métiers ___________________________________________________________59
FICHE 3.3.4. Les principales méthodes d’analyse des compétences _______________________________________60
FICHE 3.4 : La rémunération - la structure ________________________________________________________64
FICHE 3.4.1 : Structure générale d’un système de rémunération _________________________________________64
FICHE 3.4.2 : La détermination de la rémunération ___________________________________________________65
FICHE 3.4.3 : La gestion à court terme _____________________________________________________________66
FICHE 3.4.4 : La gestion à long terme _____________________________________________________________67
FICHE 3.5 : La rémunération - les droits sociaux ____________________________________________________68
FICHE 3.5.1 : Fixation des rémunérations___________________________________________________________68
FICHE 3.5.2 : Le paiement de la rémunération _______________________________________________________68
FICHE 3.5.3 : Les charges sociales ________________________________________________________________69
FICHE 3.6 : Sélection et Recrutement ______________________________________________________________70
FICHE 3.6.1 : L’identification et la spécification du besoin réel de l’entreprise ______________________________70
FICHE 3.6.2 : Les sources de recrutement___________________________________________________________70
FICHE 3.6.3 : La campagne de recrutement _________________________________________________________71
FICHE 3.6.4 : La sélection du candidat _____________________________________________________________71
FICHE 3.6.5 : L’entretien _______________________________________________________________________72
FICHE 3.6.6 : Concrétisation du recrutement et intégration _____________________________________________72
FICHE 3.6.7 : Deux grilles d’analyse des process de recrutement. ________________________________________73
FICHE 3.7 Formation et carrière __________________________________________________________________74
FICHE 3.7.1 Le contexte et les principales étapes de l’élaboration et de la réalisation d’un projet de formation _____74
FICHE 3.7.2 Schéma d'élaboration d'un plan de formation ______________________________________________75
FICHE 3.7.3 Niveaux d'évaluation de la formation ____________________________________________________76
FICHE 3.7.4 La gestion des carrières ______________________________________________________________77
FICHE 3.7.5 : La validation des acquis de l’expérience (VAE) __________________________________________79
FICHE 4 LES VARIABLES SOCIALES_______________________________________________________________83
FICHE 4.1 : Les moyens au service du DRH_________________________________________________________84
4.1.1 Les moyens pour garantir étique, équité, employabilité ____________________________________________84
4.1.2 Les moyens pour apprécier le climat social dans l’entreprise ________________________________________85
FICHE 4.2 Les différentes institutions représentatives du personnel _____________________________________86
4.2.1 Tableau Synthétique _______________________________________________________________________86
4.2.2 Le Comité d’Entreprise _____________________________________________________________________89
4.2.3 Les Délégués du Personnel __________________________________________________________________90
4.2.4 Le Délégué Syndical _______________________________________________________________________91
4.2.5 Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail _____________________________________92
4.2.6 Crédits d’heures __________________________________________________________________________94
FICHE 4.3 : La Communication interne ___________________________________________________________100
FICHE 4.4 : Le dialogue social ___________________________________________________________________101
4.4.1 Le dialogue social sous influence ____________________________________________________________101
4.4.2 Tendance au dialogue syndicats/entreprises ____________________________________________________101
4.4.3 Centralisation et décentralisation du dialogue social _____________________________________________101
FICHE 4.5 : Les syndicats, acteurs du jeu des relations sociales________________________________________102
4.5.1 Présentation et tendances des syndicats français_________________________________________________103
4.5.2 La crise du syndicalisme français : la représentativité en question ? _________________________________104
4.5.3 Renforcement du droit syndical : apparition de l’intranet syndical ___________________________________106
FICHE 4.6 : Les dysfonctionnements sociaux classiques dans l’entreprise _______________________________107
4.6.1 L’absentéisme ___________________________________________________________________________108
4.6.2 Le turnover _____________________________________________________________________________110
4.6.3 Les accidents du travail____________________________________________________________________111
4.7 : Les conflits sociaux : le dysfonctionnement social par excellence ___________________________________112
4.7.1 Le social, un sujet sensible et médiatisé _______________________________________________________112

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