SAINT-GOBAIN : même type d’activités (verre plat) depuis sa création mais systèmes de production différents.
DANONE : au début fabrication de verre plat, ensuite verre de contenants, de bouteilles… puis agro-
alimentaire. Beaucoup de changements stratégiques contrairement à Saint-Gobain.
[VIDEO : REUSSIR DES TRANSFORMATIONS MALGRE LES CONTRAINTES : PAROLES DE CONSULTANT]
NOTES PERSONNELLES : l’intérêt de réfléchir en termes de théories est qu’on peut les utiliser dans des
contextes différents puisque les théories sont larges (aussi larges qu’elles ne permettent pas de répondre à
toutes les questions parfois).
Introduction
1. Définitions et cadre général d’analyse de l’évolution des
organisations
Organisation : une organisation est un système d’activités humaines, socialement construit, délimité par des
frontières et orienté vers un objectif. Aldrich, 1979.
GROUPE MULLIEZ : plus grosse entreprise familiale française. Pouvoir économique très fort (représente
environ 60% du PIB).
GRANDE VARIETE D’ORGANISATIONS : diversité dans l’objectif (économique, social, politique, religieux,
écologique, etc.), le statut juridique (entreprises, SCI, associations, etc.) et même parmi les entreprises (EI,
TPE, entreprise familiale, etc.).
Modèle : un modèle est un assemblage de concepts représentant de manière simplifiée un phénomène (ou
une chose) existant.
Théorie : une théorie est un ensemble cohérent d’explications, de notions ou d’idées sur un sujet précis,
pouvant inclure des lois et des hypothèses, induites par l’accumulation de faits provenant de l’observation.
UNE THEORIE PEUT ETRE REPRESENTEE PAR UN MODELE ET UN MODELE PEUT ETRE ISSU D’UNE
THEORIE
On choisit une carte en fonction de ce qu’on veut en faire, pour une théorie c’est pareil, il faut parfois choisir
la bonne pour comprendre une situation. Chaque théorie est faite dans un objectif précis.
Les théories et les modèles étudiés dans ce cours s’intéressent à l’influence des structures sociales sur les
individus, ou agents, (exemple organisation des bureaux en amphi) et à l’influence des individus sur les
structures sociales. Modèles issus de la psychologie sociale et de la sociologie. Différence avec la stratégie :
en stratégie modèles issus des théories économiques.
Structure : règles, ou schéma culturel qui guident les comportements des agents. Elles existent en dehors
des agents, notamment par les manifestations des actions sociales.
Agence : actions intentionnelles des agents conscients qui choisissent leurs actions en fonction de leurs
connaissances (incluant les structures).
3 perceptives selon les relations entre les 2 composants :
o PERSPECTIVE STRUCTURALISTE : ou perspective fonctionnaliste et déterministe, stipule qu’il
y a une domination de la structure, les forces sociétales vont dépasser la volonté des acteurs.
1
, o PERSPECTIVE INTERACTIONNISTE : permet de mettre en évidence la puissance de la volonté
des acteurs, les acteurs choisissent consciemment leurs actions et leurs interactions créent des
ressources (exemple Steve Jobs/Simone Veil qui a changé notre culture).
o PERSPECTIVE STRUCTURATIONNISTE : influences mutuelles entre la structure et l’agence :
action et structure occupent une importance similaire.
Principe de dualité structurelle (Giddens, 1987). Les structures (règles, normes sociales) sont
constituées dans l’action. Elles sont le résultat de l’action des agents qui les créent ou les reproduisent (donc
du passé). Exemple : la démocratie fait partie de notre culture, elle a besoin de votes mais si le vote s’arrête
alors il n’y a plus de démocratie. Plusieurs dictateurs sont arrivés au pouvoir justement à cause d’un manque
de votes.
Réciproquement, l’action est structurellement constituée : les agents utilisent les structures pour agir. Ils
les ont en mémoire. Exemple : on vote car on sait qu’il faut voter.
Comment le changement est possible ? (Sewell).
o Les structures sont multiples et les agents peuvent puiser dans différentes structures.
o Le changement vient de l’intersection de différentes structures qui produit des actions nouvelles ou
des accumulations nouvelles.
o La multiplicité des actions intentionnelles qui ont des objectifs différents conduit à des conséquences
indéterminées.
2. Dynamique interne
Dynamique des groupes : la dynamique de consensus
L’expérience de Asch (1951)
Influence des majorités
Conformité dont suivisme : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la majorité du groupe auquel il
appartient = doute ou pression à la norme sociale.
Qu’est-ce qu’on peut déduire de ce phénomène de pression ? En tant que manager, on peut trouver 2 intérêts :
1. Rapidité d’action (ça va plus vite quand tout le monde est d’accord)
2. Continuité du groupe (comme y’a pas de discussion, personne n’est fâchée donc on continue à
travailler ensemble).
2
,Cependant plusieurs limites. N’empêche pas les erreurs (moins de recherche, de solution, moins d’analyse),
adaptation possible limité.
L’étude du bleu et du vert (Moscovici et al., 1969)
Influence des minorités
Conversion (internalisation) : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la minorité du groupe auquel
il appartient. Persistance et cohérence des propos, persuasion par explications.
Intérêt ? Stimule l’analyse et la créativité car il y a de l’échange pour rallier les autres à sa cause, source de
changement et innovation.
CONTEXTES FAVORABLES :
o Être 2
o Au moins un soutien pour pouvoir développer ses arguments
CONTEXTES DEFAVORABLES :
o Différence d’opinion + autre différence (âge, sexe, nationalité, …)
o Accusation ou soupçon d’intérêt personnel
A TRAVERS LA DYNAMIQUE DES GROUPES, ON VA POUVOIR DIRE QUE LA COMPOSITION DES GROUPES EN
TERMES D’OPINION, DE GENRE, D’AGE, ETC. VA CONTRAINDRE OU FACILITER CERTAINES ACTIONS
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER - STRUCTURE :
o Constitution d’équipes diversifiées pour l’innovation et le changement ou résolution de problème
complexe.
o Constitution d’équipes homogènes pour les opérations courantes.
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN INDIVIDU MINORITAIRE :
o Connaître la composition du groupe
o Préparer des arguments différents : si on multiplie les arguments il y en aura forcément un qui
touchera une personne. Plus de chances de convaincre.
o Trouver un soutien crédible
➔AVANT LA DECISION
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER – INFLUENCE DE LA DYNAMIQUE :
o Stimuler la discussion : alterner les points de vue
o Eviter la discussion : donner d’abord la parole à plusieurs personnes favorables
➔PENDANT LA DECISION
3
, Conclusion :
o Les organisations évoluent intentionnellement ou pas, en interne ou en suivant des influences
externes.
o La perceptive structurationniste (influence réciproque entre agence et structure) comme cadre
général pour expliquer les dynamiques.
o La dynamique peut modifier l’issue d’une action (y compris l’inverser). Exemple : dynamique de
consensus par les minorités dans les groupes.
4
DANONE : au début fabrication de verre plat, ensuite verre de contenants, de bouteilles… puis agro-
alimentaire. Beaucoup de changements stratégiques contrairement à Saint-Gobain.
[VIDEO : REUSSIR DES TRANSFORMATIONS MALGRE LES CONTRAINTES : PAROLES DE CONSULTANT]
NOTES PERSONNELLES : l’intérêt de réfléchir en termes de théories est qu’on peut les utiliser dans des
contextes différents puisque les théories sont larges (aussi larges qu’elles ne permettent pas de répondre à
toutes les questions parfois).
Introduction
1. Définitions et cadre général d’analyse de l’évolution des
organisations
Organisation : une organisation est un système d’activités humaines, socialement construit, délimité par des
frontières et orienté vers un objectif. Aldrich, 1979.
GROUPE MULLIEZ : plus grosse entreprise familiale française. Pouvoir économique très fort (représente
environ 60% du PIB).
GRANDE VARIETE D’ORGANISATIONS : diversité dans l’objectif (économique, social, politique, religieux,
écologique, etc.), le statut juridique (entreprises, SCI, associations, etc.) et même parmi les entreprises (EI,
TPE, entreprise familiale, etc.).
Modèle : un modèle est un assemblage de concepts représentant de manière simplifiée un phénomène (ou
une chose) existant.
Théorie : une théorie est un ensemble cohérent d’explications, de notions ou d’idées sur un sujet précis,
pouvant inclure des lois et des hypothèses, induites par l’accumulation de faits provenant de l’observation.
UNE THEORIE PEUT ETRE REPRESENTEE PAR UN MODELE ET UN MODELE PEUT ETRE ISSU D’UNE
THEORIE
On choisit une carte en fonction de ce qu’on veut en faire, pour une théorie c’est pareil, il faut parfois choisir
la bonne pour comprendre une situation. Chaque théorie est faite dans un objectif précis.
Les théories et les modèles étudiés dans ce cours s’intéressent à l’influence des structures sociales sur les
individus, ou agents, (exemple organisation des bureaux en amphi) et à l’influence des individus sur les
structures sociales. Modèles issus de la psychologie sociale et de la sociologie. Différence avec la stratégie :
en stratégie modèles issus des théories économiques.
Structure : règles, ou schéma culturel qui guident les comportements des agents. Elles existent en dehors
des agents, notamment par les manifestations des actions sociales.
Agence : actions intentionnelles des agents conscients qui choisissent leurs actions en fonction de leurs
connaissances (incluant les structures).
3 perceptives selon les relations entre les 2 composants :
o PERSPECTIVE STRUCTURALISTE : ou perspective fonctionnaliste et déterministe, stipule qu’il
y a une domination de la structure, les forces sociétales vont dépasser la volonté des acteurs.
1
, o PERSPECTIVE INTERACTIONNISTE : permet de mettre en évidence la puissance de la volonté
des acteurs, les acteurs choisissent consciemment leurs actions et leurs interactions créent des
ressources (exemple Steve Jobs/Simone Veil qui a changé notre culture).
o PERSPECTIVE STRUCTURATIONNISTE : influences mutuelles entre la structure et l’agence :
action et structure occupent une importance similaire.
Principe de dualité structurelle (Giddens, 1987). Les structures (règles, normes sociales) sont
constituées dans l’action. Elles sont le résultat de l’action des agents qui les créent ou les reproduisent (donc
du passé). Exemple : la démocratie fait partie de notre culture, elle a besoin de votes mais si le vote s’arrête
alors il n’y a plus de démocratie. Plusieurs dictateurs sont arrivés au pouvoir justement à cause d’un manque
de votes.
Réciproquement, l’action est structurellement constituée : les agents utilisent les structures pour agir. Ils
les ont en mémoire. Exemple : on vote car on sait qu’il faut voter.
Comment le changement est possible ? (Sewell).
o Les structures sont multiples et les agents peuvent puiser dans différentes structures.
o Le changement vient de l’intersection de différentes structures qui produit des actions nouvelles ou
des accumulations nouvelles.
o La multiplicité des actions intentionnelles qui ont des objectifs différents conduit à des conséquences
indéterminées.
2. Dynamique interne
Dynamique des groupes : la dynamique de consensus
L’expérience de Asch (1951)
Influence des majorités
Conformité dont suivisme : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la majorité du groupe auquel il
appartient = doute ou pression à la norme sociale.
Qu’est-ce qu’on peut déduire de ce phénomène de pression ? En tant que manager, on peut trouver 2 intérêts :
1. Rapidité d’action (ça va plus vite quand tout le monde est d’accord)
2. Continuité du groupe (comme y’a pas de discussion, personne n’est fâchée donc on continue à
travailler ensemble).
2
,Cependant plusieurs limites. N’empêche pas les erreurs (moins de recherche, de solution, moins d’analyse),
adaptation possible limité.
L’étude du bleu et du vert (Moscovici et al., 1969)
Influence des minorités
Conversion (internalisation) : l’individu se rallie à l’opinion ou à l’attitude de la minorité du groupe auquel
il appartient. Persistance et cohérence des propos, persuasion par explications.
Intérêt ? Stimule l’analyse et la créativité car il y a de l’échange pour rallier les autres à sa cause, source de
changement et innovation.
CONTEXTES FAVORABLES :
o Être 2
o Au moins un soutien pour pouvoir développer ses arguments
CONTEXTES DEFAVORABLES :
o Différence d’opinion + autre différence (âge, sexe, nationalité, …)
o Accusation ou soupçon d’intérêt personnel
A TRAVERS LA DYNAMIQUE DES GROUPES, ON VA POUVOIR DIRE QUE LA COMPOSITION DES GROUPES EN
TERMES D’OPINION, DE GENRE, D’AGE, ETC. VA CONTRAINDRE OU FACILITER CERTAINES ACTIONS
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER - STRUCTURE :
o Constitution d’équipes diversifiées pour l’innovation et le changement ou résolution de problème
complexe.
o Constitution d’équipes homogènes pour les opérations courantes.
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN INDIVIDU MINORITAIRE :
o Connaître la composition du groupe
o Préparer des arguments différents : si on multiplie les arguments il y en aura forcément un qui
touchera une personne. Plus de chances de convaincre.
o Trouver un soutien crédible
➔AVANT LA DECISION
CONSEQUENCES PRATIQUES POUR UN MANAGER – INFLUENCE DE LA DYNAMIQUE :
o Stimuler la discussion : alterner les points de vue
o Eviter la discussion : donner d’abord la parole à plusieurs personnes favorables
➔PENDANT LA DECISION
3
, Conclusion :
o Les organisations évoluent intentionnellement ou pas, en interne ou en suivant des influences
externes.
o La perceptive structurationniste (influence réciproque entre agence et structure) comme cadre
général pour expliquer les dynamiques.
o La dynamique peut modifier l’issue d’une action (y compris l’inverser). Exemple : dynamique de
consensus par les minorités dans les groupes.
4
