Management en organisatie
Organisatie
Mensen die samenwerken en resources coördineren om tot een doel te
komen.
Managementdeel in organisaties is verschoven door:
- Groeiende omvang
- Publieke aandelen versnipperen het eigendom
Gespecialiseerd management is nodig
Management is de activiteit om dingen gedaan te krijgen met mensen en
hulpmiddelen.
Er zijn 2 visies op management
Fayol: management is een set van taken.
- Planning
- Organizing
- Leading
- Controlling
Mintzberg: management is een rol. Fayol is te vaag.
- Interpersonal roles: gerelateerd aan leiding en toezicht aan zowel
werknemers als de gehele organisatie.
Figurehead: symbool staan voor de missie.
Leader: opleiden, adviseren en begeleiden.
Liaison: activiteiten verbinden zowel binnen als buiten de organisatie.
- Informational roles: gerelateerd aan taken die nodig zijn voor
zowel het krijgen als doorgeven van informatie.
Monitor: prestaties evalueren uit zowel de interne als externe omgeving.
Dissemanator: informatie intern overbrengen om gedrag en houding te
beïnvloeden.
Spokesperson: informatie gebruiken om externe reacties te beïnvloeden.
- Desicional roles: gerelateerd aan methodes van strategie en
middelen.
Entrepeneur: beslissen welke nieuwe projecten/programma’s worden
gestart.
Disturbance handler: onverwachtse gebeurtenis (evt crisis) managen.
Resource allocater: middelen en budgetten vaststellen en verdelen.
Negotiator: overeenkomsten bereiken tussen stakeholders.
Management theorieën
- Scientific management (US)(Taylor)
Technische invalshoek
Theorievorming werd algemeen en niet specifiek voor 1 organisatie, door
de boeken van Taylor. Taylor bouwde op inzichten van Adam Smith:
efficiency.
,Er ontstond een opkomst van massa-industrie door kleine stukjes werk op
te delen per persoon (taakspecialisatie). Men hoefde niet hoogopgeleid te
zijn. Er ontstond routine, dit was alleen wel geestdodend, maar Taylor vond
dat niet belangrijk. Men werd geprikkeld door geld.
In deze theorie werd gefocust op technieken/methoden om mee te werken.
Management en uitvoering werd van elkaar gescheiden.
- Administrative management (EU) (Fayol en Weber)
Heeft veel overeenkomsten met Scientific management.
In deze theorie werd gefocust op structuur/taakverdeling, om zo efficient
mogelijk te werken.
Weber vond dat er bureaucratie moest zijn, er was geen ruimte voor toeval
of improvisatie.
Fayol kwam er achter dat management te leren valt en ontwikkelde een
managementtheorie van 5 onderdelen.
1. Prevoir; strategische planning
2. Organiseren; organisatiestructuur ontwerpen
3. Coördineren; eenheid van leiding
4. Commanderen; taken uitgeven en daarbij ondersteunen
5. Controleren
Rond 1915
- Behavorial management
Ging verder waar voorgangers gestopt waren. Gedrag van de manager
kwam centraal te staan. Hierbij kwam motivatie en commitment aan de
orde. De focus verschoof van de manager naar juist de medewerkers.
Kennis (oftewel medewerker) moest beslissingen nemen.
Human Relations benadering; veranderende houding verbeterd de
werkprestatie, niet alleen fysieke omstandigheden dus.
X en y theorie: X= lui mensbeeld, gemotiveerd door geld. Y= mensen
kunnen gemotiveerd worden door betrokkenheid, waardering etc, maar ze
hebben ook intinsrieke motivatie.
Revisionisme: balans tussen taak en mens. (O.a. Blake en Moutons
managerial grid)
Mary Parker Follet: horizontale macht; samenwerking, power with ipv
power of.
Elton Mayo; Hawthorne studies: het gedrag/de mening van werknemer
richting manager bepaalt de performance van de werknemer.
Als men weet dat ze geobserveerd worden, gaan ze zich anders
gedragen.
- Management science
Herleving Scientific management, hedendaagse benadering.
Geavanceerde tools om het bedrijf tot een superkracht te maken.
Rond 1950
- Organizational environment
, Er werd nu buiten de organisatie, in de omgeving gekeken, anders dan dat
eerdere theorieën deden.
Opensysteembenadering: input, throughput, output, micro, macro,
meso
- Zicht op relaties met omgeving
- Samenhang van de organisatie wordt duidelijk
- Een wetenschappelijke benadering wordt mogelijk
Contigentiebenadering: de organisatiestructuur en manier van
leiderschap hangt af van aan de situatie. Er is geen vaste theorie.
- Organistische structuur
Flexibiliteit, decentralisatie, Mary Parker Folet, (Theory Y)
- Mechanistische structuur
Bureaucratie, hierarchie, centralisatie, Weber, (Theory X)
Managementniveaus:
- First-line managers
Dagelijkse gang van zaken, aanspreekpunt medewerkers
- Middle managers
Doorvoeren tussen top en down, bestaan uit lagere en hogere middle
managers.
- Top managers
Eindverantwoordelijk voor de strategie, belangrijkste beslissingen
o CEO (Angelsaksisch model)
o Raad van Commissarissen (Rijnlands model)
3 vaardigheden van managers
1. Conceptual skills
Snappen wat hoofd- en bijzaken zijn, en wat oorzaak en gevolg is. Kunnen
analyseren in grote context, in de toekomst, in patronen.
Deze skill is het belangrijkst voor een manager.
2. Human skills
Inlevingsvermogen, hoe beïnvloed je mensen of een groep.
3. Technical skills
Essentiele kennisvaardigheden over het bedrijf en de gang van zaken.
Vierfasenmodel van Mark Otto
Externe bedrijfsvisie
1. New Venture; waar zit de markt op te wachten, op wie willen we
ons richten?
2. Early growth; er moet omzet gemaakt worden, veel reclame, hard
werken.
3. Rapid growth; de organisatie wordt complexer, vergt management
etc.
4. Continueous growth; duurzaam groeien, blijven innoveren.
Organisatie
Mensen die samenwerken en resources coördineren om tot een doel te
komen.
Managementdeel in organisaties is verschoven door:
- Groeiende omvang
- Publieke aandelen versnipperen het eigendom
Gespecialiseerd management is nodig
Management is de activiteit om dingen gedaan te krijgen met mensen en
hulpmiddelen.
Er zijn 2 visies op management
Fayol: management is een set van taken.
- Planning
- Organizing
- Leading
- Controlling
Mintzberg: management is een rol. Fayol is te vaag.
- Interpersonal roles: gerelateerd aan leiding en toezicht aan zowel
werknemers als de gehele organisatie.
Figurehead: symbool staan voor de missie.
Leader: opleiden, adviseren en begeleiden.
Liaison: activiteiten verbinden zowel binnen als buiten de organisatie.
- Informational roles: gerelateerd aan taken die nodig zijn voor
zowel het krijgen als doorgeven van informatie.
Monitor: prestaties evalueren uit zowel de interne als externe omgeving.
Dissemanator: informatie intern overbrengen om gedrag en houding te
beïnvloeden.
Spokesperson: informatie gebruiken om externe reacties te beïnvloeden.
- Desicional roles: gerelateerd aan methodes van strategie en
middelen.
Entrepeneur: beslissen welke nieuwe projecten/programma’s worden
gestart.
Disturbance handler: onverwachtse gebeurtenis (evt crisis) managen.
Resource allocater: middelen en budgetten vaststellen en verdelen.
Negotiator: overeenkomsten bereiken tussen stakeholders.
Management theorieën
- Scientific management (US)(Taylor)
Technische invalshoek
Theorievorming werd algemeen en niet specifiek voor 1 organisatie, door
de boeken van Taylor. Taylor bouwde op inzichten van Adam Smith:
efficiency.
,Er ontstond een opkomst van massa-industrie door kleine stukjes werk op
te delen per persoon (taakspecialisatie). Men hoefde niet hoogopgeleid te
zijn. Er ontstond routine, dit was alleen wel geestdodend, maar Taylor vond
dat niet belangrijk. Men werd geprikkeld door geld.
In deze theorie werd gefocust op technieken/methoden om mee te werken.
Management en uitvoering werd van elkaar gescheiden.
- Administrative management (EU) (Fayol en Weber)
Heeft veel overeenkomsten met Scientific management.
In deze theorie werd gefocust op structuur/taakverdeling, om zo efficient
mogelijk te werken.
Weber vond dat er bureaucratie moest zijn, er was geen ruimte voor toeval
of improvisatie.
Fayol kwam er achter dat management te leren valt en ontwikkelde een
managementtheorie van 5 onderdelen.
1. Prevoir; strategische planning
2. Organiseren; organisatiestructuur ontwerpen
3. Coördineren; eenheid van leiding
4. Commanderen; taken uitgeven en daarbij ondersteunen
5. Controleren
Rond 1915
- Behavorial management
Ging verder waar voorgangers gestopt waren. Gedrag van de manager
kwam centraal te staan. Hierbij kwam motivatie en commitment aan de
orde. De focus verschoof van de manager naar juist de medewerkers.
Kennis (oftewel medewerker) moest beslissingen nemen.
Human Relations benadering; veranderende houding verbeterd de
werkprestatie, niet alleen fysieke omstandigheden dus.
X en y theorie: X= lui mensbeeld, gemotiveerd door geld. Y= mensen
kunnen gemotiveerd worden door betrokkenheid, waardering etc, maar ze
hebben ook intinsrieke motivatie.
Revisionisme: balans tussen taak en mens. (O.a. Blake en Moutons
managerial grid)
Mary Parker Follet: horizontale macht; samenwerking, power with ipv
power of.
Elton Mayo; Hawthorne studies: het gedrag/de mening van werknemer
richting manager bepaalt de performance van de werknemer.
Als men weet dat ze geobserveerd worden, gaan ze zich anders
gedragen.
- Management science
Herleving Scientific management, hedendaagse benadering.
Geavanceerde tools om het bedrijf tot een superkracht te maken.
Rond 1950
- Organizational environment
, Er werd nu buiten de organisatie, in de omgeving gekeken, anders dan dat
eerdere theorieën deden.
Opensysteembenadering: input, throughput, output, micro, macro,
meso
- Zicht op relaties met omgeving
- Samenhang van de organisatie wordt duidelijk
- Een wetenschappelijke benadering wordt mogelijk
Contigentiebenadering: de organisatiestructuur en manier van
leiderschap hangt af van aan de situatie. Er is geen vaste theorie.
- Organistische structuur
Flexibiliteit, decentralisatie, Mary Parker Folet, (Theory Y)
- Mechanistische structuur
Bureaucratie, hierarchie, centralisatie, Weber, (Theory X)
Managementniveaus:
- First-line managers
Dagelijkse gang van zaken, aanspreekpunt medewerkers
- Middle managers
Doorvoeren tussen top en down, bestaan uit lagere en hogere middle
managers.
- Top managers
Eindverantwoordelijk voor de strategie, belangrijkste beslissingen
o CEO (Angelsaksisch model)
o Raad van Commissarissen (Rijnlands model)
3 vaardigheden van managers
1. Conceptual skills
Snappen wat hoofd- en bijzaken zijn, en wat oorzaak en gevolg is. Kunnen
analyseren in grote context, in de toekomst, in patronen.
Deze skill is het belangrijkst voor een manager.
2. Human skills
Inlevingsvermogen, hoe beïnvloed je mensen of een groep.
3. Technical skills
Essentiele kennisvaardigheden over het bedrijf en de gang van zaken.
Vierfasenmodel van Mark Otto
Externe bedrijfsvisie
1. New Venture; waar zit de markt op te wachten, op wie willen we
ons richten?
2. Early growth; er moet omzet gemaakt worden, veel reclame, hard
werken.
3. Rapid growth; de organisatie wordt complexer, vergt management
etc.
4. Continueous growth; duurzaam groeien, blijven innoveren.
