HRM SAMENVATTING
2024 – 2025
Handelswetenschappen – 2de bach.
1
, CHAPTER 1: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1.1 THE HISTORY OF HRM
1.1.1PERSONEELSADMINISTRATIE EN HRM
Laatste decennia is de rol en de functie van HRM steeds blijven
veranderen. Het uitvoeren van HRM werd gevormd door maatschappelijke
veranderingen, economische shiften en evoluties in de behoeften van
bedrijven.
Industriële revolutie
- Arbeid werd gezien als een ‘product’
- Door de uitbreiding van fabrieken => nood aan het efficiënt runnen
van de arbeidskrachten
Begin 20ste eeuw
- Personeelsmanagement focust enkel op administratieve taken
o Recruitment, payroll and compliance van het personeel
- Personeel werd gezien als een last, als een uitgave
- Contact met personeel gebeurde via vakbonden
- HRM beperkt: bleef tot het personeelsdepartement
1930s
- Shift: personeel erkennen als waardevolle activa voor de organisatie
ipv als “bronnen”
- In verf zetten van human relations: personeelswelzijn,
jobtevredenheid en motivatie
Economische crisis 1970s
- Competitie tussen organisaties nam toe
- Behoefte aan versterkte organisatorische prestaties
- Evolutie van traditioneel personeelsmanagement naar human
resource management
- HRM niet langer beperkt tot slechts het personeelsdepartement, nu
geïntegreerd als strategische partner in het volledige bedrijf
- HRM draagt bij aan de doelstellingen van het bedrijf + pleit voor een
divers, motiverend beleid met een extra focus op talent
management
1.1.2STRATEGISCH HRM
2
,HR wordt een strategische partner: HR is de basis voor efficiëntie en
innovatie… en helpt om de organisatiedoelen te bereiken!
Nu: de rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang…
(uitdagingen voor HR management: zeer sterke technologische
ontwikkelingen)
Strategisch HRM was een nieuwe benadering om personeel te gaan
managen.
- Doel = het ondersteunen van organisatiedoelen adhv verticale en
horizontale opstellingen van HRM activiteiten, in lijn met de doelen
- HR departement gezien als strategische partner dat helpt bij het
creëren van economische waarde
We kunnen een onderscheid maken tussen 4 soorten benaderingen van
strategisch HRM, elk met een eigen uniek perspectief op het managen
van de arbeidskrachten.
Het idee achter deze modellen is dat HRM zorgt voor economische en
concurrentiële voordelen binnen een organisatie.
1) The universalistic approach
- “best-practice approach”
- Vertrekpunt: universele benadering dat in alle organisaties garantie
op succes biedt, adhv implementatie van best practices
- Deze best practices zullen de organisatie helpen om optimale
resultaten te behalen
o Vb van best practices: formele trainingssystemen, profit
sharing, performance-based compensation, internal career
opportunities
- Voorstanders: deze gestandaardiseerde practices zorgen voor
motivatie voor de WN, engagement en effectiviteit op de werkvloer
- Tegenstanders: zo een universele aanpak kan bij sommige
organisaties aanslaan, maar bij anderen dan weer niet. Ook de
organisatiecultuur, demografische kenmerken van het personeel, …
kunnen een (negatieve) invloed hebben op het effect van deze best
practices
2) The contingency approach
- Best-fit benadering, geen best-practices benadering
- De HRM activiteiten worden afgestemd obv de
ondernemingsstrategie
o Er is ook een afstemming tussen de HRM activiteiten en de
externe maatschappelijke factoren zoals de conditie van de
markt, specifieke industrie vereisten, …
3
, - Vertrekpunt: een hogere organisatorische prestatie wordt bereikt
door de intetractie tussen de ondernemingsstrategie en HRM
- Universele practices zorgen voor verwarring en zijn niet afgestemd
aan de onderneming haar doelstellingen
o Zorgen voor verwarring bij WN
- Ook kijken naar de levenscyclus waarin de onderneming zich bevindt
o Starter: opnemen van flexibiliteit en innovatie in HR beleid
o Matuur: opnemen van stabiliteit en efficiëntie in HR beleid
- Verticale uitlijning (vertical alignment) = afstemming HR beleid aan
de organisatiestrategie
3) The configurational approach
- Focus op interne samenhang, coherentie van de HRM activiteiten –
in lijn met de strategie en oriëntatie van de onderneming
- Vertrekpunt: HRM activiteiten zijn het meest effectief wanneer ze
gegroepeerd worden in coherente systemen (configuraties)
- De effectiviteit van de HRM activiteiten is afhankelijk van hoe de
activeiten een samenhangend verband vormen
- Horizontale uitlijning = afstemming van de verschillende HR
activiteiten op elkaar (ze opereren niet apart, maar onderling)
- Geeft meeste informatie over welke activiteiten samen zorgen voor
“synergie”
4) The contextual approach
- Focus zowel op interne als externe factoren, neemt mee in rekening
het grotere geheel
- Adaptatie van de HRM activiteiten aan zowel de interne factoren als
aan de externe factoren van de onderneming
- Welke externe factoren? Economisch, sociaal, politiek, … => extra
focus gericht op stakeholders
o Stakeholders hebben impact en worden geïmpacteerd door het
HRM beleid
- Vertrekpunt: de HRM activiteiten worden beïnvloed en oefenen
tegelijk een invloed uit op externe factoren en stakeholders
1.1.3THE HARVARD MODEL
Doorheen de tijd zijn er veel HR modellen uitgebracht. Een van de meest
belangrijke is het Harvard model, uitgevonden door Beer in 1984. Dit
model geeft een uitgebreide weergave van de factoren dat het HR beleid
vormen binnen in een organisatie.
Model toont aan hoe HR beleid gevormd wordt door externe factoren van
de organistie, wat de impact is van de HR outcomes en hoe dit een effect
heeft op de lange termijn.
4
2024 – 2025
Handelswetenschappen – 2de bach.
1
, CHAPTER 1: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
1.1 THE HISTORY OF HRM
1.1.1PERSONEELSADMINISTRATIE EN HRM
Laatste decennia is de rol en de functie van HRM steeds blijven
veranderen. Het uitvoeren van HRM werd gevormd door maatschappelijke
veranderingen, economische shiften en evoluties in de behoeften van
bedrijven.
Industriële revolutie
- Arbeid werd gezien als een ‘product’
- Door de uitbreiding van fabrieken => nood aan het efficiënt runnen
van de arbeidskrachten
Begin 20ste eeuw
- Personeelsmanagement focust enkel op administratieve taken
o Recruitment, payroll and compliance van het personeel
- Personeel werd gezien als een last, als een uitgave
- Contact met personeel gebeurde via vakbonden
- HRM beperkt: bleef tot het personeelsdepartement
1930s
- Shift: personeel erkennen als waardevolle activa voor de organisatie
ipv als “bronnen”
- In verf zetten van human relations: personeelswelzijn,
jobtevredenheid en motivatie
Economische crisis 1970s
- Competitie tussen organisaties nam toe
- Behoefte aan versterkte organisatorische prestaties
- Evolutie van traditioneel personeelsmanagement naar human
resource management
- HRM niet langer beperkt tot slechts het personeelsdepartement, nu
geïntegreerd als strategische partner in het volledige bedrijf
- HRM draagt bij aan de doelstellingen van het bedrijf + pleit voor een
divers, motiverend beleid met een extra focus op talent
management
1.1.2STRATEGISCH HRM
2
,HR wordt een strategische partner: HR is de basis voor efficiëntie en
innovatie… en helpt om de organisatiedoelen te bereiken!
Nu: de rol van HR blijft evolueren en krijgt steeds meer belang…
(uitdagingen voor HR management: zeer sterke technologische
ontwikkelingen)
Strategisch HRM was een nieuwe benadering om personeel te gaan
managen.
- Doel = het ondersteunen van organisatiedoelen adhv verticale en
horizontale opstellingen van HRM activiteiten, in lijn met de doelen
- HR departement gezien als strategische partner dat helpt bij het
creëren van economische waarde
We kunnen een onderscheid maken tussen 4 soorten benaderingen van
strategisch HRM, elk met een eigen uniek perspectief op het managen
van de arbeidskrachten.
Het idee achter deze modellen is dat HRM zorgt voor economische en
concurrentiële voordelen binnen een organisatie.
1) The universalistic approach
- “best-practice approach”
- Vertrekpunt: universele benadering dat in alle organisaties garantie
op succes biedt, adhv implementatie van best practices
- Deze best practices zullen de organisatie helpen om optimale
resultaten te behalen
o Vb van best practices: formele trainingssystemen, profit
sharing, performance-based compensation, internal career
opportunities
- Voorstanders: deze gestandaardiseerde practices zorgen voor
motivatie voor de WN, engagement en effectiviteit op de werkvloer
- Tegenstanders: zo een universele aanpak kan bij sommige
organisaties aanslaan, maar bij anderen dan weer niet. Ook de
organisatiecultuur, demografische kenmerken van het personeel, …
kunnen een (negatieve) invloed hebben op het effect van deze best
practices
2) The contingency approach
- Best-fit benadering, geen best-practices benadering
- De HRM activiteiten worden afgestemd obv de
ondernemingsstrategie
o Er is ook een afstemming tussen de HRM activiteiten en de
externe maatschappelijke factoren zoals de conditie van de
markt, specifieke industrie vereisten, …
3
, - Vertrekpunt: een hogere organisatorische prestatie wordt bereikt
door de intetractie tussen de ondernemingsstrategie en HRM
- Universele practices zorgen voor verwarring en zijn niet afgestemd
aan de onderneming haar doelstellingen
o Zorgen voor verwarring bij WN
- Ook kijken naar de levenscyclus waarin de onderneming zich bevindt
o Starter: opnemen van flexibiliteit en innovatie in HR beleid
o Matuur: opnemen van stabiliteit en efficiëntie in HR beleid
- Verticale uitlijning (vertical alignment) = afstemming HR beleid aan
de organisatiestrategie
3) The configurational approach
- Focus op interne samenhang, coherentie van de HRM activiteiten –
in lijn met de strategie en oriëntatie van de onderneming
- Vertrekpunt: HRM activiteiten zijn het meest effectief wanneer ze
gegroepeerd worden in coherente systemen (configuraties)
- De effectiviteit van de HRM activiteiten is afhankelijk van hoe de
activeiten een samenhangend verband vormen
- Horizontale uitlijning = afstemming van de verschillende HR
activiteiten op elkaar (ze opereren niet apart, maar onderling)
- Geeft meeste informatie over welke activiteiten samen zorgen voor
“synergie”
4) The contextual approach
- Focus zowel op interne als externe factoren, neemt mee in rekening
het grotere geheel
- Adaptatie van de HRM activiteiten aan zowel de interne factoren als
aan de externe factoren van de onderneming
- Welke externe factoren? Economisch, sociaal, politiek, … => extra
focus gericht op stakeholders
o Stakeholders hebben impact en worden geïmpacteerd door het
HRM beleid
- Vertrekpunt: de HRM activiteiten worden beïnvloed en oefenen
tegelijk een invloed uit op externe factoren en stakeholders
1.1.3THE HARVARD MODEL
Doorheen de tijd zijn er veel HR modellen uitgebracht. Een van de meest
belangrijke is het Harvard model, uitgevonden door Beer in 1984. Dit
model geeft een uitgebreide weergave van de factoren dat het HR beleid
vormen binnen in een organisatie.
Model toont aan hoe HR beleid gevormd wordt door externe factoren van
de organistie, wat de impact is van de HR outcomes en hoe dit een effect
heeft op de lange termijn.
4
