Leiderschap en management: samenvatting Boek 3e editie
Les 1: Inleiding
Belang van hard skills versus soft skills:
- Interesse soft skills stijgt, groter dan interesse soft skills
AI: bedreiging + kans
- Leiders moeten mensen helpen om in een AI-compatibele omgeving te floreren
- FOBO = fear of becoming obsolete: vrees dat je overbodig gaat worden, omdat je
vervangen gaat worden dr AI/automatisering
- Wat verklaart de sterke groei van AI?
- Snelle groei in investering en adoptie van GenAI
- GenAI maakt gebruik van natuurlijke taal -> verlaagt drempel voor gebruik
- Verwachting: Tegen 2030 evenwichtigere taakverdeling tussen mens en
technologie
- Samenwerking mens en AI vaak slechter dan enkel mens/AI → overreliance
- Volg de RTRI-structuur: Role: act as…Task: summary of what the AI needs to do
Requirements: what the completion needs to include, contain, be, etc.
Instructions: what the AI should do to act on the prompt.
- Leiderschapsmodel: ijsbergmetafoor: bovenaan: zichtbaar: gedrag van leider/
onderaan: onzichtbaar: onderliggende factoren, bv waardes, kennis,
vaardigheden, attitudes
5 grote trends die arbeidsmarkt hervormen
- Technologie, economische onzekerheid, de groene transitie, demografische
veranderingen, geopolitieke spanningen
Les 2: Probleemstelling: hoe groei ik als leider?
1. Wat is het probleem?
▪ leiderschap <-> management
- managers proberen chaos onder controle te krijgen door beheersbare
processen en procedures vast te leggen, door plannen te monitoren en te
evalueren endoor managementsystemen te implementeren
- leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te
ontwikkelen en doormensen voor deze visie te inspireren en motiveren; impact
op mensen!
- niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders
, - goede leider: heeft ook managementcompetenties
▪ Definitie: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties
van mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij
medewerkers aan te boren
positieve impact: de impact van de leider op tal van attitudes en gedragingen
van de medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
beïnvloedingsproces tss leiders en volgers: ook managers kunnen volger zijn, net zoals
medewerkers leider kunnen zijn; leider kan zowel manager als medewerker zijn.
Soft skills: - interpersoonlijke skills - skills om beslissingen te nemen
Technische skills: kennis over methodes, processen, procedures en technieken
̶ Managers : alle2 nodig, maar het niveau waarop ze dienen te functioneren in deze skills
hangt af van het managementniveau.
̶ Top level managers: meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke aspecten
en beslissingen nemen, dan aan technische skills
̶ Middelmanagers: gebalanceerde nood aan elk van deze skills
̶ Eerstelijnsmanagers: grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills dan aan
skills op het vlak van beslissingen nemen.
Meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen zeleidinggeven!
+ belang people management!
+ Succesvolle leiders slagen erin om hun medewerkers tevredener en betrokkener te maken
▪ VUCA-context
- volatile, uncertain, complex, ambigious
- aanname: als je goed bent in motiveren in ene context, ook in andere, maar
onderzoek: effectieve managers kennen domein + belang people
management-competenties
- continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf
kan plannen en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen
2. Het noorden kwijt
2.1 Verblind door buikgevoel
- Al assumpties over goeie leiders en menselijk gedrag
- Je eigen voorkeuren bepalen sterk je kijk op welke competenties voor leiders
effectief zijn
- Mentale modellen: vereenvoudigde weergave werkelijkheid
- Actuele uitdagingen: technologische, sociale en politieke evoluties → nieuwe
modellen (Leiders kunnen gevangen raken in eigen stijl/cultuur vd organisatie)
- Idee-fixen: ieder van ons heeft idee-fixen over de vaardigheden ve leider. Jouw
eigen voorkeuren van leiderschap hangen samen met wie je bent, wat je
, onderliggende waarden zijn… Als je oogkleppen afzet: ook leren van collega’s
met andere waarden!
2.2 Leiderschap is niet vanzelfsprekend
Veel leiders wel goed in inhoudelijke taken, maar niet in people-management
Peter-principle: gepromoveerd tot niveau van incompetentie
Imposter-syndroom: lijkt alsof andere leiders veel begaafder zijn dan jij → onzeker.
indien succes -> ‘geluk en timing’. Advies: zelfzekerder worden, teveel = ook
problematisch
Medewerkers vaak geen leiderschapsidentiteit : zien zichzelf niet als leider, ook niet
gemotiveerd
Leiderschap-self-efficacy: het geloof in je eigen kunnen; Individuele percepties over
leiderschapsvaardigheden (zie ik mezelf als een leider)
Waag je de sprong? → to lead is to live dangerously, schrik voor represailles, vergt
emotionele moed
3. Waarin groeien als leider?
People Management = brede vaardigheden x hrm vaardigheden
=> Positieve impact op welzijn en prestaties!
3.1 People management
HRM-competenties v.e. leider staan niet los van bredere leiderschapscompetenties!
Symbiotische relatie tussen brede leiderschapscompetenties en HRM-competenties
Overzicht van people management-competenties:
- Transactionele leiders: orde en structuur, taakoriëntatie
- Transformationele leiders: gewenste toekomst, medewerkers hiervoor
enthousiast maken, futuristische visies
- Dienende leiders: legitieme noden van anderen
- Coachende leiders: creatieve methodes voor probleemoplossing
- Authentieke leiders: persoonlijke waarden, ideologische missies en een sterk
moreel kompas
, 3.2 Vertrouwensrelatie, welzijn en prestaties
Elke leiderschapsstijl → beïnvloedt medewerkers op bepaalde manier, mr uiteindelijke
doelstelling = welzijn, organisatieprestaties, maatschappelijke impact
➢ Transactionele leiders: medewerkers rechtvaardig behandeld voelen
➢ transformationele leiders: hard zullen presteren, want voelen zich
geëngageerd
➢ dienende leiders: beïnvloeden mate waarin medewerkers mentaal gezond
zijn en zich betrokken voelen
➢ coachende leiders: medewerkers betekenis vinden in job, intrinsieke
motivatie
➢ authentieke leiders: verantwoordelijkheidsbesef voor bredere maatsch.
Impact
Relatie tussen medewerker en leider: Leader-Member Exchange (LMX)
Constructieve LMX:
- wederzijdse bijdragen, - affectie, -respect, -loyaliteit
Relational leadership theory: gedragingen vd leider beinvloeden de sterkte vd
relatie vd leider met de medewerker
➢ transactionele leider: wil dat medewerkers succesvol zijn, via duidelijke
structuur en rolverdeling, duidelijkheid en rechtvaardigheid
➢ transformationele leider: inspireert en daagt medewerker uit,
medewerker ervaart dat prestatieverwachtingen in veilige context zijn
ingebed
Les 1: Inleiding
Belang van hard skills versus soft skills:
- Interesse soft skills stijgt, groter dan interesse soft skills
AI: bedreiging + kans
- Leiders moeten mensen helpen om in een AI-compatibele omgeving te floreren
- FOBO = fear of becoming obsolete: vrees dat je overbodig gaat worden, omdat je
vervangen gaat worden dr AI/automatisering
- Wat verklaart de sterke groei van AI?
- Snelle groei in investering en adoptie van GenAI
- GenAI maakt gebruik van natuurlijke taal -> verlaagt drempel voor gebruik
- Verwachting: Tegen 2030 evenwichtigere taakverdeling tussen mens en
technologie
- Samenwerking mens en AI vaak slechter dan enkel mens/AI → overreliance
- Volg de RTRI-structuur: Role: act as…Task: summary of what the AI needs to do
Requirements: what the completion needs to include, contain, be, etc.
Instructions: what the AI should do to act on the prompt.
- Leiderschapsmodel: ijsbergmetafoor: bovenaan: zichtbaar: gedrag van leider/
onderaan: onzichtbaar: onderliggende factoren, bv waardes, kennis,
vaardigheden, attitudes
5 grote trends die arbeidsmarkt hervormen
- Technologie, economische onzekerheid, de groene transitie, demografische
veranderingen, geopolitieke spanningen
Les 2: Probleemstelling: hoe groei ik als leider?
1. Wat is het probleem?
▪ leiderschap <-> management
- managers proberen chaos onder controle te krijgen door beheersbare
processen en procedures vast te leggen, door plannen te monitoren en te
evalueren endoor managementsystemen te implementeren
- leiders willen vernieuwing brengen door een visie voor de toekomst te
ontwikkelen en doormensen voor deze visie te inspireren en motiveren; impact
op mensen!
- niet alle leiders zijn ook managers, en niet alle managers zijn ook leiders
, - goede leider: heeft ook managementcompetenties
▪ Definitie: leiders creëren een positieve impact op het welzijn en de prestaties
van mensen in een organisatie door diverse motivatiemechanismen bij
medewerkers aan te boren
positieve impact: de impact van de leider op tal van attitudes en gedragingen
van de medewerker (prestaties, mentale gezondheid, …)
beïnvloedingsproces tss leiders en volgers: ook managers kunnen volger zijn, net zoals
medewerkers leider kunnen zijn; leider kan zowel manager als medewerker zijn.
Soft skills: - interpersoonlijke skills - skills om beslissingen te nemen
Technische skills: kennis over methodes, processen, procedures en technieken
̶ Managers : alle2 nodig, maar het niveau waarop ze dienen te functioneren in deze skills
hangt af van het managementniveau.
̶ Top level managers: meer nood aan skills op het vlak van interpersoonlijke aspecten
en beslissingen nemen, dan aan technische skills
̶ Middelmanagers: gebalanceerde nood aan elk van deze skills
̶ Eerstelijnsmanagers: grotere nood aan technische en interpersoonlijke skills dan aan
skills op het vlak van beslissingen nemen.
Meest effectieve managers weten ook veel over het domein waarbinnen zeleidinggeven!
+ belang people management!
+ Succesvolle leiders slagen erin om hun medewerkers tevredener en betrokkener te maken
▪ VUCA-context
- volatile, uncertain, complex, ambigious
- aanname: als je goed bent in motiveren in ene context, ook in andere, maar
onderzoek: effectieve managers kennen domein + belang people
management-competenties
- continue, onzekere en complexe veranderingen verhinderen dat je alles vooraf
kan plannen en de touwtjes van bovenuit in handen kan nemen
2. Het noorden kwijt
2.1 Verblind door buikgevoel
- Al assumpties over goeie leiders en menselijk gedrag
- Je eigen voorkeuren bepalen sterk je kijk op welke competenties voor leiders
effectief zijn
- Mentale modellen: vereenvoudigde weergave werkelijkheid
- Actuele uitdagingen: technologische, sociale en politieke evoluties → nieuwe
modellen (Leiders kunnen gevangen raken in eigen stijl/cultuur vd organisatie)
- Idee-fixen: ieder van ons heeft idee-fixen over de vaardigheden ve leider. Jouw
eigen voorkeuren van leiderschap hangen samen met wie je bent, wat je
, onderliggende waarden zijn… Als je oogkleppen afzet: ook leren van collega’s
met andere waarden!
2.2 Leiderschap is niet vanzelfsprekend
Veel leiders wel goed in inhoudelijke taken, maar niet in people-management
Peter-principle: gepromoveerd tot niveau van incompetentie
Imposter-syndroom: lijkt alsof andere leiders veel begaafder zijn dan jij → onzeker.
indien succes -> ‘geluk en timing’. Advies: zelfzekerder worden, teveel = ook
problematisch
Medewerkers vaak geen leiderschapsidentiteit : zien zichzelf niet als leider, ook niet
gemotiveerd
Leiderschap-self-efficacy: het geloof in je eigen kunnen; Individuele percepties over
leiderschapsvaardigheden (zie ik mezelf als een leider)
Waag je de sprong? → to lead is to live dangerously, schrik voor represailles, vergt
emotionele moed
3. Waarin groeien als leider?
People Management = brede vaardigheden x hrm vaardigheden
=> Positieve impact op welzijn en prestaties!
3.1 People management
HRM-competenties v.e. leider staan niet los van bredere leiderschapscompetenties!
Symbiotische relatie tussen brede leiderschapscompetenties en HRM-competenties
Overzicht van people management-competenties:
- Transactionele leiders: orde en structuur, taakoriëntatie
- Transformationele leiders: gewenste toekomst, medewerkers hiervoor
enthousiast maken, futuristische visies
- Dienende leiders: legitieme noden van anderen
- Coachende leiders: creatieve methodes voor probleemoplossing
- Authentieke leiders: persoonlijke waarden, ideologische missies en een sterk
moreel kompas
, 3.2 Vertrouwensrelatie, welzijn en prestaties
Elke leiderschapsstijl → beïnvloedt medewerkers op bepaalde manier, mr uiteindelijke
doelstelling = welzijn, organisatieprestaties, maatschappelijke impact
➢ Transactionele leiders: medewerkers rechtvaardig behandeld voelen
➢ transformationele leiders: hard zullen presteren, want voelen zich
geëngageerd
➢ dienende leiders: beïnvloeden mate waarin medewerkers mentaal gezond
zijn en zich betrokken voelen
➢ coachende leiders: medewerkers betekenis vinden in job, intrinsieke
motivatie
➢ authentieke leiders: verantwoordelijkheidsbesef voor bredere maatsch.
Impact
Relatie tussen medewerker en leider: Leader-Member Exchange (LMX)
Constructieve LMX:
- wederzijdse bijdragen, - affectie, -respect, -loyaliteit
Relational leadership theory: gedragingen vd leider beinvloeden de sterkte vd
relatie vd leider met de medewerker
➢ transactionele leider: wil dat medewerkers succesvol zijn, via duidelijke
structuur en rolverdeling, duidelijkheid en rechtvaardigheid
➢ transformationele leider: inspireert en daagt medewerker uit,
medewerker ervaart dat prestatieverwachtingen in veilige context zijn
ingebed
