Samenvatting Sociaal Ondernemen

SOCIAAL ONDERNEMEN

ONTSTAAN BELANG ONDERNEMEN

ONDERNEMEN: INVLOED MAATSCHAPPIJ


EVOLUTIE VAN MANAGEMENTMODELLEN

 Reductie van complexe werkelijkheid
 Afspiegeling van samenleving
 Constante vernieuwing: levenslang leren

1900 – 1925: relationeel doel model

= productiviteit en winst, verkopen en geld binnenhalen

 Eerste 25 jaar: uitbundige groei en voortuitgang  welvaart van de roaring
twenties
 Symbool = dollarteken
 Duidelijke leiding  winst
 Op een rationele manier = rationeel economisch klimaat
 Harde beslissingen om winst maximaal te houden, emoties werden niet in
rekening gehouden
 Harde bestuurder en producent

1900 – 1925: intern procesmodel

= stabiliteit en continuïteit

 Symbool: driehoek  niets stabieler dan een driehoek, hiërarchie zorgde voor
stabiliteit
 Er mocht geen moment verloren gaan aan twijfel, alles moest altijd duidelijk zijn
 Bepaalde mate van stabiliteit en hiërarchie: groepschef, afdelingschef
 Hiërarchische cultuur en structuur
 Controleur en coördinator

1926 – 1950: human-relationsmodel

= inzet, samenhang en moreel

 Symbool: cirkel  teken van verbinding
 Lichtexperiment: wat verhoogt de productiviteit?
 Groep met meer licht ene dag, minder licht andere dag en gevraagd of dit
verandering gaf: werkte beter met zowel meer, als minder licht
 De betrokkenheid zorgde uiteindelijk voor meer productiviteit omdat er
gevraagd werd hoe hun werkdag was met dat licht
 Participatie – consensus – teamgerichtheid
 Mentor en stimulator

1951 – 1975: open-systeemmodel

= aanpassingsvermogen en externe ondersteuning



1

,  Symbool = amoebes  past zich immens snel aan
 Geen zekerheid meer dat de overheid altijd stabiel bleef
 Je moest mee zijn met grote veranderingen om je concurrentie voor te zijn
 Bemiddelen zodat mensen zich gesteund voelden om met nieuwigheden om te
gaan
 Innovator en bemiddelaar

1976 – heden: en/en vooronderstellingen

 Aantrekken, houden, ontwikkelen van mensen
 Strategisch denken
 Innovatie
 Waarborgen prestatiegericht klimaat
 Verbeteren van klanttevredenheid
 Tot vandaag veel veranderingen door oorlogen en crisissen  volgen zich op
waardoor je in het ondernemen moet zoeken naar evenwicht

Heden

 Timemanagement en stressbeheersing
 Concurrentie voorblijven
 Leven en werk in balans houden
 Interne processen verbeteren
 Innovatie stimuleren
 Hybride werken


MODEL VAN CONCURRERENDE WAARDEN

Elk stukje van alle modellen moeten aanwezig zijn

 alles samengevoegd in één persoon = ondernemende coachende manager




UITDAGINGEN SOCIALE SECTOR


KLOOF TUSSEN PROFIT EN NON-PROFIT WORDT KLEINER

 De kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner



2

,  Waar vroeger de non-profit naar de profit keek als te mijden en als een sector die
alleen maar bezig was met winst en waar er niet gekeken werd naar mensen, zien
we dat non-profitorganisaties nu ook gaan kijken hoe zaken in de profit gedaan
worden en wat ze eruit kunnen leren
 Omgekeerd keek de profit naar de non-profit als niet interessant want dat waren
vooral onprofessionele hippies die niet bezig waren met een goed beleid, nu zien
we dat er een betere samenwerking is en de profit wil leren hoe er in de non-profit
gewerkt wordt rond welzijn


NOOD AAN EFFICIËNTIE EN EFFECTIVITEIT

 De druk op effectiviteit en efficiëntie neemt toe
 Hiermee verhoogt de druk tot schaalvergroting en samenwerking, bijvoorbeeld
vorming van MFC’s
 Organisaties moeten met minder middelen betere resultaten behalen


SCHAARSTE VS OVERAANBOD

Dubbel in onze sector

 De schaarste op de arbeidsmarkt bij bepaalde beroepen maakt het noodzakelijk
om creatief op zoek te gaan naar goede werknemers
 Door de minder goede voorwaarden (besparingen) is het moeilijk om nog mensen
naar de zorg te krijgen, denk aan verpleegkundigen, verzorgenden, leerkrachten…
 Aan de andere kant heb je beroepen waar er veel van zijn en waar de concurrentie
zo hoog ligt dat zo bv masters ook de job van een bachelor doen


LEVENSLANG LEREN

 De tendens naar verdere professionalisering van leidinggevenden en personeel op
zich kadert binnen het mee zijn met maatschappelijke uitdagingen en levenslang
leren
 De uitdagingen maken dat je mee moet zijn en plots met nieuwe systemen en
methodieken moet werken


TRANSPARANTIE NAAR MIDDELEN EN INHOUD

 De overheid en de cliënten en hun context vragen meer aan organisaties om
duidelijk aan te tonen waar het geld naartoe gaat en waardoor het gebruik wordt
 Kan je het niet aantonen, dan wordt je budget vermindert door de overheid of
trekken cliënten weg met hun PVB


NOOD AAN COACHENDE ONDERNEMENDE LEIDINGSGEVENDE

 Belang van goed bestuur of corporate governance neemt toe
 Je moet iemand aan het hoofd hebben die de volledige taart van de
managementmodellen in zich heeft


FLEXIBILITEIT




3

,  Doordat er niet meer kan gewerkt worden met de zekerheid dat de overheid wel
betaalt, door gebrek aan stabiliteit in de samenleving, door steeds nieuwe
uitdagingen moeten organisaties steeds flexibeler zijn


GLOBALISERING

 Je kan niet meer klein denken vanuit je eigen gemeente
 Meer en meer organisaties kijken hoe iets in het buitenland kan gebeuren en wat
zij eruit kunnen leren

PRIVATISERING

 We komen uit de verzorgingsstaat waarin de overheid verantwoordelijk was voor
voorzieningen en bepaalde wie een voorziening mocht zijn en wie subsidies kreeg
en wat ze moesten doen
 Doordat alles vastgelegd werd door de overheid  veel regels en afhankelijkheid
steeg
 Je kon als voorziening niet innovatief of ondernemend zijn
 Zo waren er voorzieningen volledig afhankelijk van subsidies

Overheid trok zich deels terug

 Minder subsidies, bijna gaan heruitvinden als organisatie
 Voordeel = meer mogelijkheden om innovatief en inclusiever te werken
 Vermaatschappelijking werd versterkt

INVLOED OP ORGANISATIES EN HET BEROEP


KRITIEK VERZORGINSSTAAT (TRAPPENBURG)

 Eerst netwerk, dan vrijwilligers en dan pas betaalde hulpverlening
 Minder werk of onbetaald
 Iedereen moet levenslang zorgen
 Burn-out bij mensen die moeilijk nee
kunnen zeggen
 Vaak bij hulpverleners
ingebakken
 Andere jobinvulling = ondersteunen van de
mantelzorgers, vrijwilligers…

2005 vs 2025




Er is in onze sector nood aan innovatie en creativiteit



4