Procesmanagement: Samenvatting in woordenlijst-vorm

Hoofdstuk 1 – Change Management
Inleiding - Kwaliteit stijgt zeer traag  kosten in gzh-zorg stijgen zeer snel
- “Het ziekenhuis is als een pretpark”  lange wachrijen voor kort
moment
- Feiten:
 >50% vd Vlaamse ziekenuizen sluit het jaar af met verlies (>10j)
 10,9% van het BBP gaat naar gzh-zorg  nog steeds niet genoeg
 Structurele onderfinanciering  vb. afdracht van artsen,
ereloonsuppl,...
 <35% vd tijd van vpk is gespendeerd met directe patiëntenzorg
- Wat nu?
 Besparen?  minder luxe, minder voordelen  impact op
kwaliteit vd zorg
 Nieuw financieringsmodel?  veel voorstellen, ideale scenario’s
 geen fundamentele verandering
 Alternatieven?
 Efficiënter werken (taakdifferentiatie of taakverschuiving)
 Leadership heeft een grote impact op duurzaamheid,
ziekteverzuim,...
Veranderen vs - Spreken over verbetering ipv verandering  duidelijk maken dat
verbeteren iedereen er beter uitkomt
- Essentie van change management = verbetering
 + duidelijkheid over waarom dit verbetering is
Standaardisati - Valkuilen: snelle evolutie vd zorg = valkuil, iedereen over dezelfde
e kam scheren, niet meer kritisch nadenken,...
- Niet standardiseren ?  iedereen doet zaken op een andere manier
(vreemd voor de pt)
 Optimalisatie = zoeken naar de beste manier voor de pt en dit
standardiseren
 Zonder standardisatie kan pt-veiligheid in het gedrang komen
- Voorbeeld van sprinten op olympische spelen
 Startpositie is genormaliseerd omdat doorheen de tijd gemerkt
werd dat dit gewoon de snelste en beste methode was
- Voorbeeld van manieren hoogspringen
In de Oink = de vreemde eend
praktijk... in de bijt die tegenover
de democratische
beslissing staat

Leider is ook woof 
zorg dat je geen van
beide bent en kies op
basis van imput voor de
beslissing
Wat is change Het succesvol initiëren, realiseren en invoeren van een blijvende
(improvement verbetering
) - Beheersen of managen van verbeteringen
management - Visualisatie = zorg dat mogelijke problemen (en zaken die goed
lopen) zichtbaar worden (kleurenconventies, markeringen en
pictogrammen,...)
Basisprincipes 1. Communiceer strategisch
 Vertrek vanuit de visie, probeer niet te overtuigen, maar laat de
gebruikers de toegevoegde waarde ondervinden
2. Blijf pragmatisch
 Focus op haalbare targets (continuous small improvements) en
definieer quick wins  verbeteringsproces wordt gefragmenteerd
3. Werk evidence based

,  Meten is weten  breng verbetering in beeld (benchmarks)
4. Kies een geïntegreerde aanpak
 Brede samenwerking tussen de ondersteunde diensten 
verbetering top-down doorvoeren is een NO-GO, laat mensen
bottom-up participeren
Rode lijn: ter voorbereiding
van accreditatie wordt
verbeterd om
kwaliteitsscore te behalen
 hierna terug zakken

Blauwe lijn: vroeger
beginnen, duurzaam
geleidelijk aan verbetering
van kwaliteit  duurt langer om kwaliteitsscore te behalen, maar wel
doorzamere lange oplossing
Weerstand 10 tips om weerstand tot minimum te herleiden
- Maak duidelijk waarom de verbetering nodig is
- Maak duidelijk wat de ambitie is  gezamelijk ambitie formuleren
- Zoveel mogelijk medewerkers betrekken  mede-eigenaar van
verbetering
- Boek succes, hoe klein dan ook  creëert vertrouwen en
betrokkenheid  iedereen wil onderdeel zijn van een succesvol team
- Zet kleine stappen  te groot schrikt af + te moeilijk
- Wees als manager een voorbeeld  klantgericht werken
- Communiceer  ga in dialoog, niet in discussie
- Zie de verbetering als leertraject  fouten maken mag
- Meet vooruitgang niet alleen aan de harde aspecten (kosten, omzet,
kwaliteit), maar ook aan de zachte aspecten (plezier, vertrouwen,
betrokkenheid)
- Bied kaders waarin mensen aan de slag mogen gaan  faciliteer +
stimuleer ipv controleren en sturen  loslaten dus
Model van Incentives = what’s in it for me?
Knoster
(!)




Motivatie om - Wat is motivatie:
te verbeteren  Datgene wat een individu tot een bepaald gedrag drijft
 Motivatie wijzigt doorheen de tijd (vroeger materieel, nu ook
meer verantwoordelijkheid die de werknemer motiveert)
Effectief - Vroeger werd de beste vpk aangesteld als hoofdverpleegkundige:
leiderschap  Niet beste keuze, want: volledig andere competenties nodig om
leidinggevende te worden ivm competenties voor een goede vpk
- Verschil tussen management en leiderschap
Management Leiderschap
- Plannen en begroten - De richting uitzetten
- Organiseren en staffen - Mensen verbinden
- Controleren, problem - Motiveren en inspireren
solving - Naar verandering en
- Naar voorspelbaarheid en beweging streven
ordening streven
- Effectief leiderschap = combinatie van management en leiderschap

,  Medewerkers verbinden
 Tot een gedeelde visie komen (stroken met visie vd
organisatie)
 Vertrouwen (in competentie, welwillendheid, integriteit)
 Kwetsbaarheid tonen
 Signalen kunnen lezen
 Tough empathy tonen
 Ander durven zijn = authenticiteit
 Practice what you preach (voorbeeldfunctie)  vb. Op tijd komen
- Nood aan effectief leiderschap:
 Veranderingen op vlak van financiering
 Snelle technologische ontwikkelingen
 Veroudering van de bevolking
 Verhoogde focus op kwaliteit van patiëntveiligheid (VMS)
 Verhoogde werkdruk en krapte op de arbeidsmarkt
De lerende - Veranderingsbereidheid creëeren
organisatie - Scope bepalen
2.0 - Stakeholdersinventaris opstellen
- Implementatieplan maken
- Laaghangend fruit plukken
- Haltes houden
- Blijven opvolgen
Kan Lean Management als strategische beleidvisie de oplossing zijn voor
onze problemen?

, Hoofdstuk 2 – Lean Management
Wat is lean - Geen consensus over wat het inhoudt
management  Onduidelijke lean management = probleem bij implementatie
 Afhankelijk van wie implementatie begeleid = andere aanpak +
onzekerheid over of het wel degelijk lean management is of niet
 Geen genoegen nemen met random variant van lean
 90% vd lean initiatieven mislukt  men doet maar wat, weet niet
waarover we praten
 Mark Graban heeft alle ziekenhuizen beschreven met lean
management  opnieuw bekeken later en bijna alle zkh waren
gestopt met lean !
- Voorbeeld over Lean management – video VISA
 Continue flow met goede taakverdeling  zeer efficiënt
 Alle klanten zijn tevreden tot er gestopt wordt
 Tevreden medewerkers
 Er wordt gestopt vanaf dat iemand met cash probeert te betalen
en zo het proces vertraagt  defect doet systeem “falen”
 Vb. in de zorg: ochtendzorg verloopt vlot tot er plots iets acuut
gebeurt waardoor alles op elkaar botst
 Waarom zou dit NIET werken:
 Weinig ruimte voor fouten of acute situaties
 Bandwerk  niet het gevoel dat elke pt uniek is, gewoon flow
 Waarom WEL in zo’n systeem werken:
 Duidelijkheid kan gerustheid geven
 Klantgerichtheid
- Definitie !
 OPTIMALISEREN van processen – optimale flow
Verhaal van Toyota in ontwikkeling lean management (!)
Kata (!) “KATA” = opeenvolgingen van bewegingen dat je tot de perfectie moet
kunnen uitvoeren  je oefent zo lang en veel dat je het uiteindelijk doet
zonder erbij stil te staan  je moet er niet meer over nadenken
- Vb. auto leren rijden  begin is zeer veel en moeilijk  na een tijd
sta je er niet meer bij stil en gaat het vanzelf
Historiek van - Begin = naaimachines (weefgetouw)
Toyota  Veel ongevallen  automatic loom-stop uitgevonden  op het
moment dat er een hand/vinger tussen de machine zat viel de
machine stil
 Met opbrengst van uitvinding  Toyota motor company opgericht
- Doel = veiligheid voor de werknemer
- Jaren ’50 – 2 nieuwe bazen (Taiichi Ohno en Eiji Toyoda)
 Ze zien heropleving van economie in Amerika  voor het eerst
kan de gewone werkman ook een auto aanschaffen (= Ford Motor
Company)
 Ze gaan naar Amerika om systeem over te brengen naar
Japan
 Hier zagen ze massaproductie  lopende band, allemaal
dezelfde wagens
= slecht voor de medewerkers
 GEEN match met hun visie
 Op zoek gegaan naar eigen productie systeem = Toyota productie
systeem (TPS)  20-30 jaar ontwikkeling systeem
 Alles vertrekt vanuit de klant, elke klant is uniek
 Werknemers met veel verantwoordelijkheid