Belangrijkste dingen examen HRM
H1- Introductie tot HRM
Klassiek personeelsbeleid
—> Medewerkers waren bijna een last
—> Ze moeten hun werk doen en niks meer
● Reactief en geïsoleerd
● Sociale vrede bewaren
● Niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM —> Examen
● Kenmerk 1
○ Medewerkers worden gezien als belangrijkste kapitaal vd onderneming
◆ Quet quitting: Job niet meer goed uitvoeren, enkel minimum doen
◆ Hond van Seligman= aangeleerde hulpeloosheid
● Kenmerk 2
○ HRM speelt een drijvende rol en is een key factor om de strategische doelen te behalen
◆ Pro-actief en geïntegreerd
○ Verticale integratie (“externe t”)
◆ HRM is afgestemd op organisatiestrategie
○ Horizontale integratie (“interne t")
◆ Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
● Kenmerk 3
○ HRM wordt meer en meer verantwoordelijk vd lijnmanager (= directe leidinggevende —> wordt people manager)
◆ Probleem is dat mensen niet genoeg people skills hebben.
De rollen van de moderne HR-manager
—> Model van Ulrich —> Examen
—> 4 rollen
● Strategische partner
○ Link met de organisatie strategie
● Change agent
○ Management van transformatie & verandering
● Employee champion (“verdediger vd medewerkers”)
○ Management vd medewerkers
○ Relaties met vakbonden
● Administratief expert
○ Management bedrijfsinfrastructuur
○ Wetgeving
○ Verloningssystemen
○ Rekrutering & selectie
—> Volgens Ulrich zou HRM deze 4 rollen alle gelijkwaardig moeten vervullen
—> Evolutie naar 5 rollen (Human capital en HR- leider)
fi fi
,Michigan matching model van HRM
—> HR moet maximaal afgestemd zijn op de organisatiestrategie
Harvardmodel
—> Nadruk op zachtere kant—> ‘Human’ in HRM
--> Problemen kunnen pas opgelost worden als managers, werknemers betrekken.
HR scorecard —> Examen
—> Tonen wat de impact van HR is.
● Performance Driver: De factoren die HR-initiatieven sturen en zorgen voor de realisatie van de strategische
doelstellingen. Voorbeeld: Implementatie van een talentmanagementstrategie om toekomstige leiders binnen de
-Vaardigheden
Is
organisatie te ontwikkelen.
● Deliverable: Het concrete resultaat of product dat HR levert. Voorbeeld: Een leiderschapsontwikkelingsprogramma.
● Doable: Wat praktisch haalbaar is binnen de beschikbare middelen en tijd. Voorbeeld: Trainingen en workshops die
intern kunnen worden verzorgd door bestaande HR-medewerkers. Efficientie mater
● Enabler: De middelen, systemen of processen die het mogelijk maken om de doelstellingen te bereiken. Voorbeeld:
Een geavanceerd Learning Management System (LMS) dat medewerkers helpt hun vaardigheden te ontwikkelen en
carrièrepaden te plannen.
Huselid —> Examen
—> Hoe samenhangende HR activiteiten impact kunnen hebben op bedrijfsresultaten
● Minder personeelsverloop
● Grotere productiviteit
● Betere nanciële resultaten
● Technische HR-activiteiten
○ Rekrutering, selectie, training —> Geen relatie met productiviteit en nanciële resultaten
● Strategische HR-activiteiten
○ Afstemmen menselijk kapitaal op organisatiestrategie —> Positieve relatie productiviteit en nanciële resultaten
fi fi
, H2- Jobanalyse en competentie-analyse
—> Wat houden jobs effectief in?
Productiviteit consulent
Klassieke jobanalyse—> gaat over job niet over persoon—> Examen
—> Functie beschrijvingen & analyse
—-> Beschrijving = informatie over taken & Analyse (vaardigheden)
Bouwstenen jobanalyse —> Examen —> Onvoldoende afgestemd op moderne organisatie
● Waarover
● Wie
● Hoe
1. Waarover
1. Jobinhouden & Jobvereisten
2. Wie
1. Wie zijn de SME’s (subject matter experts)
1. Functiehouder, HR specialisten, klanten
2. Best combinatie van meerdere bronnen.
3. Hoe
1. Observatie, interview, vragenlijst, bestaande databanken
2. Ook best combinatie
Competentie-analyse (Speci caties van kenmerken)
Organisatie en kern competenties (Hiervoor staat bedrijf)
Examen—> Verschil competentie en job-analyse —> link met organisatiestrategie is veel meer mogelijk.
Interpersoonlijke sensitiviteit= mate waarin men tactvol omgaat met de non verbale en verbale gedragen van anderen.
Competentie raamwerk:
● Thinking, feeling & doing
GAP-analyse: Vergelijking van het
competentiepro el met de bestaande
competenties van het personeel
—> Examen
Strengthe
Weahnenen
Oppertenster
Threate
fi fi
H1- Introductie tot HRM
Klassiek personeelsbeleid
—> Medewerkers waren bijna een last
—> Ze moeten hun werk doen en niks meer
● Reactief en geïsoleerd
● Sociale vrede bewaren
● Niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM —> Examen
● Kenmerk 1
○ Medewerkers worden gezien als belangrijkste kapitaal vd onderneming
◆ Quet quitting: Job niet meer goed uitvoeren, enkel minimum doen
◆ Hond van Seligman= aangeleerde hulpeloosheid
● Kenmerk 2
○ HRM speelt een drijvende rol en is een key factor om de strategische doelen te behalen
◆ Pro-actief en geïntegreerd
○ Verticale integratie (“externe t”)
◆ HRM is afgestemd op organisatiestrategie
○ Horizontale integratie (“interne t")
◆ Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
● Kenmerk 3
○ HRM wordt meer en meer verantwoordelijk vd lijnmanager (= directe leidinggevende —> wordt people manager)
◆ Probleem is dat mensen niet genoeg people skills hebben.
De rollen van de moderne HR-manager
—> Model van Ulrich —> Examen
—> 4 rollen
● Strategische partner
○ Link met de organisatie strategie
● Change agent
○ Management van transformatie & verandering
● Employee champion (“verdediger vd medewerkers”)
○ Management vd medewerkers
○ Relaties met vakbonden
● Administratief expert
○ Management bedrijfsinfrastructuur
○ Wetgeving
○ Verloningssystemen
○ Rekrutering & selectie
—> Volgens Ulrich zou HRM deze 4 rollen alle gelijkwaardig moeten vervullen
—> Evolutie naar 5 rollen (Human capital en HR- leider)
fi fi
,Michigan matching model van HRM
—> HR moet maximaal afgestemd zijn op de organisatiestrategie
Harvardmodel
—> Nadruk op zachtere kant—> ‘Human’ in HRM
--> Problemen kunnen pas opgelost worden als managers, werknemers betrekken.
HR scorecard —> Examen
—> Tonen wat de impact van HR is.
● Performance Driver: De factoren die HR-initiatieven sturen en zorgen voor de realisatie van de strategische
doelstellingen. Voorbeeld: Implementatie van een talentmanagementstrategie om toekomstige leiders binnen de
-Vaardigheden
Is
organisatie te ontwikkelen.
● Deliverable: Het concrete resultaat of product dat HR levert. Voorbeeld: Een leiderschapsontwikkelingsprogramma.
● Doable: Wat praktisch haalbaar is binnen de beschikbare middelen en tijd. Voorbeeld: Trainingen en workshops die
intern kunnen worden verzorgd door bestaande HR-medewerkers. Efficientie mater
● Enabler: De middelen, systemen of processen die het mogelijk maken om de doelstellingen te bereiken. Voorbeeld:
Een geavanceerd Learning Management System (LMS) dat medewerkers helpt hun vaardigheden te ontwikkelen en
carrièrepaden te plannen.
Huselid —> Examen
—> Hoe samenhangende HR activiteiten impact kunnen hebben op bedrijfsresultaten
● Minder personeelsverloop
● Grotere productiviteit
● Betere nanciële resultaten
● Technische HR-activiteiten
○ Rekrutering, selectie, training —> Geen relatie met productiviteit en nanciële resultaten
● Strategische HR-activiteiten
○ Afstemmen menselijk kapitaal op organisatiestrategie —> Positieve relatie productiviteit en nanciële resultaten
fi fi
, H2- Jobanalyse en competentie-analyse
—> Wat houden jobs effectief in?
Productiviteit consulent
Klassieke jobanalyse—> gaat over job niet over persoon—> Examen
—> Functie beschrijvingen & analyse
—-> Beschrijving = informatie over taken & Analyse (vaardigheden)
Bouwstenen jobanalyse —> Examen —> Onvoldoende afgestemd op moderne organisatie
● Waarover
● Wie
● Hoe
1. Waarover
1. Jobinhouden & Jobvereisten
2. Wie
1. Wie zijn de SME’s (subject matter experts)
1. Functiehouder, HR specialisten, klanten
2. Best combinatie van meerdere bronnen.
3. Hoe
1. Observatie, interview, vragenlijst, bestaande databanken
2. Ook best combinatie
Competentie-analyse (Speci caties van kenmerken)
Organisatie en kern competenties (Hiervoor staat bedrijf)
Examen—> Verschil competentie en job-analyse —> link met organisatiestrategie is veel meer mogelijk.
Interpersoonlijke sensitiviteit= mate waarin men tactvol omgaat met de non verbale en verbale gedragen van anderen.
Competentie raamwerk:
● Thinking, feeling & doing
GAP-analyse: Vergelijking van het
competentiepro el met de bestaande
competenties van het personeel
—> Examen
Strengthe
Weahnenen
Oppertenster
Threate
fi fi
