Marketing intellegence
1.Strategie
Omgeving waarin organisaties opereren, wordt steeds dynamischer. Ontwikkelingen, zowel in
het digitale domein als daarbuiten, volgen elkaar razendsnel op.
1.1. Een dynamische omgeving
Dankzij internationalisering, globalisering en internet verspreiden nieuwe initiatieven, ideeën
en producten zich met toenemende snelheid en schaal. De snelheid van adoptatie van nieuwe
technologieën neemt toe. Deze adoptatie verlooopt met de jaren steeds sneller. Ook de
onvoorspelbaarheid en complexiteit zorgen voor grote uitdagingen. Er zijn gebeurtenissen die
impact hebben op de samenleving die vooraf niet voorzien was. Deze gebeurtenissen noemen
black swans. Volgens deskundigen neemt het aantal zwarte zwanen de komende decennia
alleen maar toe omdat we als samenleving steeds meer met elkaar verbonden zijn en daarmee
afhankelijker van elkaar zijn geworden. Gebeurtenissen zoals een terroristische aanslag of een
pandemie hebben een domino-effect dat niet of nauwelijks te voorspellen is. idem voor
ontwikkelingen als klimaatveranderingen of digitale transformatie.
We leven in een VUCA-wereld. VUCA geeft belang aan van aanpassingsvermogen van zowel
individuen als organisaties want steeds moeilijker om toekomstplannen uit te werken.
Toenemende veranderlijkheid => grote impact op bedrijven.
Een boek heeft lijst gemaakt met 1000 grootste amerikaanse bedrijven. Uit analyse blijkt dat
groot deel bedrijven van top 20 nieuwkomers zijn.
, 1.1.1. Wat vraagt een dynamische wereld van een organisatie
Een levensvatbaar systeem moet zo georganiseerd zijn dat het voldoet aan de eisen van
overleven in de veranderde omgeving. Één van de belangrijkste kenmerken van systemen die
overleven, is dat ze aanpasbaar zijn.
Gebaseerd op ‘ Ashby’s law of requisite variety / wet van vereiste verscheidenheid / wet van
Ashby. Neem als voorbeeld de golfsurfer die minimaal evenveel bewegingen moet kunnen
maken als er golfbewegingen zijn om te kunnen blijven staan. Daarmee is golfsurfen
misschien wel een van de moeilijkste sporten die er bestaan. Het aantal golfbewegingen is
immers oneindig. belangrijke succesfactoren: analyseren van weers- en wateromstandigheden,
lezen van golfbewegingen tijdens het surfen om daarop te kunnen anticiperen.
Organisaties voor grote uitdaging. In VUCA-wereld niet meer voldoende om een structuur te
hebben die gebaseerd is op kennis uit het verleden. Van toenemend belang om snel te kunnen
inspelen op actualiteit. Succesvolle organisaties zoals Amazon, bol.com en coolblue worden
al veel langer geen beslissingen meer genomen obv onderbuikgevoel maar keuzes en
doelstellingen gebasseerd op data. Zijn dus data-gedreven organisaties die snel kunnen
inspelen op ontwikkelingen in hun omgeving. De steeds dynamischere omgeving vraagt dat
organisaties zich een structuur en een bijhorende cultuur aanmeten waarbij versnelde
verandering de nieuwe norm is.
1.2. De strategieparadox
Strategie = de door de organisatie gekozen koers die is gericht op de verwezenlijking van haar
doelstellingen, rekening houdend met de langetermijnafstemming tussen de eigen organisatie
en de externe omgeving, en gericht op het creëren van superieure, duurzaam onderscheidende
waarde voor afnemers en andere stakeholders.
Strategie is langetermijnkoers van een organisatie en heeft betrekking op een goede
afstemming oftewel ‘ fit’ tussen de organisatie en haar omgeving.
Strategieparadox = belangrijkste oorzaak voor falen van een strategie is dat uitgangspunt van
een goede strategie niet het juiste blijkt te zijn.
Kenmerken van slechte strategie: gebrek aan visie, afwezigheid van leiderschap en slechte
uitvoering. Resulteren in matige uitkomst.
Kenmerken goede strategie: duidelijke visie, daadkrachtige leiderschap en een gerichte
uitvoering. Resulteren in doorslaand succes of in een enorme mislukking.
1.3. Strategisch flexibiliteit
Oplossing van strategieparadox is om te erkennen dat er limieten zijn aan wat er voorspeld
kan worden. Bij van maken strategische plannen is het noodzakelijk om rekening te houden
met strategieonzekerheid. Dit is de onzekerheid over de omgeving of markt, over
ontwikkelingen in technologie of consumentengedrag.
, 1.3.1. Porter vs Mintzberg
Michael Porter => marketingstrategie = weloverwogen strategie
Deze vorm van strategische planning was goed in jaren 80 en 90, toen het verleden nog een
goede indicator was voor de toekomst. In een steeds sneller veranderende wereld is dit type
strategie steeds minder goed toepasbaar.
Henry Mintzberg = emergent strategy
Zijn theorieën stammen uit 1985. Mintzberg beschouwt strategie als iets wat constant in
ontwikkeling is. volgens deze visie is strategie iets wat voortdurend moet worden aangepast
doordat de voorgenomen strategie botst met de veranderende voorkeuren en gedragingen. De
term ‘ emergent ‘ impliceert dat de organisatie leert wat werkt terwijl zij doet.
1.3.2. Emergent strategy
Net als bij “intended strategy” maak je bij een “ emergent strategy” nog steeds plannen voor
wat je wilt bereiken en op welke wijze. emergent strategy erkent echter dat we te maken
hebben met strategische onzekerheid die we niet van tevoren kunnen voorspellen. Oplossing =
strategie aan passen aan de veranderende omgeving. strategie is continu in ontwikkeling.
Voor het voeren van een emergente strategie is het nog steeds noodzakelijk dat er een
duidelijk strategisch plan wordt opgesteld, maar je onderkent ook dat je niet alles kunt
voorspellen. Dergelijke strategie vraagt om het constant scannen van de omgeving om er
zeker van te zijn dat de strategie nog matcht met de omgeving. zo ontstaat er een organisatie
die duurzaam kan omgaan met een veranderende wereld. Emergente strategie is meer
exploratief en dynamisch dan traditionele strategische planning.
1.4. Data- gedreven strategie
Om de organisatie op procesniveau te laten leren van de dynamische omgeving is een lerende,
data-gedreven organisatie nodig. Data- gedreven werken is per definitie een iteratief proces: je
1.Strategie
Omgeving waarin organisaties opereren, wordt steeds dynamischer. Ontwikkelingen, zowel in
het digitale domein als daarbuiten, volgen elkaar razendsnel op.
1.1. Een dynamische omgeving
Dankzij internationalisering, globalisering en internet verspreiden nieuwe initiatieven, ideeën
en producten zich met toenemende snelheid en schaal. De snelheid van adoptatie van nieuwe
technologieën neemt toe. Deze adoptatie verlooopt met de jaren steeds sneller. Ook de
onvoorspelbaarheid en complexiteit zorgen voor grote uitdagingen. Er zijn gebeurtenissen die
impact hebben op de samenleving die vooraf niet voorzien was. Deze gebeurtenissen noemen
black swans. Volgens deskundigen neemt het aantal zwarte zwanen de komende decennia
alleen maar toe omdat we als samenleving steeds meer met elkaar verbonden zijn en daarmee
afhankelijker van elkaar zijn geworden. Gebeurtenissen zoals een terroristische aanslag of een
pandemie hebben een domino-effect dat niet of nauwelijks te voorspellen is. idem voor
ontwikkelingen als klimaatveranderingen of digitale transformatie.
We leven in een VUCA-wereld. VUCA geeft belang aan van aanpassingsvermogen van zowel
individuen als organisaties want steeds moeilijker om toekomstplannen uit te werken.
Toenemende veranderlijkheid => grote impact op bedrijven.
Een boek heeft lijst gemaakt met 1000 grootste amerikaanse bedrijven. Uit analyse blijkt dat
groot deel bedrijven van top 20 nieuwkomers zijn.
, 1.1.1. Wat vraagt een dynamische wereld van een organisatie
Een levensvatbaar systeem moet zo georganiseerd zijn dat het voldoet aan de eisen van
overleven in de veranderde omgeving. Één van de belangrijkste kenmerken van systemen die
overleven, is dat ze aanpasbaar zijn.
Gebaseerd op ‘ Ashby’s law of requisite variety / wet van vereiste verscheidenheid / wet van
Ashby. Neem als voorbeeld de golfsurfer die minimaal evenveel bewegingen moet kunnen
maken als er golfbewegingen zijn om te kunnen blijven staan. Daarmee is golfsurfen
misschien wel een van de moeilijkste sporten die er bestaan. Het aantal golfbewegingen is
immers oneindig. belangrijke succesfactoren: analyseren van weers- en wateromstandigheden,
lezen van golfbewegingen tijdens het surfen om daarop te kunnen anticiperen.
Organisaties voor grote uitdaging. In VUCA-wereld niet meer voldoende om een structuur te
hebben die gebaseerd is op kennis uit het verleden. Van toenemend belang om snel te kunnen
inspelen op actualiteit. Succesvolle organisaties zoals Amazon, bol.com en coolblue worden
al veel langer geen beslissingen meer genomen obv onderbuikgevoel maar keuzes en
doelstellingen gebasseerd op data. Zijn dus data-gedreven organisaties die snel kunnen
inspelen op ontwikkelingen in hun omgeving. De steeds dynamischere omgeving vraagt dat
organisaties zich een structuur en een bijhorende cultuur aanmeten waarbij versnelde
verandering de nieuwe norm is.
1.2. De strategieparadox
Strategie = de door de organisatie gekozen koers die is gericht op de verwezenlijking van haar
doelstellingen, rekening houdend met de langetermijnafstemming tussen de eigen organisatie
en de externe omgeving, en gericht op het creëren van superieure, duurzaam onderscheidende
waarde voor afnemers en andere stakeholders.
Strategie is langetermijnkoers van een organisatie en heeft betrekking op een goede
afstemming oftewel ‘ fit’ tussen de organisatie en haar omgeving.
Strategieparadox = belangrijkste oorzaak voor falen van een strategie is dat uitgangspunt van
een goede strategie niet het juiste blijkt te zijn.
Kenmerken van slechte strategie: gebrek aan visie, afwezigheid van leiderschap en slechte
uitvoering. Resulteren in matige uitkomst.
Kenmerken goede strategie: duidelijke visie, daadkrachtige leiderschap en een gerichte
uitvoering. Resulteren in doorslaand succes of in een enorme mislukking.
1.3. Strategisch flexibiliteit
Oplossing van strategieparadox is om te erkennen dat er limieten zijn aan wat er voorspeld
kan worden. Bij van maken strategische plannen is het noodzakelijk om rekening te houden
met strategieonzekerheid. Dit is de onzekerheid over de omgeving of markt, over
ontwikkelingen in technologie of consumentengedrag.
, 1.3.1. Porter vs Mintzberg
Michael Porter => marketingstrategie = weloverwogen strategie
Deze vorm van strategische planning was goed in jaren 80 en 90, toen het verleden nog een
goede indicator was voor de toekomst. In een steeds sneller veranderende wereld is dit type
strategie steeds minder goed toepasbaar.
Henry Mintzberg = emergent strategy
Zijn theorieën stammen uit 1985. Mintzberg beschouwt strategie als iets wat constant in
ontwikkeling is. volgens deze visie is strategie iets wat voortdurend moet worden aangepast
doordat de voorgenomen strategie botst met de veranderende voorkeuren en gedragingen. De
term ‘ emergent ‘ impliceert dat de organisatie leert wat werkt terwijl zij doet.
1.3.2. Emergent strategy
Net als bij “intended strategy” maak je bij een “ emergent strategy” nog steeds plannen voor
wat je wilt bereiken en op welke wijze. emergent strategy erkent echter dat we te maken
hebben met strategische onzekerheid die we niet van tevoren kunnen voorspellen. Oplossing =
strategie aan passen aan de veranderende omgeving. strategie is continu in ontwikkeling.
Voor het voeren van een emergente strategie is het nog steeds noodzakelijk dat er een
duidelijk strategisch plan wordt opgesteld, maar je onderkent ook dat je niet alles kunt
voorspellen. Dergelijke strategie vraagt om het constant scannen van de omgeving om er
zeker van te zijn dat de strategie nog matcht met de omgeving. zo ontstaat er een organisatie
die duurzaam kan omgaan met een veranderende wereld. Emergente strategie is meer
exploratief en dynamisch dan traditionele strategische planning.
1.4. Data- gedreven strategie
Om de organisatie op procesniveau te laten leren van de dynamische omgeving is een lerende,
data-gedreven organisatie nodig. Data- gedreven werken is per definitie een iteratief proces: je
