Resume
Samenvatting Organisatieontwerp: het nieuwe organiseren
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting van het boek 'Het nieuwe organiseren'. Hoofdstukken 1, 2, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 en 22.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
ALLE literatuur Organisatieontwerp (hele boek + artikelen)
-
Organisatieontwerp ALLE hoorcolleges
-
Samenvatting Het nieuwe organiseren - Organisatieontwerp (MAN-BCU320)
6 revues
Par: jorisnieuwenhuijzen • 4 année de cela
Par: rvduuren • 4 année de cela
Par: ellywitteveen • 5 année de cela
Par: AnnaSaf • 6 année de cela
Par: lisapoelen • 6 année de cela
Par: reneevanbeek • 6 année de cela
Vendeur
S'abonner
Romygerritsen
Avis reçus
Aperçu du contenu
Samenvatting Het nieuwe organiserenHoofdstukken: 1, 2, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 en 22
Hoofdstuk 1: Inleiding, thematiek en opzet van dit boek
1.1 Inleiding
Veel sectoren van overheid, dienstverlening en industrie hebben te maken met toename van
organisatorische complexiteit en ‘verkokering’. Dit zorgt voor onvermogen, machteloosheid, gebrek
aan betrokkenheid, verspilling, vertragingen en misverstanden. Door vergaande arbeidsdeling worden
taken en verantwoordelijkheden over zoveel afdelingen en personen verdeeld dat men geen macht
meer heeft over het doelmatig en doeltreffend uitvoeren van een taak.
De manier waarop een organisatie georganiseerd is heeft veel invloed op gedrag. Problemen als trage
besluitvorming, slechte communicatie, conflicten, vervreemding of demotivatie zijn vaak terug te
voeren tot structuurkenmerken. Je kan geen ondernemerschap verwachten van een manager die
nauwelijks speelruimte heeft en zo zijn er nog tal van voorbeelden. Ook tussen strategie en structuur
zit een duidelijk link: een nieuwe strategie leidt tot een ontwerpvraagstuk, evenals groei, krimp,
technologische vernieuwing en automatisering. Als er geen sociaal-organisatorische veranderingen
plaatsvinden dan heeft technische innovatie maar weinig potentie of effect.
Sociale innovatie = vernieuwing van de wijze waarop werk wordt georganiseerd en wel op zodanige
wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn.
Voorbeelden: andere werkwijze, flexibele werktijden, zelf roosteren, participatie, andere relaties.
Doelen: innovatie, hogere arbeidsproductiviteit, employability, verzuimpreventie, beperking van
uitstroom, leeftijdsfasebewust personeelsbeleid en werkdrukbeheersing.
Arbeidsorganisatie = wat mensen daadwerkelijk doen en laten, wat mensen met elkaar overleggen,
de taboes waar men niet over spreekt (dus niet: papieren versie van taken en rollen).
1.2 Doel van dit boek
Er zijn veel theorieën met verschillende perspectieven en zienswijzen over hoe je organisaties kan
bekijken. Op basis van deze theorieën kan je organisaties begrijpen, verbanden leggen en
verklaringen geven. Dit boek wil daarnaast ook ingrijpen: hoe kunnen we organisaties vanuit een
ontwerpperspectief doorgronden en ontwerpen? Het gaat om het structureel (vanuit een
structuurperspectief) doorgronden en ontwerpen van organisaties.
Er zijn 3 verschillende structuurniveaus:
1. Macrostructuur: indeling van de organisatie in relatief grote eenheden
2. Mesostructuur: de fijnere indeling van deze eenheden in bijvoorbeeld werkgroepen
3. Microstructuur: de indeling op het niveau van individuele werkplekken
1.2 Organisatieregimes
Organisatie = een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen.
Mensen brengen competenties, talenten, blinde vlekken, motieven, ambities en allergieën
Cultuur bestaat uit collectieve gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen en patronen
Structuur legt vast hoe het werk verdeeld wordt over mensen, groepen, afdelingen en units
Systemen laten zien welke regels, procedures en routines er zijn (evt. geautomatiseerd)
(systemen voor productie, planning, financiën, personeel, onderhoud, kwaliteit, informatie).
,Er bestaan vier ideaaltypische organisatieregimes:
1. Pioniersregime: de ondernemer (pionier) heeft de touwtjes in handen. De structuur is
nauwelijks beschreven en taken en rollen worden op organische wijze verdeeld/opgepakt.
2. Bureaucratisch regime: nadruk ligt op een vaste structuur met vergaande arbeidsdeling,
gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne procesgang.
3. Flexibel regime: staat open voor een veranderlijke omgeving, alleen een grondstructuur
4. Netwerkregime: niet eens een grondstructuur, sterke openstelling voor turbulenties in de
omgeving, is in staat zichzelf continu te groeperen en ontbinden, zelforganiserend.
Geen van deze regimes is de enige juiste, er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime niet
aansluit bij de strategie van een organisatie. Vaak willen organisaties flexibeler worden.
1.4 De optiek
De optiek die men hanteert is gebaseerd op de integrale benadering van organisatieontwerp en
sociotechniek. De kern van de benadering is dat de structuur van arbeidsdeling een centrale rol
vervult bij de (her)vorming van een organisatieregime. Het gaat dan om de feitelijke verdeling van
uitvoerende en regelende taken en rollen over werkplekken en mensen. Organisatie worden
weergegeven als sociale interactienetwerken met knooppunten (mensen) waar verbindingen tussen
liggen (interacties). Het aantal afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten wordt
bepaald door het aantal knooppunten, wat weer bepaald wordt door de mate van arbeidsdeling.
Er is sprake van een exponentieel verband tussen het aantal knooppunten en het aantal interfaces,
met de volgende wetmatigheid ((N x (N – 1)):2). Oftewel: hoe meer arbeidsdeling, hoe complexer en
meer onbeheersbaar de organisatie wordt. In het boek wordt dan ook gekeken naar de
structuurbouwtheorie: een manier om het aantal interfaces te reduceren.
Verandering van een organisatieregime vraagt niet alleen een structuurverandering, maar ook een
verandering in systemen, regels, procedures, gedrag en omgangsvormen. Ook sociale innovatie dus,
want het zijn uiteindelijk de mensen in de organisatie die met elkaar moeten samenwerken.
1.5 De opbouw
Het eerste deel gaat over het theoretisch deel achter de structurele kijk op organisaties in dit boek.
Het tweede deel gaat over het doorgronden van het bureaucratisch regime (historie, belangrijke
kenmerken en een analyse van het disfunctioneren van dit regime). In het derde deel een
praktijktheorie voor organisatieontwerp (met het oog op een flexibel regime). Het vierde deel is
nabeschouwend: het proces van organisatievernieuwing onder andere.
Hoofdstuk 2: Het integraal perspectief op organisaties
2.1 Inleiding
Integraal organiseren is ontwikkeld van microniveau naar een bedrijfskundige aanpak. Er staan twee
onderwerpen centraal: het ontstaan van de sociotechnische benadering (aan de hand van de
kolenmijn casus van Durham) en de integrale aanpak aan de hand van een tiental kenmerken.
2.2 De Durham casus
De sociotechniek is ontstaan in de Durham mijnen, waar onderzoek werd gedaan door medewerkers
van het Tavistock Institute of Human Relations. Zij stelden als eerste de relatie tussen technisch
systeem (technisch-economische aspecten) en sociaal system (sociale aspecten) centraal en kwamen
tot de ontdekking dat veel sociale problemen voortkwamen uit het technische systeem. Het Tavistock
Institute of Human Relations was psychoanalytisch georiënteerd en werd geïnspireerd door inzichten
uit de ‘group dynamics’ en was gericht op het verbeteren van de menselijke verhoudingen binnen
sociale systemen.
,De Durham studie begon na het invoeren van de Longwall-methode: een soort kolenwinning aan de
lopende band. Deze productiemechanisatie had zeer schadelijke psychologische, sociale en
economische consequenties. De methode zorgde ervoor dat alle werkzaamheden verdeeld werden
over elkaar aflossende ploegen (in plaats van dat elke ploeg alle werkzaamheden van A tot Z zelf
deed). Dit leidde tot demotivatie en veel problemen (verzuim, conflicten, ongevallen, stress,
vervreemding, een verstoord productieproces en daardoor lage arbeidsproductiviteit). Dit kwam
vooral door de beperkte regelmogelijkheden in het werk. Het soort mechanisatie stond dus op
gespannen voet met het soort omgeving waar de mechanisatie moest plaatsvinden.
De onderzoekers kwamen er achter dat veel sociale problemen voortvloeiden uit de technische
systemen. Naast deze kritische conclusie gaven de onderzoekers ook een richting voor het anders
inrichten van het werk, maar niet bewust. De mijnwerkers namen zelf het initiatief om de
arbeidsverdeling op te heffen en weer te werken zoals vroeger, maar dan wel met de nieuwe
technische middelen. Dit is ook meteen het ontstaan van de autonome teams/groepen.
Sociotechniek is gericht op de bestrijding van de disfuncties van klassieke structuren. De
sociotechniek heeft kritiek op denkwijzen en methoden die terug te voeren zijn op scientific
management en bureaucratisering.
WEBA analyse = analyse van taakinhoud en de gevolgen daarvan op welzijn, bestaande uit zeven
kenmerken van de functie: volledigheid, organiserende taken, kortcyclische taken, autonomie,
moeilijkheidsgraad, contactmogelijkheden en informatievoorziening (drie waarden: voldoende,
onvoldoende of beperkt voldoende). Er zijn vier welzijnsmaatregelen: aanpassing, verbetering,
vernieuwing en overig (slechts verzachtende maatregelen).
Volledigheid van de functie: functies die alleen uitvoerend werk bevatten zijn onvolledig (er moeten
ook indirecte taken zijn zoals administratie, volgorde plannen, methode bepalen). Om dit te meten:
kijken naar de mate van aanwezigheid van uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken.
Aanwezigheid organiserende taken: organiserende taken maken het mogelijk om ontstane problemen
zelf op te lossen met collega's of via werkoverleg. Om dit te meten: twee zaken inventariseren
(regelproblemen en overlegvormen).
Aanwezigheid voldoende niet-kortcyclische taken: een taak is kort-cyclisch als deze zich binnen 90
seconden herhaalt. Om dit te meten: bepalen welke taken een korte cyclus hebben en het totale
tijdsaandeel van deze taken binnen de functie bepalen.
Evenwichtige moeilijkheidsgraad: de vraag of er tijdens het doen van de taak nagedacht moet
worden/of er denkwerk aan te pas komt tijdens het werk na de inwerkperiode (dus niet in het begin).
Beste inrichting werk: deels routinetaken en deels denktaken. Om dit te meten: van elke taak bekijken
of deze moeilijk, makkelijk of beperkt moeilijk is.
Autonomie in de functie: de vraag of de functievervuller een aantal aspecten kan variëren, de
mogelijkheid om het werktempo, de werkplek, de werkvolgorde en de werkmethode te bepalen. Om
dit te meten worden deze aspecten dus bekeken.
Contactmogelijkheden: er zijn drie soorten contacten, ondersteuningscontacten, functionele
contacten en sociale contacten. Om dit te meten: bij alle drie bepalen of dit ruim, beperkt of geen is.
Informatievoorziening: informatie kan gaan over wat, wanneer of hoe men iets moet doen en
terugkoppeling van resultaten naar eigen werk: moet op tijd, beschikbaar, volledig en betrouwbaar
zijn. Meten kan door deze dingen te checken op functie niveau en ondernemingsniveau.
, 2.3 Kenmerken van de integrale ontwerpbenadering
De sociotechniek heeft zich ontwikkeld naar een integrale bedrijfskundige aanpak met theoretisch
fundament en een goed verspreide praktijk. De essentie van de aanpak is dat het vertrekpunt van elk
innovatietraject de strategische positionering van de organisatie in haar omgeving is. De integrale
aanpak wordt gekarakteriseerd door een tiental uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot omgeving: het functioneren van het systeem wordt beïnvloed door de
omgeving waarin het systeem zich beweegt.
2. Organizational choice: dit wil zeggen dat mechanisering of technologisering niet per se voor
een nieuwe organisatievorm hoeven te zorgen: de organisatie heeft eigen keuze als het gaat
om een organisatie inrichting. Het organisatieontwerp is daarom een strategisch vraagstuk.
3. Integraal: er bestaat de noodzaak om een productiesysteem als geheel te bestuderen, omdat
alleen dan de aspecten en onderlinge relaties begrepen kunnen worden. Het geheel wordt
eerst in macro eenheden verdeeld, daarna meso en ten slotte in individuele werkplekken.
4. Combineren van eisen: men kijkt naar zowel kwaliteit van de organisatie (markteisen zoals
kwaliteit, kostenbeheersing, doorlooptijden, flexibiliteit, klantgerichtheid en innovatie) als
kwaliteit van de arbeid (laag verloop, laag verzuim, ontwikkelmogelijkheden, betrokkenheid)
als kwaliteit van de arbeidsrelaties (productieve en coöperatieve samenwerking mobiliseren
tussen interne en externe partijen, onderling vertrouwen en wederzijdse belangen).
Sleutelbegrip is regelcapaciteit: dit is een voorwaarde om verbetering in kwaliteit van de
organisatie, arbeid en arbeidsrelaties te verbeteren.
5. Betrokkenheid: de laatste jaren is het opleidingsniveau gestegen en daarmee ook de
verwachtingen van werknemers: vervreemding, arbeidsmotivatie en kwaliteit van arbeid zijn
nog belangrijker geworden. Arbeidstevredenheid is geen goede indicator voor de kwaliteit
van arbeid, omdat tevredenheid gezien kan worden als gelatenheid, terwijl ontevredenheid
kan voortkomen uit betrokkenheid en ambitie. De term betrokkenheid is dus van belang.
6. Complexiteitsreductie en ‘requisite variety’: de integrale ontwerpbenadering is gericht op
reductie van structurele complexiteit (oftewel: knooppunten en interfaces). Dit leidt tot
bredere (groeps)taken met veel minder afstemmingsrelaties en dus meer regelcapaciteit.
Complexiteitsreductie is dus geen doel, maar een middel (om de regelcapaciteit te verhogen).
Je kan ook zeggen dat de variatiemogelijkheden in balans moeten zijn met de variatie of
veranderlijkheid waarop de organisatie wil inspelen: requisite variety.
7. Structuurdenken: onder structuur wordt verstaan de groepering en koppeling van activiteiten
(dus geen organogrammen en controle/beheersing). Het gaat om de feitelijke arbeidsdeling,
formeel of informeel. Het is nadrukkelijk niet gericht op aanbrengen van zoveel mogelijk
structuur, eerder het tegenovergestelde (onstructureren).
8. Subsystemen en aspectsystemen: waar men vroeger de sociale en technische systemen de
subsystemen noemde, noemt men dit nu aspectsystemen (economisch aspectsysteem,
logistiek aspectsysteem, sociaal aspectsysteem). Twee nieuwe begrippen maken hun intrede:
productiestructuur en besturingstructuur (meer hier over in hoofdstuk 5).
9. Hoofd in de wolken, benen op de grond: integraal ontwerpen betekent eerst streven naar
complexiteitsreductie zonder beperkingen in te bouwen (hoofd in de wolken) en daarna de
plannen vertalen in een realistisch plan met beperkingen en voorwaarden (voeten op de
grond). Dit zorgt er voor dat mensen niet meteen alternatieven afwijzen die onhaalbaar
lijken, of dat mensen niet op oude voet doorgaan, door bijvoorbeeld nog meer regels.
10. Proces van veranderen: in het ideale geval produceert de organisatie haar eigen herontwerp.
Dit heeft twee voordelen: meer draagvlak voor veranderingen en meer mogelijkheden om
lokale kennis te benutten. Men kan bijvoorbeeld gebruik maken van werkconferenties.
Daarnaast is verandering een lastig onderwerp: ook mentaal moet er iets omgezet worden.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Romygerritsen. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,79. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
73091 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans