Samenvatting vak Recruitment and Selection

Samenvatting recruitment and
selection
Hoofdstuk 1: inleiding tot HRM
 Kunnen omschrijven wat HRM is, wat het doel ervan is en wat men bedoelt met de
faciliterende rol van HR;
 De verschillende rollen kennen die HR heeft volgens het model van Ulrich, en voorbeelden
van taken per rol kunnen opnoemen;
 Inzicht hebben in de evolutie die HRM heeft doorgemaakt;
 Weten wie Henry Taylor is, wat het Hawthorne-experiment is;
 Zicht hebben op trends voor de toekomst en hun implicaties op HR;
 Kunnen uitleggen wat er bedoeld wordt met ‘employability’, ‘psychologisch contract’ en
‘eindeloopbaandebat’.

Definitie en rollen van HRM
HRM heeft een dubbele focus:

 Organisatiedoelen
 Welzijn van de medewerkers
 Op elkaar afstemmen, niet altijd eenvoudig

HRM heeft een faciliterende rol = verantwoordelijkheid en sturing wordt gedeeld met de directe
leidinggevende in de organisatie.

Rollen van HRM Strategische focus Langere termijn en strategie



Strategische
Change agent
Processen partner

Mensen



Administratief Employee
expert champion




Operationele focus Kortere termijn en dagelijkse werking


Samengevat is de basisidee van Ulrichs model dat, om een volwaardige business partner te worden
in de moderne onderneming, HRM vier gelijkwaardige rollen dient te vervullen. Deze vier rollen
moeten geïntegreerd worden. Slechts zo kan HRM een toegevoegde waarde betekenen voor de
resultaten van het bedrijf.



1

,Strategische partner

 Ondernemingsstrategie vertalen in HR-strategie, HR-prioriteiten en HR-activiteiten
o HRM-beleid uitwerken volgens strategische doelstellingen van de organisatie
o Actieplannen opstellen
o HRM-procedures en -tools uitwerken
o HRM-activiteiten aansturen
o Leidinggevenden adviseren

Change agent

 Verandering en transformatie managen
o Veranderingen verteerbaar maken
o Veranderingsbereidheid creëren
o Nieuwe organisatievormen uitbouwen
o Nieuwe tools implementeren

Administratief expert

 Efficiënte HR-administratie uitbouwen
o Personeelsadministratie uitvoeren en controleren
o Dossiers van medewerkers opvolgen (opleidingen, pensioen, groepsverzekering, etc.)
o Medewerkers inlichten over sociale wetgeving
o Contracten voor de outsourcing van diensten
opvolgen
o Rekrutering opvolgen

Employee champion

 Medewerkers bijstaan en hun betrokkenheid verhogen
o Nieuwe medewerkers verwelkomen en hun integratie bevorderen
o Groeigesprekken voeren
o Initiatieven opzetten om het werkgeluk te verhogen
o Als vertrouwenspersoon fungeren

Evolutie van HRM




Klassiek managementperspectief: 1830-1940

Scientific management - Frederick Taylor (Taylorisme)

2

,  Efficiënte uitvoering van productietaken & taakverdeling: time-and-motion-studies
 Mensen worden gezien als machines -> zo optimaal mogelijk presteren
o Mensen worden op basis van de taak geselecteerd en blijvend opgeleid
 Positief: introductie incentives (prestatieloon), kortere werkuren en pauzes
 Sociale onrust: zware conflicten tussen bedrijfsleiders en het lager personeel -> vakbonden

Bureaucratische organisaties

 Bedrijven werden voordien op een zeer persoonlijke basis bestuurd -> dreiging!
 Max Weber:
o Selectie en promotie op basis van competenties
o Taakdeling en creëren van hiërarchieën: machtsposities
o Introductie van regels en procedures -> gelijkheid
 Hawthorne-experimenten
o Onderzoeksgroep & controlegroep introduceren
o Conclusie was dat het allebei beter is, want mensen kregen aandacht
 Meer aandacht voor het individu!

Humanistisch perspectief 1930-1960 – Munsterberg & McGregor

 Meer aandacht voor de ‘sociale mens’
 Harde kantjes van het klassiek perspectief verdwijnen, maar principes, gedeelde
arbeidstaken en strakke hiërarchie blijven bestaan
 Personeelsdienst:
o Voor persoonlijke en familiale problemen + loonadministratie
o Wordt geïsoleerd van de rest van de organisatie: zelfstandige beleidsdomein
o Aandacht voor de sociale mens zorgt voor meer productiviteit!

Revisionisme jaren 60

 Nieuwe denkstroming die komaf maakt met het klassieke en humanistische perspectief
 Maslow: individuen hebben een fundamentele drang om zich te ontplooien
 Taak-en organisatiestructuur moeten ruimte bieden voor het opnemen van
verantwoordelijkheid en zelfontplooiing
o Taakverrijking en motivatie
 Personeelsdienst krijgt nieuwe bevoegdheden:
o Controle over werkstructurering, het bestuderen van jobintrinsieke motivatoren en
over participatievormen als werkoverleg
o Maatschappelijk perspectief op HRM

Technologische evolutie jaren 70

 Werkgelegenheid wordt een kwalitatief probleem
 Meer investeren in menselijk kapitaal
o Goede werknemers aantrekken, behouden en ontwikkelen wordt prioriteit
 Personeelsfunctie:
o Verregaande bevoegdheid over werving & selectie, prestatie-evaluatie, training en
bezoldiging

Human Capital jaren 80



3

,  Ondernemingsstrategieën waarin alle facetten van de bedrijfsvoering worden geïntegreerd -
> formele strategische plannen
 Personeelsfunctie:
o Meer betrokken in cultuurmanagement en integrale kwaliteitszorg
o Werknemers worden medewerkers en gezien als opbrengstfactor
o Human Resource Management (VS)

Globalisering & business process re-engineering Jaren 90

 Sterke invloed van externe factoren (internationaal)
 Transformerende en lerende organisaties
o HRM treedt hier ondersteunend op
 Vernieuwde honger naar efficiëntie en kostreductie
 Strategisch HRM

Competentiemanagement & employability jaren 2000

 Functionele flexibiliteit:
o Grote behoefte van organisaties om medewerkers inzetbaar te houden (kwaliteit!)
 Veel bijscholing en omscholing
 Inzetten op de competenties van de medewerkers
 Numerieke flexibiliteit:
o Meer gebruik van flexibele arbeidscontracten (interims, tijdelijke contracten)
o Sneller en accurater inspelen op ontwikkelingen
 Veranderd psychologische contract tussen werkgever en werknemer

Trends
Enkele trends

 Veel aandacht voor interne en externe communicatie: employer branding
o Nadruk op person-organisation fit
o Lage verloopintenties -> moeilijkheden om bepaalde profielen aan te werven
o Eindeloopbaandebat (babyboomgeneratie op pensioen)
 Hoe werknemers langer aan het werk houden?
 Focus op competenties & vaardigheden eerder dan ervaring
 Heropflakkering competentiemanagement
 Horizontale loopbanen
 Werk-gezin-balans
o Work-life separation (work depletion tegengaan = mental leeglopen wn)
o Work-life integration -> meer realistisch en werkbaar
 Bedrijven zetten hier massaal op in

Wat houdt employability in? Employability draait om het optimaal en duurzaam inzetten van je
personeel. Dit betekent dat je als werkgever zorgt dat je medewerkers doorlopend over realiseerbare
mogelijkheden en voorwaarden beschikken om productief, gemotiveerd en gezond te kunnen blijven
werken.




4