Management
H2-Externe en interne omgeving
Case= Amazon en Jeff Bezos
2.1 Organisatie als een open systeem
Organisaties worden beïnvloed door hun omgeving en trachten zelf die omgeving te
beïnvloeden.
Gelijkaardig met deel leerstof van marketing.
PESTEL
1
,De macro-omgeving
De economie: beïnvloedt de wijze waarop doelen worden nagestreefd en beïnvloedt de
strategische keuzes van de managers. ➔indicatoren: rentevoet, inflatie, energiekosten, groei,
werkloosheidsgraad, wisselkoersen,…
Rentevoet bepaalt sparen en ontlenen. Voor een manager is het belangrijk om de indicatoren te
weten en te begrijpen.
*Managers en beurzen: Beursgang (IPO) levert financiën, maar er is dan ook meer druk op
topmanagement om verwachtingen in te lossen van de investeerders.
Negatief effect: meer focus op KT-resultaten i.p.v. LT (duurzaamheid, succes, ethiek)?
➔Shareholder vs stakeholder model: geduld is nodig maar druk is groot van shareholders.
De technologie: nieuwe producten, productietechnieken, nieuwe markten en niches.
-HR is daardoor ook beïnvloedt, leidinggeven is nu anders dan vroeger.
R&D uitgaven overheid en industrie.
Wetten en reguleringen: belastingwetten, milieuwetten, ECB, internationale handel,
intellectuele eigendomsrechten, EU concurrentiebeleid.
Demografie: bevolking volgens leeftijd, geslacht etc
-Maar ook demografische en maatschappelijke trends (groei, immigratie, gender en diversiteit…)
➔ Voor HR-management: ouderschapsverlof, verlofdagen, telewerken , inclusiviteit etc
2
,Duurzaamheid, natuur en milieu: rekening houden met de problematiek. Niet handelen alsof
men ons in een onuitputbare omgeving bevinden.
“If the size of your failures isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can
actually move the needle” -Jeff Bezos
De concurrentieomgeving:
Vijfkrachtenmodel van Porter (dicht bij de werkelijkheid)
Minder ruime benadering dan macro-omgeving (specifieker).
Bestaande concurrentie: Wie? Grote of kleine spelers? Spelers die nieuwe kanalen benutten ?
Hoe concurreren ze ? (prijsverlagingen, nieuwe producten, reclame etc.)
Bv Torfs moet rekening houden met globale spelers binnen zijn concurrentieomgeving.
➔open-minded zijn met omgeving (onverwachte hoeken)
*Concurrentie wordt heviger bij meer concurrenten, groeivertraging in industrie (dus minder
klanten voor veel concurrenten), overcapaciteit in industrie. Maar ook gelijkaardige producten
(moeilijk om te differentiëren).
Nieuwe toetreders: = nieuwkomers op de markt
Toetredingsbarrières : als hoog (moeilijk om toe te treden), als laag (makkelijk toetreden).
Dus hoe hoger de barrières hoe kleiner de dreiging. Overheidsbeleid (subsidies),
schaalvoordelen, opstartkosten, merkidentificatie (trouwe klanten) distributiekanalen etc
➔bepalen TB
3
, Substituten en complementaire goederen:
Substituten= alternatief product of dienst (potentiële dreiging).
Complementaire goederen= producten en diensten die samen gebruikt worden
➔de dreigingen zijn dan de technologieën die leiden tot de ontwikkeling van een nieuwe
substituut. Maar ook veroudering eigen product en veranderend consumptiegedrag.
➔het gevolg is dan minder speling om prijs te verhogen. Een oplossing is zelf substituten voor
eigen producten en complementaire goederen produceren (cross-selling)
Bv Unilever met
magnum en ola
Leveranciers: verkopen input, hebben invloed op inkopend bedrijf.
-bepalen mee kwaliteit, productietijd, prijs…
*Supply chain management: management van verwerving, omzetting in producten en distributie
aan de klanten .
*Onderhandelingsmacht leveranciers is groot wanneer:
-beperkte alternatieve inputs
-unieke product
-hoge overstapkosten (kan ook psychologisch zijn, te veel moeite)
-koper kleinschalig is
Klanten:
-B2B of B2C: willen betere kwaliteit, prijzen etc
*Onderhandelingsmacht van de klant is hoog wanneer:
-hij een groot deel van de output koopt
-hij alternatieven heeft
4
H2-Externe en interne omgeving
Case= Amazon en Jeff Bezos
2.1 Organisatie als een open systeem
Organisaties worden beïnvloed door hun omgeving en trachten zelf die omgeving te
beïnvloeden.
Gelijkaardig met deel leerstof van marketing.
PESTEL
1
,De macro-omgeving
De economie: beïnvloedt de wijze waarop doelen worden nagestreefd en beïnvloedt de
strategische keuzes van de managers. ➔indicatoren: rentevoet, inflatie, energiekosten, groei,
werkloosheidsgraad, wisselkoersen,…
Rentevoet bepaalt sparen en ontlenen. Voor een manager is het belangrijk om de indicatoren te
weten en te begrijpen.
*Managers en beurzen: Beursgang (IPO) levert financiën, maar er is dan ook meer druk op
topmanagement om verwachtingen in te lossen van de investeerders.
Negatief effect: meer focus op KT-resultaten i.p.v. LT (duurzaamheid, succes, ethiek)?
➔Shareholder vs stakeholder model: geduld is nodig maar druk is groot van shareholders.
De technologie: nieuwe producten, productietechnieken, nieuwe markten en niches.
-HR is daardoor ook beïnvloedt, leidinggeven is nu anders dan vroeger.
R&D uitgaven overheid en industrie.
Wetten en reguleringen: belastingwetten, milieuwetten, ECB, internationale handel,
intellectuele eigendomsrechten, EU concurrentiebeleid.
Demografie: bevolking volgens leeftijd, geslacht etc
-Maar ook demografische en maatschappelijke trends (groei, immigratie, gender en diversiteit…)
➔ Voor HR-management: ouderschapsverlof, verlofdagen, telewerken , inclusiviteit etc
2
,Duurzaamheid, natuur en milieu: rekening houden met de problematiek. Niet handelen alsof
men ons in een onuitputbare omgeving bevinden.
“If the size of your failures isn’t growing, you’re not going to be inventing at a size that can
actually move the needle” -Jeff Bezos
De concurrentieomgeving:
Vijfkrachtenmodel van Porter (dicht bij de werkelijkheid)
Minder ruime benadering dan macro-omgeving (specifieker).
Bestaande concurrentie: Wie? Grote of kleine spelers? Spelers die nieuwe kanalen benutten ?
Hoe concurreren ze ? (prijsverlagingen, nieuwe producten, reclame etc.)
Bv Torfs moet rekening houden met globale spelers binnen zijn concurrentieomgeving.
➔open-minded zijn met omgeving (onverwachte hoeken)
*Concurrentie wordt heviger bij meer concurrenten, groeivertraging in industrie (dus minder
klanten voor veel concurrenten), overcapaciteit in industrie. Maar ook gelijkaardige producten
(moeilijk om te differentiëren).
Nieuwe toetreders: = nieuwkomers op de markt
Toetredingsbarrières : als hoog (moeilijk om toe te treden), als laag (makkelijk toetreden).
Dus hoe hoger de barrières hoe kleiner de dreiging. Overheidsbeleid (subsidies),
schaalvoordelen, opstartkosten, merkidentificatie (trouwe klanten) distributiekanalen etc
➔bepalen TB
3
, Substituten en complementaire goederen:
Substituten= alternatief product of dienst (potentiële dreiging).
Complementaire goederen= producten en diensten die samen gebruikt worden
➔de dreigingen zijn dan de technologieën die leiden tot de ontwikkeling van een nieuwe
substituut. Maar ook veroudering eigen product en veranderend consumptiegedrag.
➔het gevolg is dan minder speling om prijs te verhogen. Een oplossing is zelf substituten voor
eigen producten en complementaire goederen produceren (cross-selling)
Bv Unilever met
magnum en ola
Leveranciers: verkopen input, hebben invloed op inkopend bedrijf.
-bepalen mee kwaliteit, productietijd, prijs…
*Supply chain management: management van verwerving, omzetting in producten en distributie
aan de klanten .
*Onderhandelingsmacht leveranciers is groot wanneer:
-beperkte alternatieve inputs
-unieke product
-hoge overstapkosten (kan ook psychologisch zijn, te veel moeite)
-koper kleinschalig is
Klanten:
-B2B of B2C: willen betere kwaliteit, prijzen etc
*Onderhandelingsmacht van de klant is hoog wanneer:
-hij een groot deel van de output koopt
-hij alternatieven heeft
4
