TEW & HIR 2022-2023
SAMENVATTING MENS & ORGANISATIE
THEMA 0: INLEIDING TOT ORGANISEREN
TERMINOLOGIE
ASPECTEN VAN ORGANISEREN
Kerntaken management:
1. Zorgen voor een verdeling van de taken en verantwoordelijkheden → thema 1: structuur
2. Zorgen voor een eenheid over de perspectieven en activiteiten heen → thema 2: integratie
3. Zorgen dat medewerkers bijdragen tot bedrijfsdoelstellingen → thema 3: controle
4. Motiveren van werknemers en hen belonen → thema 4: motivatie
5. Zorgen dat de organisatie in staat is om te leren → thema 5: leren
6. Omgaan met niet-traditionele relaties/verhoudingen → thema 6: nieuwe netwerkvormen (outsourcing,
virtueel organiseren, strategische allianties, internationaal organiseren en coöperatief organiseren)
DEFINITIES
Organiseren = regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat collectieve resultaat superieur is aan
resultaat van individuen die alleen werken
- meerdere personen bij betrokken
- collectief resultaat > individuele inspanningen
- door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
➔ verschillende activiteiten (door verschillende actoren) integreren om succesvol resultaat te verkrijgen
Organisatie = regelmaat van uitkomsten door zich te organiseren in termen van:
- structuur van taken, rollen en procedures
- processen
- regelingen tot het overschrijven van de organisatiegrenzen (bv. outsourcing, internationale
samenwerkingen,...)
➔ zelfde kenmerken als "organiseren": duurzaam + geregeld + doelgericht
Wijze van organiseren bepaalt in welke mate mensen bijdragen tot collectieve activiteiten
COMPONENTEN VAN EEN ORGANISATIE
1. Structurele componenten of structuur = verdelen van werk, taken en verantwoordelijkheden
- Basisstructuur: voorziet algemene blueprint die indien nodig op lokaal niveau (bv.departementen)
kan aangepast worden
o Specialisatie: logica, rollen, rolbeschrijvingen en eenheden... → horizontaal
o Hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen... → verticaal
- Procedures
o Regels en standaarden: geven aan wat er van actoren verwacht wordt
o Tijdschema’s: kunnen gebruikt worden om routine te ontwikkelen
o Systemen: ingewikkelde synthese van regels, standaarden én schema's
, TEW & HIR 2022-2023
2. Fundamentele componenten of processen = fysiek en mentaal op elkaar afstemmen van
activiteiten/procedures zodat m.b.v. goede samenwerking een gewenst resultaat wordt bereikt
- Integratie van mechanismen: zorgen voor coördinatie tussen verschillende activiteiten die samen
collectieve waarde creëren
- Controle van de mechanismen: opvolgen van gestelde en geïmplementeerde doelen voor het
behalen van gewenste resultaten
- Motivatiesystemen of beloningssystemen: fundamentele component zodat medewerkers
gemotiveerd blijven en zich blijven concentreren op het behalen van de gewenste resultaten
- Leren: verbetering mogelijk indien men leert van gemaakte fouten
3. Overschrijden van de organisatiegrenzen:
- Outsourcing
- Virtuele organisatie
- Strategische allianties
- Internationaal organiseren
- Coöperatief organiseren
Conclusie: enerzijds mogelijkheid tot ondernemen van allerlei activiteiten door
arbeidsverdeling/coördinatie van activiteiten en anderzijds mogelijkheid om buiten grenzen van originele
organisatie te treden
, TEW & HIR 2022-2023
THEMA 1. STRUCTUUR
DE MECHANISTISCHE ORGANISATIE
OORSPRONG
Agrarische samenleving: ambachtslieden/boeren voeren productieproces uit van A tot Z
↔ industriële revolutie met industrialisering
Mechanistische organisatiestructuur gebaseerd op mechanistisch leger Frederik de Grote (1712-1786):
- hiërarchie: o.b.v. uniformen
- gestandaardiseerde procedures: hoge efficiëntie maar soldaten vervangbaar
- scheiding denken-doen: voetsoldaat ↔ officier
- sterke specialisatie: één taak per soldaat
FILMFRAGMENT "MODERN TIMES"
Kenmerken organisatie doen denken aan machine, vandaar naam mechanistische structuur
- gebrek aan sociale interactie
- voortdurende controle
- hoge werkdruk
- vergaande arbeidsverdeling en dus specialisatie
- werknemers zijn "tandwielen" geworden van een onstopbare machine
- strenge regels en wetten
STROMING 1: SCIENTIFIC MANAGEMENT
Scientific Management of Taylorisme, naar Frederick Taylor (1865-1915):
- Amerikaans ingenieur
- zorgde voor sterk verhoogde efficiëntie in fabrieken
- kritiek: "he destroyed the soul of working" en "he dehumanized factories"
- status quo = inneficiënt: fabrieken als verzamelingen van zelfstandige ambachtslieden
Basisidee: management/organisatie wetenschappelijk benaderen o.b.v. 5 principes
1. Efficiëntste manier om bepaald werk te verrichten bepalen a.d.h.v. wetenschappelijke methodes
2. Alle verantwoordelijkheid voor organiseren van werk verschuiven van arbeider naar manager =
scheiding van denken en doen
3. Beste persoon voor beste plaats selecteren = arbeidsdeling en specialisatie
4. Deze persoon trainen om werk zo efficiënt mogelijk te verrichten
5. Deze persoon controleren en prestaties (bij)sturen
➔ Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
- voor Taylor: 1 type schop voor ijzererts, slakken en assen → 600 arbeiders en elk gemiddeld 10
ton per dag
- na Taylor: wetenschappelijke studie naar optimale schop en schepbeweging → 150 arbeiders en
elk gemiddeld 47,5 ton per dag
Vandaag de dag: Scientific Management (Taylorisme) in praktisch elke fabriek en
productieonderneming toegepast (bv. supermarkt, autofabriek, thuiszorg, McDonald's...)
, TEW & HIR 2022-2023
- Kenmerken functioneel mechanisme
o horizontale arbeidsdeling of specialisatie
o verticale arbeidsdeling of hiërarchie of scheiding van denken en doen
o werkstructurering
o standaardisatie
➔ nadruk op taakuitvoering
- Voordelen
o grotere efficiëntie, minder verspilling van geld en tijd, grote productie dus meer welvaart
o werknemers kunnen zich volledig specialiseren in bepaalde functie
o goede manier om productieproces te controleren en leidt tot minder fouten
- Nadelen
o individuele betrokkenheid bij productieproces gaat volledig verloren
o werknemers komen vaak onder enorme tijds- en werkdruk te staan
o vaak te bureaucratisch
STROMING 2: KLASSIEKE MANAGEMENTT HEORIE
Klassieke Managementtheorie, door Henri Fayol (1841-1925) als antwoord op Taylorisme
Basisidee:
1. Definiëren hoe topmanagement bedrijf moet lijden m.a.w. taken/rollen specifiëren, met focus op
sociale relaties
- Plannen en voorspellen
- Organiseren
- Leiden
- Coördineren
- Controleren
↔ efficiëntie in taakuitvoering (Taylor)
2. Definiëren principes voor invullen van deze taken/rollen:
- eenheid van bevel: instructies komen van één persoon → duidelijkheid en consistentie
- span of control = aantal personen waarover een manager de leiding heeft
o hoe breder span, hoe efficiënter, hoe meer autonomie, hoe vlotter communicatie
o maar te brede span resulteer in ineffiëncie = dalende meeropbrengsten
o maximale span = 6, maar kan verschillen per organisatie
- scalaire keten = ononderbroken lijn van gezag die aangeeft wie leiding heeft over wie
o opteren voor een hiërarchische (verticale) organisatiestructuur
- arbeidsdeling en specialisatie: leiden tot betere kwaliteit en efficiëntie in productieproces én
management
- discipline en orde: voor management én werknemers
- eenheid van richting: iedereen betrokken bij eenzelfde proces moet in dezelfde richting kijken om
gewenste resultaat op efficiënte manier te bereiken
- rechtvaardige beloning
- centralisatie van gezag: kleine top die beslissingen maakt = scheiding denken en doen
- gelijkheid: ook voor het management
- streven naar laag personeelsverloop = stabiliteit
- initiatief: ook verantwoording afleggen
- teamspirit
- autoriteit en verantwoordelijkheid:
o autoriteit > verantwoordelijkheid → corruptie, willekeurig gedrag
o verantwoordelijkheid > autoriteit → onmogelijk om dingen gedaan te krijgen, frustratie
, TEW & HIR 2022-2023
Vandaag de dag: Klassieke Managementtheorie van Fayol ook toegepast
- Kenmerken sociaal mechanisme
o autoriteitsstructuur: vastleggen van de verdeling van macht
o onpersoonlijk legalisme: gelijkheidsprincipe, teamspirit... door regels en voorschriften
➔ nadruk op relaties
- Voordelen
o duidelijk wat manager moet doen om goede organisatorische werking te genereren
o nadruk op relaties en hoe mensen zich voelen: gelijkheid, initiatief... staan centraal
o grotere efficiëntie in organisatiestructuur en hiërarchie
- Nadelen
o theorie gebaseerd op relaties (en dus mensen), maar menselijke fouten zijn snel gemaakt
en kunnen management ondermijnen
o vrij vage beschrijvingen en vaak moeilijk te implementeren in bestaande organisaties
o managers kunnen rol op verschillende manieren interpreteren
o te weinig naar functie van werknemer gekeken
Conclusie: gegeven voor- en nadelen van beide stromingen zal in bepaalde organisaties de ene en in andere
organisaties de andere organisatiestructuur ideaal zijn
COMPONENTEN EN KENMERKEN VAN DE MECHANISTISCHE ORGANISATIE
Mechanistische organisatiestructuur of machinale bureaucratie = synthese van twee stromingen
1. Structurele componenten (structuur)
- Basisstructuur
o Verdeling van taken (specialisatie → horizontaal)
• functioneel werk (indeling in bv. departementen)
• specialistische rollen
• duidelijke rolomschrijvingen
o Verdeling van verantwoordelijkheden (hiërarchie → verticaal)
• meerdere niveaus → een steile organisatiestructuur
• gecentraliseerde autoriteit → scheiding van denken en doen
• één rapporteringslijn
- Procedures
o Regels, standaarden en tijdschema's
• verplichtend
• gebaseerd op vastgelegde regels (e.g. onpersoonlijk legalisme)
o Systemen
• georiënteerd op het verminderen van
onzekerheden en meer efficiëntie
SAMENVATTING MENS & ORGANISATIE
THEMA 0: INLEIDING TOT ORGANISEREN
TERMINOLOGIE
ASPECTEN VAN ORGANISEREN
Kerntaken management:
1. Zorgen voor een verdeling van de taken en verantwoordelijkheden → thema 1: structuur
2. Zorgen voor een eenheid over de perspectieven en activiteiten heen → thema 2: integratie
3. Zorgen dat medewerkers bijdragen tot bedrijfsdoelstellingen → thema 3: controle
4. Motiveren van werknemers en hen belonen → thema 4: motivatie
5. Zorgen dat de organisatie in staat is om te leren → thema 5: leren
6. Omgaan met niet-traditionele relaties/verhoudingen → thema 6: nieuwe netwerkvormen (outsourcing,
virtueel organiseren, strategische allianties, internationaal organiseren en coöperatief organiseren)
DEFINITIES
Organiseren = regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat collectieve resultaat superieur is aan
resultaat van individuen die alleen werken
- meerdere personen bij betrokken
- collectief resultaat > individuele inspanningen
- door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
➔ verschillende activiteiten (door verschillende actoren) integreren om succesvol resultaat te verkrijgen
Organisatie = regelmaat van uitkomsten door zich te organiseren in termen van:
- structuur van taken, rollen en procedures
- processen
- regelingen tot het overschrijven van de organisatiegrenzen (bv. outsourcing, internationale
samenwerkingen,...)
➔ zelfde kenmerken als "organiseren": duurzaam + geregeld + doelgericht
Wijze van organiseren bepaalt in welke mate mensen bijdragen tot collectieve activiteiten
COMPONENTEN VAN EEN ORGANISATIE
1. Structurele componenten of structuur = verdelen van werk, taken en verantwoordelijkheden
- Basisstructuur: voorziet algemene blueprint die indien nodig op lokaal niveau (bv.departementen)
kan aangepast worden
o Specialisatie: logica, rollen, rolbeschrijvingen en eenheden... → horizontaal
o Hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen... → verticaal
- Procedures
o Regels en standaarden: geven aan wat er van actoren verwacht wordt
o Tijdschema’s: kunnen gebruikt worden om routine te ontwikkelen
o Systemen: ingewikkelde synthese van regels, standaarden én schema's
, TEW & HIR 2022-2023
2. Fundamentele componenten of processen = fysiek en mentaal op elkaar afstemmen van
activiteiten/procedures zodat m.b.v. goede samenwerking een gewenst resultaat wordt bereikt
- Integratie van mechanismen: zorgen voor coördinatie tussen verschillende activiteiten die samen
collectieve waarde creëren
- Controle van de mechanismen: opvolgen van gestelde en geïmplementeerde doelen voor het
behalen van gewenste resultaten
- Motivatiesystemen of beloningssystemen: fundamentele component zodat medewerkers
gemotiveerd blijven en zich blijven concentreren op het behalen van de gewenste resultaten
- Leren: verbetering mogelijk indien men leert van gemaakte fouten
3. Overschrijden van de organisatiegrenzen:
- Outsourcing
- Virtuele organisatie
- Strategische allianties
- Internationaal organiseren
- Coöperatief organiseren
Conclusie: enerzijds mogelijkheid tot ondernemen van allerlei activiteiten door
arbeidsverdeling/coördinatie van activiteiten en anderzijds mogelijkheid om buiten grenzen van originele
organisatie te treden
, TEW & HIR 2022-2023
THEMA 1. STRUCTUUR
DE MECHANISTISCHE ORGANISATIE
OORSPRONG
Agrarische samenleving: ambachtslieden/boeren voeren productieproces uit van A tot Z
↔ industriële revolutie met industrialisering
Mechanistische organisatiestructuur gebaseerd op mechanistisch leger Frederik de Grote (1712-1786):
- hiërarchie: o.b.v. uniformen
- gestandaardiseerde procedures: hoge efficiëntie maar soldaten vervangbaar
- scheiding denken-doen: voetsoldaat ↔ officier
- sterke specialisatie: één taak per soldaat
FILMFRAGMENT "MODERN TIMES"
Kenmerken organisatie doen denken aan machine, vandaar naam mechanistische structuur
- gebrek aan sociale interactie
- voortdurende controle
- hoge werkdruk
- vergaande arbeidsverdeling en dus specialisatie
- werknemers zijn "tandwielen" geworden van een onstopbare machine
- strenge regels en wetten
STROMING 1: SCIENTIFIC MANAGEMENT
Scientific Management of Taylorisme, naar Frederick Taylor (1865-1915):
- Amerikaans ingenieur
- zorgde voor sterk verhoogde efficiëntie in fabrieken
- kritiek: "he destroyed the soul of working" en "he dehumanized factories"
- status quo = inneficiënt: fabrieken als verzamelingen van zelfstandige ambachtslieden
Basisidee: management/organisatie wetenschappelijk benaderen o.b.v. 5 principes
1. Efficiëntste manier om bepaald werk te verrichten bepalen a.d.h.v. wetenschappelijke methodes
2. Alle verantwoordelijkheid voor organiseren van werk verschuiven van arbeider naar manager =
scheiding van denken en doen
3. Beste persoon voor beste plaats selecteren = arbeidsdeling en specialisatie
4. Deze persoon trainen om werk zo efficiënt mogelijk te verrichten
5. Deze persoon controleren en prestaties (bij)sturen
➔ Voorbeeld: Bethlehem Steel Company
- voor Taylor: 1 type schop voor ijzererts, slakken en assen → 600 arbeiders en elk gemiddeld 10
ton per dag
- na Taylor: wetenschappelijke studie naar optimale schop en schepbeweging → 150 arbeiders en
elk gemiddeld 47,5 ton per dag
Vandaag de dag: Scientific Management (Taylorisme) in praktisch elke fabriek en
productieonderneming toegepast (bv. supermarkt, autofabriek, thuiszorg, McDonald's...)
, TEW & HIR 2022-2023
- Kenmerken functioneel mechanisme
o horizontale arbeidsdeling of specialisatie
o verticale arbeidsdeling of hiërarchie of scheiding van denken en doen
o werkstructurering
o standaardisatie
➔ nadruk op taakuitvoering
- Voordelen
o grotere efficiëntie, minder verspilling van geld en tijd, grote productie dus meer welvaart
o werknemers kunnen zich volledig specialiseren in bepaalde functie
o goede manier om productieproces te controleren en leidt tot minder fouten
- Nadelen
o individuele betrokkenheid bij productieproces gaat volledig verloren
o werknemers komen vaak onder enorme tijds- en werkdruk te staan
o vaak te bureaucratisch
STROMING 2: KLASSIEKE MANAGEMENTT HEORIE
Klassieke Managementtheorie, door Henri Fayol (1841-1925) als antwoord op Taylorisme
Basisidee:
1. Definiëren hoe topmanagement bedrijf moet lijden m.a.w. taken/rollen specifiëren, met focus op
sociale relaties
- Plannen en voorspellen
- Organiseren
- Leiden
- Coördineren
- Controleren
↔ efficiëntie in taakuitvoering (Taylor)
2. Definiëren principes voor invullen van deze taken/rollen:
- eenheid van bevel: instructies komen van één persoon → duidelijkheid en consistentie
- span of control = aantal personen waarover een manager de leiding heeft
o hoe breder span, hoe efficiënter, hoe meer autonomie, hoe vlotter communicatie
o maar te brede span resulteer in ineffiëncie = dalende meeropbrengsten
o maximale span = 6, maar kan verschillen per organisatie
- scalaire keten = ononderbroken lijn van gezag die aangeeft wie leiding heeft over wie
o opteren voor een hiërarchische (verticale) organisatiestructuur
- arbeidsdeling en specialisatie: leiden tot betere kwaliteit en efficiëntie in productieproces én
management
- discipline en orde: voor management én werknemers
- eenheid van richting: iedereen betrokken bij eenzelfde proces moet in dezelfde richting kijken om
gewenste resultaat op efficiënte manier te bereiken
- rechtvaardige beloning
- centralisatie van gezag: kleine top die beslissingen maakt = scheiding denken en doen
- gelijkheid: ook voor het management
- streven naar laag personeelsverloop = stabiliteit
- initiatief: ook verantwoording afleggen
- teamspirit
- autoriteit en verantwoordelijkheid:
o autoriteit > verantwoordelijkheid → corruptie, willekeurig gedrag
o verantwoordelijkheid > autoriteit → onmogelijk om dingen gedaan te krijgen, frustratie
, TEW & HIR 2022-2023
Vandaag de dag: Klassieke Managementtheorie van Fayol ook toegepast
- Kenmerken sociaal mechanisme
o autoriteitsstructuur: vastleggen van de verdeling van macht
o onpersoonlijk legalisme: gelijkheidsprincipe, teamspirit... door regels en voorschriften
➔ nadruk op relaties
- Voordelen
o duidelijk wat manager moet doen om goede organisatorische werking te genereren
o nadruk op relaties en hoe mensen zich voelen: gelijkheid, initiatief... staan centraal
o grotere efficiëntie in organisatiestructuur en hiërarchie
- Nadelen
o theorie gebaseerd op relaties (en dus mensen), maar menselijke fouten zijn snel gemaakt
en kunnen management ondermijnen
o vrij vage beschrijvingen en vaak moeilijk te implementeren in bestaande organisaties
o managers kunnen rol op verschillende manieren interpreteren
o te weinig naar functie van werknemer gekeken
Conclusie: gegeven voor- en nadelen van beide stromingen zal in bepaalde organisaties de ene en in andere
organisaties de andere organisatiestructuur ideaal zijn
COMPONENTEN EN KENMERKEN VAN DE MECHANISTISCHE ORGANISATIE
Mechanistische organisatiestructuur of machinale bureaucratie = synthese van twee stromingen
1. Structurele componenten (structuur)
- Basisstructuur
o Verdeling van taken (specialisatie → horizontaal)
• functioneel werk (indeling in bv. departementen)
• specialistische rollen
• duidelijke rolomschrijvingen
o Verdeling van verantwoordelijkheden (hiërarchie → verticaal)
• meerdere niveaus → een steile organisatiestructuur
• gecentraliseerde autoriteit → scheiding van denken en doen
• één rapporteringslijn
- Procedures
o Regels, standaarden en tijdschema's
• verplichtend
• gebaseerd op vastgelegde regels (e.g. onpersoonlijk legalisme)
o Systemen
• georiënteerd op het verminderen van
onzekerheden en meer efficiëntie
