Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Hoofdstuk 1: leiding geven (Les 1)
1 Beleid en ethiek
2 Wat zijn de verschillende vormen binnen beleid?
3 Is leiderschap aangeboren of aangeleerd
4 Orthopedagoog vs teamcoach/hoofdbegeleider
4.1 Middenkader: loyaliteitsconflict of boeiende uitdaging
5 Valkuilen bij leidinggevend coachen
Hoofdstuk 2: maatschappelijke trends en uitdagingen (Les 2)
1 Millenards futurologie
2 De SDG
3 Uitdagingen in de non-profit
3.1 Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner
3.2 Nood aan efficiëntie en effectiviteit
3.3 Schaarste vs overaanbod
3.4 Levenslang leren
3.5 Transparantie naar middelen en inhoud
3.6 Nood aan coachende ondernemende leidinggevenden
3.7 Flexibiliteit en innovatie
3.8 Globalisering
4 Privatisering
4.1 Privatisering in onze sector
5 Invloed op organisaties en het beroep
5.1 Kritiek verzorginsstaat
5.2 Nood aan innovatie en creativiteit = zoeken naar
5.3 Begeleider
Hoofdstuk 3: Design thinking (Lespakket 2)
1 Definitie
2 Profiel design thinker
3 De 6 stappen
4 De 7 principes
5 Voorbeelden van design thinking
Hoofdstuk 4: Sociaal ondernemen (Les 3 en lespakket 3)
1 Waarom is dit sociale zo belangrijk?
2 Ontstaan van sociaal ondernemen
3 Evolutie in het ondernemen; de managementmodellen
3.1 De constante roaring 20’s
3.2 Sociaal darwinisme
3.3 Model 1: Rationeel-doelmodel: 1900-1925
3.4 Model 2: Intern procesmodel: 1900-1925
3.5 Model 3: Human-Relationsmodel: 1926-1950
3.6 Model 4: Open-systeemmodel: 1951-1975
3.7 Heden; en/en veronderstellingen: 1976-heden
4 Model 5: Model van concurrerende waarden
5 Managementrollen
5.1 Taakgerichte rol
5.2 Mensgerichte rol
5.3 Veranderingsgerichte rol
5.4 Externgerichte rol
5.5 Waardengerichte rol
6 Ondernemende vaardigheden
6.1 Vaardigheden
6.2 Entre -en intrapreneur
6.3 Out of the box denken
1
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
7 Spectrum ondernemerschap
7.1 VZW meet inkomstengenererende activiteiten
7.2 Sociale economie
7.2.1 People, planet en prosperity
7.2.2 Maatwerkdecreet (2019)
7.2.3 Vormen van sociale economie
7.3 Sociale onderneming
7.3.1 Definitie
7.3.2 Criteria
7.3.3 Voorbeelden van sociaal ondernemen
7.4 Maatschappelijk verantwoorde onderneming
7.4.1 Kenmerken MVO
7.4.2 De sustainable Development Goals en 5P’s = duurzaamheid
7.4.3 MVO invullen als organisatie
7.4.4 De 5 verschillende maturiteitsniveaus; niveaus van groeien
7.5 Onderneming CRS-activiteit
Hoofdstuk 5: Impactmeting (Les 4)
1 Waarom?
2 Wat?
3 Output – outcome – impact
4 Hoe meten?
4.1 Theory of change
4.2 Meetplan
4.3 Meten
4.3.1 Indicatoren
4.3.2 Methoden
4.3.2.1 Surveys
4.3.2.2 Interviews
4.3.2.3 Storytelling
4.3.2.4 Focusgroepen
4.3.2.5 Photovoice
4.4 Framework
4.5 Sturen op impact
Hoofdstuk 6: Juridische structuren (Lespakket 4)
1 Structuur
1.1 Algemene vergadering
1.2 Bestuursorgaan
1.3 Structuur vzw
2 Rechtspersoonlijkheid
3 Oprichting VZW
4 VZW-wetgeving is veranderd!
5 Bouwstenen van een VZW: structuurcylcus
6 Nieuwe soorten VZW’s
6.1 Micro vzw’s
6.2 Kleine vzw’s
Hoofdstuk 7: Strategisch management (Lespakket 5)
1 AGIL-paradigma
1.1 Adaptation = zich kunnen aanpassen
1.2 Goal attainment = juiste doelen stellen op lange termijn
1.3 Integration = verbinding creëren
1.4 Latent pattern maintenance = latent in stand houden van patronen → Waarden en cultuur
1.5 Conclusie AGIL
2 Strategische driehoek
2
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
3 Wenselijke toekomst
3.1 Missie
3.1.1 Elementen en kenmerken
3.1.2 Mission
3.1.3 Functies
3.2 Missie vs visie
3.3 Visie
3.3.1 Voorwaarden
4 Audit “where are you now”
4.1 Externe analyse
4.1.1 Destep/depest
4.1.2 Concurrentieanalyse
4.1.3 Marktanalyse/doelgroepanalyse
4.2 Interne analyse
4.2.1 Sterkte/zwakteanalyse
5 Strategie
5.1 SWOTanalyse
5.1.1 Persoonlijke SWOT
5.1.2 Audit -> SWOT
5.1.3 SWOT -> Confrontatiematrix
6 Doelstellingen
6.1 Soorten doelstellingen
7 Actieplan
Hoofdstuk 8: Organisatiestructuur (Lespakket 6)
1 Organisatiestructuren
2 Typologie Mintzberg
2.1 Eenvoudige en platte structuur
2.1.1 De lijnorganisatie
2.1.2 De collegiale organisatie
2.2 Machinebureaucratie en professionele bureaucratie
2.2.1 De staforganisatie(= kleinste vorm)
2.2.2 De functionele organisatie (= grotere vorm)
2.3 Divisiestructuur
2.3.1 De divisionele organisatie
2.4 Adhocratie
2.4.1 De matrixorganisatie
Hoofdstuk 9: Organisatiecultuur (Lespakket 7)
1 Cultuuruitingen (ui-model)
2 Sterke en zwakke culturen
2.1 Sterke culturen
2.2 Zwakke culturen
2.3 Neurotische organisaties
3 Belang van organisatiecultuur
3.1 Model van concurrerende waarden
3.1.1 Beheersgerichte cultuur = hiërarchische cultuur
3.1.2 Resultaatgerichte cultuur = marktgeoriënteerde cultuur
3.1.3 Mensgerichte cultuur = familiecultuur
3.1.4 Innovatiegerichte cultuur = adhocratie
3.1.5 Managementmodellen Quinn
3.2 Typologie van Handy & Harrison
3.2.1 Rollencultuur (Apollo)
3.2.2 Machtscultuur (Zeus)
3.2.3 Persoonscultuur (Dionysus)
3.2.4 Taakcultuur (Athene)
3.2.5 Samenvatting
3
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
3.3 Organisatieklimaat
3.3.1 Ondersteunend organisatieklimaat
3.3.2 Innovatief organisatieklimaat
3.3.3 Respect voor regels
3.3.4 Doelgericht organisatieklimaat
Hoofdstuk 10: Impact-Driven business model (Lespakket 8)
1 Businessmodel
1.1 De drie niveau’s
1.1.1 Economisch niveau
1.1.2 Strategisch niveau
1.1.3 Operationeel niveau
1.1.4 Voorbeeld Brownies en Downies
2 Impact IDBM
3 Vragen IDBM
3.1 Waarom: doelen en missie
3.1.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.2 Wat: businessconcept
3.2.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.3 Hoe: processen en beleid, stakeholders en partners, bronnen
3.3.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.4 Beoogde resultaat: sociale impact
3.4.1 Toepassing FittClass & LaBeur
Hoofdstuk 11: Financieel management (Lespakket 9)
1 Financiële verslaggeving
1.1 Jaarrekening
1.2 Balans
2 Inkomstenbronnen
2.1 Externe bronnen
2.1.1 Subsidies
2.1.2 Sponsoring
2.1.3 Kortlopend krediet (niet te kennen)
2.2 Interne bronnen
2.2.1 Dienstverlening
2.2.2 Fondsenwerving
2.2.2.1 Crowdfunding
Hoofdstuk 12: Sociale marketing (Les 5 en lespakket 10)
1 Marketing
1.1 Marketing vs sociale marketing
1.2 Klassiek communicatiemodel
1.3 STPmodel
1.3.1 Segmenteren
1.3.1.1 Segmentatievariabelen
1.3.1.2 Marktonderzoek
1.3.2 Targetting
1.3.3 Positionering
1.3.3.1 De juiste concurrentievoordleen kiezen
1.3.3.2 Succesvolle positionering
1.3.3.3 Gouden cirkel van Simon Sinek
2 Sociale marketing
2.1 Cognitieve verandering
2.2 Actieverandering
2.3 Gedragsverandering
2.4 Waardeverandering
4
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Hoofdstuk 13: Organisatieverandering (Lespakket 11)
1 Noodzaak van verandering
1.1 Kenmerken
1.2 Waar is er verandering?
1.3 Verandermodel
1.4 Externe factoren
1.5 SOWT-analyse: confrontatiematrix
2 Integrale organisatieverandering
2.1 Proces van integrale organisatieverandering
2.2 Stappen verandering
3 Risico’s en mislukkingen
3.1 Belangrijkste fouten
4 Weerstand
4.1 Weerstandsgroepen
4.2 Voortrekkers en gangmakers
4.3 Principes
4.4 Hoe herken je weerstand?
4.5 Symptomen voor weerstand
4.6 Redenen voor weerstand
4.7 Soorten weerstand
4.8 Plaats de weerstand in juiste context
4.9 Overzicht
4.10 Aanpak
5 Draagvlak
5.1 Belangrijke elementen
5.2 Betrokkenheid
5.3 Succesformule voor verandering
5.4 Wat is nodig voor een goed resultaat?
Hoofdstuk 14: Kwaliteitsmanagement (Lespakket 12)
1 Wat is kwaliteit
1.1 Dimensies van kwaliteit
2 Integrale kwaliteitsontwikkeling
2.1 Stappen
2.2 Kwaliteitsdecreet
2.3 Kwaliteitshandboek
2.4 Waarom kwaliteitsontwikkeling?
2.5 Kritische succesfactoren
3 Kwaliteitsinstrumenten
3.1 Zelfevaluatie
3.2 SWOT
3.3 Deming – PDCAcirkel
3.4 EFQM
3.5 CAF
3.6 7S’en
3.7 Valkuilen bij kiezen instrument
5
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Leidinggeven (Les1: Opstart)
1. Beleid en ethiek
Beleid = de vertaling van ethiek op macroniveau
= de start hiervan is een kritische ethische grondhouding
Een goed beleid is rechtvaardig en dus ethisch
= Beleid voeren: Management en leidinggeven
= Beleid ondersteunen: Bewust en kritisch meedraaien in de organisatie
= Beleid maken: Ondernemen
2. Wat zijn de verschillende vormen binnen beleid?
Management
- Plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven
- Verandering en innovatie
- Werken met groepen en mensen
- Inspireren
Coachen/hoofdbegeleider
- Grotere betrokkenheid
- Beter functioneren
- Optimale ontwikkeling
- Iemand die veel dichter staat bij een beperktere groep. Staat er voor open om mensen te
ondersteunen waar ze het moeilijk hebben/betrokken op persoonlijk functioneren.
- Goeie luistervaardigheden.
Ondernemer
- Zoekt opportuniteiten en nieuwe ideeën
- Heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde
- Bouwt netwerken uit
- Stimuleert medewerkers om hetzelfde te doen
- Iemand die mogelijkheden ziet om empowerment en inclusie te versterken en met zijn organisatie
daar gaat op inzetten.
Bv. de bakker van het dorp gaat sluiten en er is geen opvolger. De ondernemer van de stad
heeft gezien dat we met het broodbakatelier dit kunnen overnemen.
3. Is leiderschap aangeboren of aangeleerd
Leiderschap is maar 30 procent aangeboren (charisma, mensen inspireren)
70 procent is ervaring (durven doen en eruit leren)
-> Dus we kunnen allemaal leidinggevenden zijn
4. Orthopedagoog vs teamcoach/hoofdbegeleider
Een orthopedagoog
- Enkel het pedagogische
- Meerdere leefgroepen
Een hoofdbegeleider
- Het volledige teamgebeuren; ook klusjes, koken, uurroosters maken
- Vaak 1 team en 1 leefgroep
6
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
4.1. Middenkader; een loyaliteitsconflict of een boeiende uitdaging
Loyaal zijn naar beleid en directie, maar tegelijk ook naar leefgroep en personeel is moeilijk element
-> Je mag kritisch zijn, maar loyaal blijven naar beleid toe. Je moet meegeven waarom je een
bepaalde beslissing doorvoert. Zeker niet alles slikke, je mag kritisch zijn.
Je moet verbinding zoeken tussen de strategische top en de effectieve werkvloer
Zorg dat je voldoende intervisie hebt met andere hoofdbegeleiders/coördinatoren
-> Zeker in kleinere organisaties extern zoeken; helpt om te ventileren met dezelfde functie
5. Valkuilen bij leidinggevend coachen
- Authenticiteit verrliezen. Als je geen beslisser bent, blijft dit zo. Je moet niet veranderen!
- Te snel willen doorgroeien; eerst coordinatie zijn over team en dan pas directie is beter
- Vergeten delegeren en verantwoordelijkheden ontnemen. Je mag dingen uit handen geven
- Geen inspraak geven
- Teveel afstand/nabijheid
- Nooit nee durven zeggen; je mag dit wel en moet hierover transparant zijn
7
, Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Maatschappelijke trends en uitdagingen (Les2: Uitdagingen)
1. Millenards futurologie
Maakte tekeningen uit 1900 wat volgens hem mogelijk zou zijn in de jaren 2000
-> Een kuismachine, basic tractor, kraan, face-time op speciale manier
2. De SDG
= De sustainable development goals
= Ontwikkelingsdoelen die tot 2030 bereikt moeten worden
3. Uitdagingen in de non-profit
3.1. Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner
Waar vroeger non-profit naar profit keek als te mijden en als sector die alleen maar bezig was met
winst en niet gekeken naar mensen, zien we dat non-profitorganisaties nu ook gaan kijken hoe zaken
in de profit gedaan worden en wat ze eruit kunnen leren.
-> Kijken naar hoe ze maatschappij runnen en vb werking van de belastingen
En ook omgekeerd keek de profit naar de non-profit als niet interessant want dat waren vooral
onprofessionele hippies die niet bezig waren met een goed beleid. Nu zien we dat er een betere
samenwerking is en de profit wil leren hoe er in de non-profit gewerkt wordt rond welzijn. Zo komt er
uitwisseling tussen elkaar en dat dicht de kloof.
-> Kijken naar diversiteit en omgang met mensen
3.2. Nood aan efficiëntie en effectiviteit
De druk op effectiviteit en efficiëntie neemt verder toe. Hiermee samengaand verhoogt de druk tot
schaalvergroting en samenwerking. Denk aan het vormen van de MFC’s maar ook kleinere organisaties
proberen samen te gaan om het hoofd boven water te kunnen houden en samen sterker te staan.
-> Je moet bewijzen aan overheid dat jouw job gesubsidieerd mag worden en je doelen bereikt zijn
3.3. Schaarste vs overaanbod
Dubbel in onze sector: de schaarste op de arbeidsmarkt bij bepaalde beroepen maakt het noodzakelijk
om creatief op zoek te gaan naar goede medewerkers. Door de minder goede voorwaarden (door oa
besparingen) is het moeilijk om nog mensen naar de zorg te krijgen, denk aan verpleegkundigen,
verzorgenden, leerkrachten,…
En aan de andere kant heb je beroepen (begeleiders, sociaal werkers,…) waar er veel van zijn en waar
de concurrentie zo hoog ligt dat zo bvb masters ook de job van een bachelor doen,…
8
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Hoofdstuk 1: leiding geven (Les 1)
1 Beleid en ethiek
2 Wat zijn de verschillende vormen binnen beleid?
3 Is leiderschap aangeboren of aangeleerd
4 Orthopedagoog vs teamcoach/hoofdbegeleider
4.1 Middenkader: loyaliteitsconflict of boeiende uitdaging
5 Valkuilen bij leidinggevend coachen
Hoofdstuk 2: maatschappelijke trends en uitdagingen (Les 2)
1 Millenards futurologie
2 De SDG
3 Uitdagingen in de non-profit
3.1 Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner
3.2 Nood aan efficiëntie en effectiviteit
3.3 Schaarste vs overaanbod
3.4 Levenslang leren
3.5 Transparantie naar middelen en inhoud
3.6 Nood aan coachende ondernemende leidinggevenden
3.7 Flexibiliteit en innovatie
3.8 Globalisering
4 Privatisering
4.1 Privatisering in onze sector
5 Invloed op organisaties en het beroep
5.1 Kritiek verzorginsstaat
5.2 Nood aan innovatie en creativiteit = zoeken naar
5.3 Begeleider
Hoofdstuk 3: Design thinking (Lespakket 2)
1 Definitie
2 Profiel design thinker
3 De 6 stappen
4 De 7 principes
5 Voorbeelden van design thinking
Hoofdstuk 4: Sociaal ondernemen (Les 3 en lespakket 3)
1 Waarom is dit sociale zo belangrijk?
2 Ontstaan van sociaal ondernemen
3 Evolutie in het ondernemen; de managementmodellen
3.1 De constante roaring 20’s
3.2 Sociaal darwinisme
3.3 Model 1: Rationeel-doelmodel: 1900-1925
3.4 Model 2: Intern procesmodel: 1900-1925
3.5 Model 3: Human-Relationsmodel: 1926-1950
3.6 Model 4: Open-systeemmodel: 1951-1975
3.7 Heden; en/en veronderstellingen: 1976-heden
4 Model 5: Model van concurrerende waarden
5 Managementrollen
5.1 Taakgerichte rol
5.2 Mensgerichte rol
5.3 Veranderingsgerichte rol
5.4 Externgerichte rol
5.5 Waardengerichte rol
6 Ondernemende vaardigheden
6.1 Vaardigheden
6.2 Entre -en intrapreneur
6.3 Out of the box denken
1
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
7 Spectrum ondernemerschap
7.1 VZW meet inkomstengenererende activiteiten
7.2 Sociale economie
7.2.1 People, planet en prosperity
7.2.2 Maatwerkdecreet (2019)
7.2.3 Vormen van sociale economie
7.3 Sociale onderneming
7.3.1 Definitie
7.3.2 Criteria
7.3.3 Voorbeelden van sociaal ondernemen
7.4 Maatschappelijk verantwoorde onderneming
7.4.1 Kenmerken MVO
7.4.2 De sustainable Development Goals en 5P’s = duurzaamheid
7.4.3 MVO invullen als organisatie
7.4.4 De 5 verschillende maturiteitsniveaus; niveaus van groeien
7.5 Onderneming CRS-activiteit
Hoofdstuk 5: Impactmeting (Les 4)
1 Waarom?
2 Wat?
3 Output – outcome – impact
4 Hoe meten?
4.1 Theory of change
4.2 Meetplan
4.3 Meten
4.3.1 Indicatoren
4.3.2 Methoden
4.3.2.1 Surveys
4.3.2.2 Interviews
4.3.2.3 Storytelling
4.3.2.4 Focusgroepen
4.3.2.5 Photovoice
4.4 Framework
4.5 Sturen op impact
Hoofdstuk 6: Juridische structuren (Lespakket 4)
1 Structuur
1.1 Algemene vergadering
1.2 Bestuursorgaan
1.3 Structuur vzw
2 Rechtspersoonlijkheid
3 Oprichting VZW
4 VZW-wetgeving is veranderd!
5 Bouwstenen van een VZW: structuurcylcus
6 Nieuwe soorten VZW’s
6.1 Micro vzw’s
6.2 Kleine vzw’s
Hoofdstuk 7: Strategisch management (Lespakket 5)
1 AGIL-paradigma
1.1 Adaptation = zich kunnen aanpassen
1.2 Goal attainment = juiste doelen stellen op lange termijn
1.3 Integration = verbinding creëren
1.4 Latent pattern maintenance = latent in stand houden van patronen → Waarden en cultuur
1.5 Conclusie AGIL
2 Strategische driehoek
2
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
3 Wenselijke toekomst
3.1 Missie
3.1.1 Elementen en kenmerken
3.1.2 Mission
3.1.3 Functies
3.2 Missie vs visie
3.3 Visie
3.3.1 Voorwaarden
4 Audit “where are you now”
4.1 Externe analyse
4.1.1 Destep/depest
4.1.2 Concurrentieanalyse
4.1.3 Marktanalyse/doelgroepanalyse
4.2 Interne analyse
4.2.1 Sterkte/zwakteanalyse
5 Strategie
5.1 SWOTanalyse
5.1.1 Persoonlijke SWOT
5.1.2 Audit -> SWOT
5.1.3 SWOT -> Confrontatiematrix
6 Doelstellingen
6.1 Soorten doelstellingen
7 Actieplan
Hoofdstuk 8: Organisatiestructuur (Lespakket 6)
1 Organisatiestructuren
2 Typologie Mintzberg
2.1 Eenvoudige en platte structuur
2.1.1 De lijnorganisatie
2.1.2 De collegiale organisatie
2.2 Machinebureaucratie en professionele bureaucratie
2.2.1 De staforganisatie(= kleinste vorm)
2.2.2 De functionele organisatie (= grotere vorm)
2.3 Divisiestructuur
2.3.1 De divisionele organisatie
2.4 Adhocratie
2.4.1 De matrixorganisatie
Hoofdstuk 9: Organisatiecultuur (Lespakket 7)
1 Cultuuruitingen (ui-model)
2 Sterke en zwakke culturen
2.1 Sterke culturen
2.2 Zwakke culturen
2.3 Neurotische organisaties
3 Belang van organisatiecultuur
3.1 Model van concurrerende waarden
3.1.1 Beheersgerichte cultuur = hiërarchische cultuur
3.1.2 Resultaatgerichte cultuur = marktgeoriënteerde cultuur
3.1.3 Mensgerichte cultuur = familiecultuur
3.1.4 Innovatiegerichte cultuur = adhocratie
3.1.5 Managementmodellen Quinn
3.2 Typologie van Handy & Harrison
3.2.1 Rollencultuur (Apollo)
3.2.2 Machtscultuur (Zeus)
3.2.3 Persoonscultuur (Dionysus)
3.2.4 Taakcultuur (Athene)
3.2.5 Samenvatting
3
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
3.3 Organisatieklimaat
3.3.1 Ondersteunend organisatieklimaat
3.3.2 Innovatief organisatieklimaat
3.3.3 Respect voor regels
3.3.4 Doelgericht organisatieklimaat
Hoofdstuk 10: Impact-Driven business model (Lespakket 8)
1 Businessmodel
1.1 De drie niveau’s
1.1.1 Economisch niveau
1.1.2 Strategisch niveau
1.1.3 Operationeel niveau
1.1.4 Voorbeeld Brownies en Downies
2 Impact IDBM
3 Vragen IDBM
3.1 Waarom: doelen en missie
3.1.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.2 Wat: businessconcept
3.2.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.3 Hoe: processen en beleid, stakeholders en partners, bronnen
3.3.1 Toepassing FittClass & LaBeur
3.4 Beoogde resultaat: sociale impact
3.4.1 Toepassing FittClass & LaBeur
Hoofdstuk 11: Financieel management (Lespakket 9)
1 Financiële verslaggeving
1.1 Jaarrekening
1.2 Balans
2 Inkomstenbronnen
2.1 Externe bronnen
2.1.1 Subsidies
2.1.2 Sponsoring
2.1.3 Kortlopend krediet (niet te kennen)
2.2 Interne bronnen
2.2.1 Dienstverlening
2.2.2 Fondsenwerving
2.2.2.1 Crowdfunding
Hoofdstuk 12: Sociale marketing (Les 5 en lespakket 10)
1 Marketing
1.1 Marketing vs sociale marketing
1.2 Klassiek communicatiemodel
1.3 STPmodel
1.3.1 Segmenteren
1.3.1.1 Segmentatievariabelen
1.3.1.2 Marktonderzoek
1.3.2 Targetting
1.3.3 Positionering
1.3.3.1 De juiste concurrentievoordleen kiezen
1.3.3.2 Succesvolle positionering
1.3.3.3 Gouden cirkel van Simon Sinek
2 Sociale marketing
2.1 Cognitieve verandering
2.2 Actieverandering
2.3 Gedragsverandering
2.4 Waardeverandering
4
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Hoofdstuk 13: Organisatieverandering (Lespakket 11)
1 Noodzaak van verandering
1.1 Kenmerken
1.2 Waar is er verandering?
1.3 Verandermodel
1.4 Externe factoren
1.5 SOWT-analyse: confrontatiematrix
2 Integrale organisatieverandering
2.1 Proces van integrale organisatieverandering
2.2 Stappen verandering
3 Risico’s en mislukkingen
3.1 Belangrijkste fouten
4 Weerstand
4.1 Weerstandsgroepen
4.2 Voortrekkers en gangmakers
4.3 Principes
4.4 Hoe herken je weerstand?
4.5 Symptomen voor weerstand
4.6 Redenen voor weerstand
4.7 Soorten weerstand
4.8 Plaats de weerstand in juiste context
4.9 Overzicht
4.10 Aanpak
5 Draagvlak
5.1 Belangrijke elementen
5.2 Betrokkenheid
5.3 Succesformule voor verandering
5.4 Wat is nodig voor een goed resultaat?
Hoofdstuk 14: Kwaliteitsmanagement (Lespakket 12)
1 Wat is kwaliteit
1.1 Dimensies van kwaliteit
2 Integrale kwaliteitsontwikkeling
2.1 Stappen
2.2 Kwaliteitsdecreet
2.3 Kwaliteitshandboek
2.4 Waarom kwaliteitsontwikkeling?
2.5 Kritische succesfactoren
3 Kwaliteitsinstrumenten
3.1 Zelfevaluatie
3.2 SWOT
3.3 Deming – PDCAcirkel
3.4 EFQM
3.5 CAF
3.6 7S’en
3.7 Valkuilen bij kiezen instrument
5
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Leidinggeven (Les1: Opstart)
1. Beleid en ethiek
Beleid = de vertaling van ethiek op macroniveau
= de start hiervan is een kritische ethische grondhouding
Een goed beleid is rechtvaardig en dus ethisch
= Beleid voeren: Management en leidinggeven
= Beleid ondersteunen: Bewust en kritisch meedraaien in de organisatie
= Beleid maken: Ondernemen
2. Wat zijn de verschillende vormen binnen beleid?
Management
- Plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven
- Verandering en innovatie
- Werken met groepen en mensen
- Inspireren
Coachen/hoofdbegeleider
- Grotere betrokkenheid
- Beter functioneren
- Optimale ontwikkeling
- Iemand die veel dichter staat bij een beperktere groep. Staat er voor open om mensen te
ondersteunen waar ze het moeilijk hebben/betrokken op persoonlijk functioneren.
- Goeie luistervaardigheden.
Ondernemer
- Zoekt opportuniteiten en nieuwe ideeën
- Heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde
- Bouwt netwerken uit
- Stimuleert medewerkers om hetzelfde te doen
- Iemand die mogelijkheden ziet om empowerment en inclusie te versterken en met zijn organisatie
daar gaat op inzetten.
Bv. de bakker van het dorp gaat sluiten en er is geen opvolger. De ondernemer van de stad
heeft gezien dat we met het broodbakatelier dit kunnen overnemen.
3. Is leiderschap aangeboren of aangeleerd
Leiderschap is maar 30 procent aangeboren (charisma, mensen inspireren)
70 procent is ervaring (durven doen en eruit leren)
-> Dus we kunnen allemaal leidinggevenden zijn
4. Orthopedagoog vs teamcoach/hoofdbegeleider
Een orthopedagoog
- Enkel het pedagogische
- Meerdere leefgroepen
Een hoofdbegeleider
- Het volledige teamgebeuren; ook klusjes, koken, uurroosters maken
- Vaak 1 team en 1 leefgroep
6
,Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
4.1. Middenkader; een loyaliteitsconflict of een boeiende uitdaging
Loyaal zijn naar beleid en directie, maar tegelijk ook naar leefgroep en personeel is moeilijk element
-> Je mag kritisch zijn, maar loyaal blijven naar beleid toe. Je moet meegeven waarom je een
bepaalde beslissing doorvoert. Zeker niet alles slikke, je mag kritisch zijn.
Je moet verbinding zoeken tussen de strategische top en de effectieve werkvloer
Zorg dat je voldoende intervisie hebt met andere hoofdbegeleiders/coördinatoren
-> Zeker in kleinere organisaties extern zoeken; helpt om te ventileren met dezelfde functie
5. Valkuilen bij leidinggevend coachen
- Authenticiteit verrliezen. Als je geen beslisser bent, blijft dit zo. Je moet niet veranderen!
- Te snel willen doorgroeien; eerst coordinatie zijn over team en dan pas directie is beter
- Vergeten delegeren en verantwoordelijkheden ontnemen. Je mag dingen uit handen geven
- Geen inspraak geven
- Teveel afstand/nabijheid
- Nooit nee durven zeggen; je mag dit wel en moet hierover transparant zijn
7
, Beleid in de social profit
Bachelor in de orthopedagogie: MT3
Maatschappelijke trends en uitdagingen (Les2: Uitdagingen)
1. Millenards futurologie
Maakte tekeningen uit 1900 wat volgens hem mogelijk zou zijn in de jaren 2000
-> Een kuismachine, basic tractor, kraan, face-time op speciale manier
2. De SDG
= De sustainable development goals
= Ontwikkelingsdoelen die tot 2030 bereikt moeten worden
3. Uitdagingen in de non-profit
3.1. Kloof tussen profit en non-profit wordt kleiner
Waar vroeger non-profit naar profit keek als te mijden en als sector die alleen maar bezig was met
winst en niet gekeken naar mensen, zien we dat non-profitorganisaties nu ook gaan kijken hoe zaken
in de profit gedaan worden en wat ze eruit kunnen leren.
-> Kijken naar hoe ze maatschappij runnen en vb werking van de belastingen
En ook omgekeerd keek de profit naar de non-profit als niet interessant want dat waren vooral
onprofessionele hippies die niet bezig waren met een goed beleid. Nu zien we dat er een betere
samenwerking is en de profit wil leren hoe er in de non-profit gewerkt wordt rond welzijn. Zo komt er
uitwisseling tussen elkaar en dat dicht de kloof.
-> Kijken naar diversiteit en omgang met mensen
3.2. Nood aan efficiëntie en effectiviteit
De druk op effectiviteit en efficiëntie neemt verder toe. Hiermee samengaand verhoogt de druk tot
schaalvergroting en samenwerking. Denk aan het vormen van de MFC’s maar ook kleinere organisaties
proberen samen te gaan om het hoofd boven water te kunnen houden en samen sterker te staan.
-> Je moet bewijzen aan overheid dat jouw job gesubsidieerd mag worden en je doelen bereikt zijn
3.3. Schaarste vs overaanbod
Dubbel in onze sector: de schaarste op de arbeidsmarkt bij bepaalde beroepen maakt het noodzakelijk
om creatief op zoek te gaan naar goede medewerkers. Door de minder goede voorwaarden (door oa
besparingen) is het moeilijk om nog mensen naar de zorg te krijgen, denk aan verpleegkundigen,
verzorgenden, leerkrachten,…
En aan de andere kant heb je beroepen (begeleiders, sociaal werkers,…) waar er veel van zijn en waar
de concurrentie zo hoog ligt dat zo bvb masters ook de job van een bachelor doen,…
8
