Hoofdstuk 3 Inkoopportfolio
Met de ontwikkeling van de inkoopportfolio (Kraljic-matrix) kreeg de inkoopfunctie een
instrument in handen om de overstap te maken van het bestellen op verzoek van de klant
(reactief) naar het managen van de inkoop (proactief).
Uitgangspunten inkoopportfolio
Kraljic ontwikkelde een model voor analyse van de inkoopsituatie van een bedrijf en
voor het doen van strategische aanbevelingen voor verschillende inkoopsituaties.
Door het toepassen van zijn inkoopportfolio ben je in staat gedifferentieerde inkoop-
en leveranciersstrategieën te ontwikkelen. Gedifferentieerd, omdat niet alle
leveranciers en productcategorieën (inkoopsegmenten) met een zelfde benadering het
maximale rendement opleveren.
Het doel van Kraljic was:
- Het aanpakken van problemen en risico’s (supply risk)
- Het zo optimaal mogelijk gebruikmaken van inkoopkracht (bundeling van
inkoopvolumes) en inkoopmogelijkheden van de organisatie (profit impact)
Men neme …
Voor het opzetten van een inkoopportfolio heb je gegevens nodig uit de volgende spend-
analyses:
- Crediteurenanalyse. Welke leveranciers leveren aan je organisatie of bedrijf (ABC-
analyse)? 20% van je leveranciersbestand is verantwoordelijk voor 80% van je
inkoopvolume.
- Inkoopsegmentanalyse. Welke producten en diensten koopt je organisatie of bedrijf
in? Ook hier geldt de 20/80-regel.
- Commodity-analyse. Welke producten en diensten kopen de verschillende
afdelingen binnen je organisatie of bedrijf in? Hiermee ga je op zoek naar de ‘big
spenders’ binnen je organisatie en kijk je waar je inkoopvolume kunt gaan bundelen.
Vervolgens verwerk je dit in …
De gegevens uit de spend-analyses analyseer je op basis van de volgende 2 aspecten
en hun subonderdelen:
- Mate van invloed op het financieel resultaat (profit impact). Deze invloed neemt
bijvoorbeeld toe als:
- Het inkoopvolume groot is
- Het aandeel in de kostprijs van het eindproduct groot is
- Het aandeel in de marge van het eindproduct groot is
- Het prijsniveau beïnvloedbaar is door concurrentiestelling en volume-
afspraken
- Mate van toeleveringsrisico (supply risk). Dit risico neemt bijvoorbeeld toe als:
- Jouw bedrijf of organisatie van 1 leverancier afhankelijk is
- 1 leverancier in hoge mate van jouw bedrijf of organisatie afhankelijk is
- Het schaarse producten of diensten zijn (verkopers- i.p.v.
inkopersmarkt)
- De omschakeling van de ene naar de andere leverancier veel kosten met
zich meebrengt
- De bezettingsgraad van een leverancier hoog is
, - De leverancier in financiële problemen verkeert
- De leverancier of zijn producten worden voorgeschreven door de
interne klant
- Er een licentie of patent rust op de producten of diensten
- Er substituten beschikbaar zijn
En het resultaat is …
Als je de ‘mate van invloed op het financieel resultaat’ en de ‘mate van
toeleveringsrisico’ tegenover elkaar zet, ontstaat vanzelf een basismodel met de
volgende 4 producten- of dienstencategorieën:
- Routineproducten of -diensten
- Hefboomproducten of -diensten
- Knelpuntproducten of -diensten
- Strategische producten of -diensten
Macht en onmacht
Na de analyses volgt een inschatting van de relatieve machtspositie van een bedrijf of
organisatie ten opzichte van de leveranciers. Dit bepaal je aan de hand van de mate waarin
je elkaar nodig hebt.
Je bent de onderliggende partij in de relatie met je leverancier als je sterk afhankelijk van
hem bent en de bovenliggende partij als je onafhankelijk bent. Zowel de leverancier als je
eigen bedrijf of organisatie kent 3 soorten machtsposities, die elk een andere strategie
vereisen.
Kraljic benoemt vervolgens 3 strategieën.
Met de ontwikkeling van de inkoopportfolio (Kraljic-matrix) kreeg de inkoopfunctie een
instrument in handen om de overstap te maken van het bestellen op verzoek van de klant
(reactief) naar het managen van de inkoop (proactief).
Uitgangspunten inkoopportfolio
Kraljic ontwikkelde een model voor analyse van de inkoopsituatie van een bedrijf en
voor het doen van strategische aanbevelingen voor verschillende inkoopsituaties.
Door het toepassen van zijn inkoopportfolio ben je in staat gedifferentieerde inkoop-
en leveranciersstrategieën te ontwikkelen. Gedifferentieerd, omdat niet alle
leveranciers en productcategorieën (inkoopsegmenten) met een zelfde benadering het
maximale rendement opleveren.
Het doel van Kraljic was:
- Het aanpakken van problemen en risico’s (supply risk)
- Het zo optimaal mogelijk gebruikmaken van inkoopkracht (bundeling van
inkoopvolumes) en inkoopmogelijkheden van de organisatie (profit impact)
Men neme …
Voor het opzetten van een inkoopportfolio heb je gegevens nodig uit de volgende spend-
analyses:
- Crediteurenanalyse. Welke leveranciers leveren aan je organisatie of bedrijf (ABC-
analyse)? 20% van je leveranciersbestand is verantwoordelijk voor 80% van je
inkoopvolume.
- Inkoopsegmentanalyse. Welke producten en diensten koopt je organisatie of bedrijf
in? Ook hier geldt de 20/80-regel.
- Commodity-analyse. Welke producten en diensten kopen de verschillende
afdelingen binnen je organisatie of bedrijf in? Hiermee ga je op zoek naar de ‘big
spenders’ binnen je organisatie en kijk je waar je inkoopvolume kunt gaan bundelen.
Vervolgens verwerk je dit in …
De gegevens uit de spend-analyses analyseer je op basis van de volgende 2 aspecten
en hun subonderdelen:
- Mate van invloed op het financieel resultaat (profit impact). Deze invloed neemt
bijvoorbeeld toe als:
- Het inkoopvolume groot is
- Het aandeel in de kostprijs van het eindproduct groot is
- Het aandeel in de marge van het eindproduct groot is
- Het prijsniveau beïnvloedbaar is door concurrentiestelling en volume-
afspraken
- Mate van toeleveringsrisico (supply risk). Dit risico neemt bijvoorbeeld toe als:
- Jouw bedrijf of organisatie van 1 leverancier afhankelijk is
- 1 leverancier in hoge mate van jouw bedrijf of organisatie afhankelijk is
- Het schaarse producten of diensten zijn (verkopers- i.p.v.
inkopersmarkt)
- De omschakeling van de ene naar de andere leverancier veel kosten met
zich meebrengt
- De bezettingsgraad van een leverancier hoog is
, - De leverancier in financiële problemen verkeert
- De leverancier of zijn producten worden voorgeschreven door de
interne klant
- Er een licentie of patent rust op de producten of diensten
- Er substituten beschikbaar zijn
En het resultaat is …
Als je de ‘mate van invloed op het financieel resultaat’ en de ‘mate van
toeleveringsrisico’ tegenover elkaar zet, ontstaat vanzelf een basismodel met de
volgende 4 producten- of dienstencategorieën:
- Routineproducten of -diensten
- Hefboomproducten of -diensten
- Knelpuntproducten of -diensten
- Strategische producten of -diensten
Macht en onmacht
Na de analyses volgt een inschatting van de relatieve machtspositie van een bedrijf of
organisatie ten opzichte van de leveranciers. Dit bepaal je aan de hand van de mate waarin
je elkaar nodig hebt.
Je bent de onderliggende partij in de relatie met je leverancier als je sterk afhankelijk van
hem bent en de bovenliggende partij als je onafhankelijk bent. Zowel de leverancier als je
eigen bedrijf of organisatie kent 3 soorten machtsposities, die elk een andere strategie
vereisen.
Kraljic benoemt vervolgens 3 strategieën.
