Sturen en menselijk kapitaal – Asm3
cursuscode MM0203
Managementrapport taak 9
Meer sturing op weg naar een kwalitatieve dienstverlening.
Opdrachtnummer (taak, opdracht) Taak 9
Opdrachtnaam (indien van toepassing) Opdracht 9.1
Datum van inzending 30-10-2021
Voor- en achternaam
Studentnummer
Telefoon privé en/of zakelijk
Email-adres(sen)
Tutor/begeleider
Cijfer 8,2
,Samenvatting
ACC Heerlen is een organisatie dat het klantcontact onderhoudt voor VGZ (en
andere Uvit groepsleden). Jaarlijkse heeft het bedrijf twaalf miljoen klantcontacten.
Sturing is een belangrijk onderwerp voor de organisatie. Veel van de sturing is
vastgelegd in gestructureerde protocollen. Het beoordelen van deze sturing valt
binnen de HR Cyclus van de organisatie. In de manier van sturing valt op dat het
mogelijk is dat medewerkers wisselend worden beoordeeld. Zo vindt teamleider A
het ene aspect belangrijk en de andere teamleider (B) het andere. Dit is niet de enige
paradox die wordt gevonden binnen de organisatie. Op strategisch niveau wil de
organisatie een hoge kwaliteit nastreven. Op operationeel niveau wordt daar minder
over gesproken maar juist over efficiëntie. Zo wordt door de medewerker de AHT, de
gemiddelde afhandeltijd, aangeschreven als de belangrijkste KPI. Om ACC meer
inzicht te geven in deze paradoxen is de organisatie geanalyseerd met behulp van
de aangereikte (strategische) HR-literatuur. Met behulp van deze theorie zijn er een
viertal aanbevelingen aangedragen. Deze zijn zowel voor het huidige management
als voor VGZ relevant. Om als organisatie de strategie beter te implementeren bij de
operatie zal er strategische communicatie nodig zijn. Daarnaast is het belangrijk dat
alle medewerkers op dezelfde wijze worden beoordeeld. Hoe dit in praktijk het best
kan worden geïmplementeerd volgt niet uit dit onderzoek. Voor ACC is interessant
om hier praktisch onderzoek voor in te zetten. Uiteindelijk kan hiermee worden
ingezet op een betere sturing voor een kwalitatieve dienstverlening.
2. Introductie op rapport en de casus
ACC Heerlen is een zelfstandig opererend klantcontactcentrum met als belangrijkste
opdrachtgever de zorgverzekeraar VGZ. Het bedrijf is in 2006 opgericht met als doel
het beantwoorden van vragen, gesteld door de VGZ klanten. Binnen het bedrijf zijn
ongeveer 350 medewerkers actief. Jaarlijks zijn er twaalf miljoen contact momenten
tussen ACC medewerkers en VGZ klanten. Het bedrijf noemt zichzelf innovatief en
stabiel. Om als bedrijf continue te blijven verbeteren worden er diverse
veranderingen doorgevoerd. Hierbij worden succesvolle introducties gehouden en is
het bedrijf nuchter genoeg om niet succesvolle introducties te schappen. Doordat het
bedrijf zoveel contacten per jaar heeft wordt dit contact gestandaardiseerd met als
doel een hoge productiviteit.
Ondanks de grote groep medewerkers is ACC te typeren als een platte organisatie
(Child, 2015). De organisatie bestaat uit drie lagen; directie, managementteam
(zowel lijn als staf) en medewerkers. Om een beter beeld te krijgen van de
organisatie is in figuur 1 de hiërarchie weergegeven. De dagelijkse sturing van het
primaire proces wordt gemonitord door het lijnmanagement. Deze bestaan uit twee
callcentermanagers en twintig teamleiders. Elke teamleider stuurt een groep van
ongeveer vijftien medewerkers. De callcentermanagers hebben een strategische rol
binnen de organisatie. De teamleiders een operationele. Binnen de groep
medewerkers zijn er diverse extra taken verdeeld, zoals; coach, buddy of senior
adviseur. Deze groep ondersteund de teamleider bij het verbeteren van het primaire
proces.
,In dit rapport zal ingezoomd worden op een uitdaging die ACC op dit moment
ervaart. Het bedrijf heeft vanuit de directie de focus gekregen op kwaliteit. Ramon
van der Krogt (directeur) benoemt dit als; “sturen op kwaliteit, kwaliteit en kwaliteit”
(zie samenvatting interview bijlage 1).
Deze kwaliteit moet behaald worden zonder een hoge kostprijs. Met kwaliteit bedoelt
de ACC (en VGZ) dat de klant zo goed mogelijk geholpen wordt.
Dit resulteert in het ontwikkelen van strakke protocollen met de daarbij horende
prestatiemaatstaven (KPI’s). Een medewerker mag maximaal 5;40 minuten over een
klantgesprek doen. Hierdoor ontstaat er een mogelijke strategie paradox; Kwaliteit
vs. productiviteit. Ofwel vanuit de theorie benoemd; customer intimacy (kwaliteit) of
operational excellence (productiviteit) (Treacy & Wiersema, 1995). In dit
managementrapport zal hier dieper op worden geanalyseerd, de uiteindelijke
conclusies zijn relevant voor strategische managers van ACC Heerlen, maar ook
voor VGZ. Uiteindelijk zal de klant moeten bepalen welke lijn ACC gaat volgen. De
uitslag van het rapport kan gebruikt worden om een gesprek tussen beide partijen op
gang te brengen. Voor ACC hopelijk een duidelijke richting voor de toekomst.
3. Aanpak en verloop van het onderzoek
Om tot een juist managementrapport te komen zijn verschillende stappen doorlopen.
Door de academische achtergrond is gestart vanuit de literatuur. Relevante theorie,
vanuit verschillende perspectieven, is samengevat en verwerkt in een theoretisch
opbouwdocument. Dit document is gebruikt om een conceptueel raamwerk te
schrijven. Dit onderdeel bepreekt de belangrijkste theorie voor de ACC Heerlen
casus. In de analyse van het conceptueel raamwerk wordt dieper ingezoomd op de
theorie in verhouding tot de casus. Vanuit deze analyse ontstaan vragen voor de
organisatie. Deze zijn verwerkt in de bijlage onder de vragenlijstmatrix. Deze vragen
zijn gesteld aan verschillende niveaus bij ACC Heerlen. Op strategisch niveau
worden Ramon van der Krogt (Directeur), Melanie Otten (HR Manager) en Hub
Leclaire (Controller) geïnterviewd. Op tactisch niveau wordt een gesprek gehouden
met de Rilana van Ewijk (Callcentermanager) en Nicole Händelé (Coördinator
opleidingen). Als laatste wordt er gekeken naar het operationele niveau in de
organisatie. Hierbij gaat het Bernadette Vermeulen (Teamleider) en Paul Peels
(Klantadviseur). Om een beter beeld te krijgen van de rol van de geïnterviewde bij
ACC Heerlen is onderstaand organogram opgesteld. De namen van de
geïnterviewde zijn hieraan toegevoegd. De resultaten worden omgzet in een
aanbeveling voor ACC.
Figuur 1
, 4. Conceptueel raamwerk
In dit conceptueel raamwerk zullen de relevante perspectieven voor de ACC Heerlen
case worden besproken. Kijkend naar de introductie van de casus is gekozen voor
drie perspectieven; het instrumenteel (cybernetisch) perspectief, het gedrag
georiënteerde en relativerend perspectief en afsluitend het HRM perspectief. In deze
perspectieven zijn diverse relevante variabelen te benoemen voor de ACC-casus.
Deze variabelen zullen hieronder kort uiteengezet worden. In het volgende
hoofdstuk, analyse conceptueel raamwerk, worden deze variabelen gekoppeld aan
de ACC-casus. Hieronder een theoretische uiteenzetting. De belangrijkste variabelen
zijn onderstreept.
Instrumenteel/cybernetisch perspectief
De centrale lijn van dit perspectief draait om de technische controle/sturing die aan
de organisatie wordt gegeven. Het startpunt van dit perspectief is de strategie van de
onderneming die voorvloeien in diverse manieren van “controle”. Deze Management
Control (MC) elementen worden ingezet om gedrag binnen de organisatie zodanig te
beïnvloeden dat dit positief is voor het resultaat en Goal congruence wordt bereikt
(A&G, 2007, p. 8-14). Voor de ACC Heerlen casus is deze variabel relevant doordat
het lijkt dat er sturing rondom de strategie ontbreekt (zie introductie). Bovenstaande
theorie is afgeleid van de eerdere theorie van Deming (1950) die de PDCA-cyclus
introduceerde. Een handvat voor managers om structuur te krijgen in de planning en
controle cyclus van de organisatie (Franssen & Schepers, 2010). Om de organisatie
in lijn te houden met zijn doelen, is inzicht nodig in het resultaat. In de theorie wordt
dit performance measurement (Burns, 2013). Uiteindelijk zal binnen de organisatie
gekeken moeten worden welke individuen/business units wel of juist geen bijdrage
leveren aan de organisatiedoelen. In de theorie wordt dit performance management
genoemd (Burns, 2013).
Gedrag georiënteerd en relativerend perspectief
Binnen elke organisatie is het gedrag van medewerkers en managers een
belangrijke variabel. Merchant en van der Stede (2012) bouwen in hun theorie op
vier verschillende factoren. Results control, een van de factoren, is niet relevant voor
ACC, doordat de medewerker weinig beslissingsbevoegdheid heeft. Relevant voor
ACC zijn de personnel en cultural control sturingsmechanisme, deze worden in het
vervolg uitvoering besproken. Om in de praktijk sturing te geven aan een organisatie
in een snel veranderend landschap is niet eenvoudig; handvaten zijn gewenst.
Simons (1995) geeft handvaten voor de paradox in de bedrijfsvoering. Voor ACC
Heerlen is vooral de variabel; Beliefs system, relevant.
HRM perspectief
Binnen dit perspectief staat voornamelijk het AMO-model centraal. Deze is door
Boselie (2014) geïntroduceerd en past bij het hedendaagse Strategisch HR denken.
Deze variabel is voor ACC relevant om hun medewerkers hogere prestaties te laten
halen. Het AMO-model bestaat uit drie onderdelen; Ability, Motivation en Opportunity
(Boselie, 2014). In het vervolg van dit rapport zal hier uitvoering over geschreven
worden.
cursuscode MM0203
Managementrapport taak 9
Meer sturing op weg naar een kwalitatieve dienstverlening.
Opdrachtnummer (taak, opdracht) Taak 9
Opdrachtnaam (indien van toepassing) Opdracht 9.1
Datum van inzending 30-10-2021
Voor- en achternaam
Studentnummer
Telefoon privé en/of zakelijk
Email-adres(sen)
Tutor/begeleider
Cijfer 8,2
,Samenvatting
ACC Heerlen is een organisatie dat het klantcontact onderhoudt voor VGZ (en
andere Uvit groepsleden). Jaarlijkse heeft het bedrijf twaalf miljoen klantcontacten.
Sturing is een belangrijk onderwerp voor de organisatie. Veel van de sturing is
vastgelegd in gestructureerde protocollen. Het beoordelen van deze sturing valt
binnen de HR Cyclus van de organisatie. In de manier van sturing valt op dat het
mogelijk is dat medewerkers wisselend worden beoordeeld. Zo vindt teamleider A
het ene aspect belangrijk en de andere teamleider (B) het andere. Dit is niet de enige
paradox die wordt gevonden binnen de organisatie. Op strategisch niveau wil de
organisatie een hoge kwaliteit nastreven. Op operationeel niveau wordt daar minder
over gesproken maar juist over efficiëntie. Zo wordt door de medewerker de AHT, de
gemiddelde afhandeltijd, aangeschreven als de belangrijkste KPI. Om ACC meer
inzicht te geven in deze paradoxen is de organisatie geanalyseerd met behulp van
de aangereikte (strategische) HR-literatuur. Met behulp van deze theorie zijn er een
viertal aanbevelingen aangedragen. Deze zijn zowel voor het huidige management
als voor VGZ relevant. Om als organisatie de strategie beter te implementeren bij de
operatie zal er strategische communicatie nodig zijn. Daarnaast is het belangrijk dat
alle medewerkers op dezelfde wijze worden beoordeeld. Hoe dit in praktijk het best
kan worden geïmplementeerd volgt niet uit dit onderzoek. Voor ACC is interessant
om hier praktisch onderzoek voor in te zetten. Uiteindelijk kan hiermee worden
ingezet op een betere sturing voor een kwalitatieve dienstverlening.
2. Introductie op rapport en de casus
ACC Heerlen is een zelfstandig opererend klantcontactcentrum met als belangrijkste
opdrachtgever de zorgverzekeraar VGZ. Het bedrijf is in 2006 opgericht met als doel
het beantwoorden van vragen, gesteld door de VGZ klanten. Binnen het bedrijf zijn
ongeveer 350 medewerkers actief. Jaarlijks zijn er twaalf miljoen contact momenten
tussen ACC medewerkers en VGZ klanten. Het bedrijf noemt zichzelf innovatief en
stabiel. Om als bedrijf continue te blijven verbeteren worden er diverse
veranderingen doorgevoerd. Hierbij worden succesvolle introducties gehouden en is
het bedrijf nuchter genoeg om niet succesvolle introducties te schappen. Doordat het
bedrijf zoveel contacten per jaar heeft wordt dit contact gestandaardiseerd met als
doel een hoge productiviteit.
Ondanks de grote groep medewerkers is ACC te typeren als een platte organisatie
(Child, 2015). De organisatie bestaat uit drie lagen; directie, managementteam
(zowel lijn als staf) en medewerkers. Om een beter beeld te krijgen van de
organisatie is in figuur 1 de hiërarchie weergegeven. De dagelijkse sturing van het
primaire proces wordt gemonitord door het lijnmanagement. Deze bestaan uit twee
callcentermanagers en twintig teamleiders. Elke teamleider stuurt een groep van
ongeveer vijftien medewerkers. De callcentermanagers hebben een strategische rol
binnen de organisatie. De teamleiders een operationele. Binnen de groep
medewerkers zijn er diverse extra taken verdeeld, zoals; coach, buddy of senior
adviseur. Deze groep ondersteund de teamleider bij het verbeteren van het primaire
proces.
,In dit rapport zal ingezoomd worden op een uitdaging die ACC op dit moment
ervaart. Het bedrijf heeft vanuit de directie de focus gekregen op kwaliteit. Ramon
van der Krogt (directeur) benoemt dit als; “sturen op kwaliteit, kwaliteit en kwaliteit”
(zie samenvatting interview bijlage 1).
Deze kwaliteit moet behaald worden zonder een hoge kostprijs. Met kwaliteit bedoelt
de ACC (en VGZ) dat de klant zo goed mogelijk geholpen wordt.
Dit resulteert in het ontwikkelen van strakke protocollen met de daarbij horende
prestatiemaatstaven (KPI’s). Een medewerker mag maximaal 5;40 minuten over een
klantgesprek doen. Hierdoor ontstaat er een mogelijke strategie paradox; Kwaliteit
vs. productiviteit. Ofwel vanuit de theorie benoemd; customer intimacy (kwaliteit) of
operational excellence (productiviteit) (Treacy & Wiersema, 1995). In dit
managementrapport zal hier dieper op worden geanalyseerd, de uiteindelijke
conclusies zijn relevant voor strategische managers van ACC Heerlen, maar ook
voor VGZ. Uiteindelijk zal de klant moeten bepalen welke lijn ACC gaat volgen. De
uitslag van het rapport kan gebruikt worden om een gesprek tussen beide partijen op
gang te brengen. Voor ACC hopelijk een duidelijke richting voor de toekomst.
3. Aanpak en verloop van het onderzoek
Om tot een juist managementrapport te komen zijn verschillende stappen doorlopen.
Door de academische achtergrond is gestart vanuit de literatuur. Relevante theorie,
vanuit verschillende perspectieven, is samengevat en verwerkt in een theoretisch
opbouwdocument. Dit document is gebruikt om een conceptueel raamwerk te
schrijven. Dit onderdeel bepreekt de belangrijkste theorie voor de ACC Heerlen
casus. In de analyse van het conceptueel raamwerk wordt dieper ingezoomd op de
theorie in verhouding tot de casus. Vanuit deze analyse ontstaan vragen voor de
organisatie. Deze zijn verwerkt in de bijlage onder de vragenlijstmatrix. Deze vragen
zijn gesteld aan verschillende niveaus bij ACC Heerlen. Op strategisch niveau
worden Ramon van der Krogt (Directeur), Melanie Otten (HR Manager) en Hub
Leclaire (Controller) geïnterviewd. Op tactisch niveau wordt een gesprek gehouden
met de Rilana van Ewijk (Callcentermanager) en Nicole Händelé (Coördinator
opleidingen). Als laatste wordt er gekeken naar het operationele niveau in de
organisatie. Hierbij gaat het Bernadette Vermeulen (Teamleider) en Paul Peels
(Klantadviseur). Om een beter beeld te krijgen van de rol van de geïnterviewde bij
ACC Heerlen is onderstaand organogram opgesteld. De namen van de
geïnterviewde zijn hieraan toegevoegd. De resultaten worden omgzet in een
aanbeveling voor ACC.
Figuur 1
, 4. Conceptueel raamwerk
In dit conceptueel raamwerk zullen de relevante perspectieven voor de ACC Heerlen
case worden besproken. Kijkend naar de introductie van de casus is gekozen voor
drie perspectieven; het instrumenteel (cybernetisch) perspectief, het gedrag
georiënteerde en relativerend perspectief en afsluitend het HRM perspectief. In deze
perspectieven zijn diverse relevante variabelen te benoemen voor de ACC-casus.
Deze variabelen zullen hieronder kort uiteengezet worden. In het volgende
hoofdstuk, analyse conceptueel raamwerk, worden deze variabelen gekoppeld aan
de ACC-casus. Hieronder een theoretische uiteenzetting. De belangrijkste variabelen
zijn onderstreept.
Instrumenteel/cybernetisch perspectief
De centrale lijn van dit perspectief draait om de technische controle/sturing die aan
de organisatie wordt gegeven. Het startpunt van dit perspectief is de strategie van de
onderneming die voorvloeien in diverse manieren van “controle”. Deze Management
Control (MC) elementen worden ingezet om gedrag binnen de organisatie zodanig te
beïnvloeden dat dit positief is voor het resultaat en Goal congruence wordt bereikt
(A&G, 2007, p. 8-14). Voor de ACC Heerlen casus is deze variabel relevant doordat
het lijkt dat er sturing rondom de strategie ontbreekt (zie introductie). Bovenstaande
theorie is afgeleid van de eerdere theorie van Deming (1950) die de PDCA-cyclus
introduceerde. Een handvat voor managers om structuur te krijgen in de planning en
controle cyclus van de organisatie (Franssen & Schepers, 2010). Om de organisatie
in lijn te houden met zijn doelen, is inzicht nodig in het resultaat. In de theorie wordt
dit performance measurement (Burns, 2013). Uiteindelijk zal binnen de organisatie
gekeken moeten worden welke individuen/business units wel of juist geen bijdrage
leveren aan de organisatiedoelen. In de theorie wordt dit performance management
genoemd (Burns, 2013).
Gedrag georiënteerd en relativerend perspectief
Binnen elke organisatie is het gedrag van medewerkers en managers een
belangrijke variabel. Merchant en van der Stede (2012) bouwen in hun theorie op
vier verschillende factoren. Results control, een van de factoren, is niet relevant voor
ACC, doordat de medewerker weinig beslissingsbevoegdheid heeft. Relevant voor
ACC zijn de personnel en cultural control sturingsmechanisme, deze worden in het
vervolg uitvoering besproken. Om in de praktijk sturing te geven aan een organisatie
in een snel veranderend landschap is niet eenvoudig; handvaten zijn gewenst.
Simons (1995) geeft handvaten voor de paradox in de bedrijfsvoering. Voor ACC
Heerlen is vooral de variabel; Beliefs system, relevant.
HRM perspectief
Binnen dit perspectief staat voornamelijk het AMO-model centraal. Deze is door
Boselie (2014) geïntroduceerd en past bij het hedendaagse Strategisch HR denken.
Deze variabel is voor ACC relevant om hun medewerkers hogere prestaties te laten
halen. Het AMO-model bestaat uit drie onderdelen; Ability, Motivation en Opportunity
(Boselie, 2014). In het vervolg van dit rapport zal hier uitvoering over geschreven
worden.
