Samenvatting Management accounting - bedrijfseconomie (BECO) - 1e jaar bedrijfsmanagement - Arteveldehogeschool - docente: Veronique Vermoesen

Deel 3: Management Accounting
Situering




1. Inleiding Management Controle

Tuindeco = Tuindesign & Eco-tuin

Tuindeco stelt doelstellingen op voor beide SBU’s (= Strategic Business Units) namelijk:

 Marktleider worden op hun marktsegment
 Winstgevend zijn


 Om de doelstellingen te realiseren moet het topmanagement ervoor zorgen
dat de doelstellingen vertaald worden naar concrete actieplannen.

(elke werknemer moet hiervan op de hoogte zijn, ook moet elke WN weten
welke haar/ zijn taken zijn binnen de onderneming om mee te werken
aan de realisatie van die doelstellingen)

Het topmanagement wil ook een systeem omzetten dat hen gegevens levert m.b.t.
de prestaties van beide afdelingen op verschillende vlakken
(bv. winstgevendheid, imago, marktaandeel,…).

Dat systeem moet aan het topmanagement toelaten te evalueren of de afdelingen hun
doelstellingen hebben bereikt en of corrigerende maatregelen nodig zijn.

Indien de prestaties van tuindeco en/of tuindesign erg ondermaats zijn, dan kan het topmanagement
de verwachtingen van de aandeelhouders van de onderneming (i.v.m. winstgevendheid en financieel
evenwicht) niet inlossen.

 De kans bestaat dan dat de aandeelhouders het topmanagement vervangen door een
nieuwe ploeg.

Om aan alle bovenvermelde informatievereisten te voldoen, zal het topmanagement een systeem
van managementcontrole uittekenen en implementeren in de onderneming. Dat systeem zal zodanig




1

,opgezet zijn dat het gedrag en handelingen van de werknemers op zodanige wijze gestuurd worden
dat de WN handelen volgens de vooropgestelde doelstelling van het management.

 Het is de bedoeling van het management om de strategie, doelstellingen waar te maken.



Volgende vragen worden gesteld bij managementcontrole:

 Presteren de werknemers zoals het topmanagement verwacht dat ze zouden handelen?
 Begrijpen de werknemers de taken die ze worden verwacht uit te voeren?
 Implementeren de werknemers de uitgestippelde strategie?
 Beschikken de werknemers over voldoende capaciteiten om gewenste handelingen te
vervullen?


Het betreft o.a. het vertalen van de vooropgestelde doelstellingen naar concrete actieplannen en het
opzetten van een systeem dat toelaat resultaten op te volgen. (zoals hierboven uitgelegd)



2. Inhoud en definities

Informatiesystemen die management toelaten

 te bepalen of doelstellingen gerealiseerd werden
 gedrag van de werknemers te sturen


Managementcontrolesysteem is

 voornamelijk intern gericht
 is maatwerk (omdat elke onderneming anders is georganiseerd m.b.t. structuur,
doelstellingen, strategie en ondernemingsomgeving)
 bestaat uit een reeks van controlemechanismen (= zijn de basiselementen van het
managementcontrolesysteem en worden gekozen in functie van de specifieke kenmerken
van de onderneming)


Management Control = het proces waarin managers andere leden van de organisatie beïnvloeden
om de strategieën van de organisatie te implementeren.



3. De bouwstenen

Om het gedrag van personeelsleden te sturen in functie van de doelstellingen van de onderneming,
kan het topmanagement gebruik maken van 3 grote groepen van controlemechanismen:

1. Actie- en gedragscontroles
2. Resultaatscontroles
3. Personeels-, culturele- en sociale controles.


 Een managementcontrolesysteem bevat meestal een mix van de 3 controlemechanismen.



2

, 3.1.Actie- en gedragscontroles

 zijn erop gericht de handelingen van de WN te sturen via uitgewerkte procedures of specifieke
gedragscodes.

 preventief als reactief van aard

 vooral formele controlesystemen

De procedures en codes zullen ervoor moeten zorgen dat de WN die stappen zetten die de
onderneming ook effectief verlangt voor het goed functioneren van de organisatie en het realiseren
van de strategische doelstellingen.

We treffen dit vooral aan voor activiteiten in de organisatie waarvan het meer dan wenselijk of zelfs
noodzakelijk is dat ze volgens een bepaald stramien verlopen bv. piloot, autoassemblagebedrijf,…


Kenmerken

 Men weet welke acties of activiteiten wenselijk zijn en welke niet
 De acties zijn op een duidelijke en transparante wijze aan de WN gecommuniceerd
 Nakijken als de voorgeschreven richtlijnen al dan niet opgevolgd worden
 Bij een correcte opvolging een beloning en andersom een sanctie (zowel fin als niet-fin)



Gedragscodes kunnen verschillende vormen aannemen:

 Ongewenst gedrag verbieden of verhinderen

Door het inbouwen van fysieke controles, administratieve procedures, toegangscodes…

Bv. bij een cateringmaatschappij via sleutels de toegang beperken tot de plaats waar de alcoholische
drank bewaard word

Bv. in een farmaceutisch bedrijf via persoonlijke magnetische toegangskaarten werken die de
toegang tot het labo beperken

Bv. een kantoorhouder mag beslissen tot een bepaald bedrag over kredietfaciliteiten, wanneer een
klant een hoger bedrag krediet aanvraagt, zal de kantoorhouder het dossier voor beslissing moeten
overdragen aan het kredietcomité


 (voor bepaalde handelingen moet je) op voorhand toestemming vragen aan een bepaald persoon

Bv. voor de aanschaf van klein materiaal in een onderneming zal het afdelingshoofd bevoegd zijn,
maar voor de aanschaf van grotere machines zal het afdelingshoofd een gemotiveerde en
kwantitatieve aanvraag moeten indienen bij het hoofdkantoor


 (de te stellen handelingen zijn door de WN volledig) uitgeschreven in procedures

Bv. bepaalde procedures over hoe je een geplaatste bestelling snel en efficiënt moet verwerken

(ze kunnen bij deze vorm van gedragscontrole achteraf nagaan of het personeelslid alle handelingen
heeft uitgevoerd zoals voorgeschreven, ev. door een mystery shopper)


3