F
2021 Flexicurity
Human Resource Management
Jaar 2 − Blok 1
Rowanita Dalloesingh - 500830393
,Inhoudsopgave
Week 1..................................................................................................................................................... 3
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Utrecht:
Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 1 t/m 1.5 en H2. .................................................................................. 3
Wilthagen, T. (2007). Flexicurity: de aanstaande revolutie in het HRM-beleid. Tijdschrift voor HRM,
(4), 22-23. ................................................................................................................................................ 8
Week 2..................................................................................................................................................... 8
Albayrak, B., Kossen, J. & Kraaijeveld K. (2016). Werken in de toekomst. De Argumentenfabriek H1. . 8
Kampermann en Valk 2015, Personeelsbeleid heden en morgen. H1.................................................. 10
Leupen, J. & Winkel, R (2018, 12 oktober). ‘Kan de traditionele vakbond overleven?’ ....................... 13
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. H1 §1 t/m 1.4, 1.6 en 1.7. H2
§2.4 ........................................................................................................................................................ 13
Week 3................................................................................................................................................... 17
Volberda, H.W. (2018). Naar flexibele ondernemingsvormen: succesvol concurreren in de
eenentwintigste eeuw in J. Boonstra (Red.) perspectieven op veranderen (pp. 75-112). ................... 17
Volberda, H.W., & Weerdt, N.P. van der. (2012). De flexibiliteit van Nederlandse Gemeenten. Den
Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. H1.1 Samenvatting van het gehanteerde model
‘organisatieflexibiliteit’. ......................................................................................................................... 19
Week 4................................................................................................................................................... 21
Freese, C., Schalk, R., & paauwe, J. (2013): Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten.
Tijdschrift voor HRM, (1), 53-68. (blz. 53 t/m 60). ................................................................................ 21
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. H1 §1.5, H2 §2.3 & H4 §4.1
t/m 4.4 ................................................................................................................................................... 23
Verbiest, S. & Koopmans, L. (2018). De vier stappen naar gebalanceerde arbeidsflexibiliteit: adviezen
aan de HR-praktijk. ................................................................................................................................ 26
Week 6................................................................................................................................................... 27
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Utrecht:
Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 8 t/m 8.4. .......................................................................................... 27
Moonen, H. & Prinsen, B. (2014) succes in turbulente tijden; wendbaarheid creëren met strategische
personeelsplanning en flexibilisering van arbeid. Tijdschrift voor HRM (2), 1-21. ............................... 31
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. §5.3 t/m 5.3.1 .................. 35
Freese, C., Schalk, R., & Paauwe, J. (2013): Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten.
Tijdschrift voor HRM, (1), 53-68. Blz. 60-67. ......................................................................................... 35
............................................................................................................................................................... 36
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. §4.5 .................................. 36
Wilthagen, A. C. J. M., Verhulp, E., Gonggrijp, L., Dekker, R., & van der Meer, M. (2012). Manifest:
Naar een nieuw Dutch Design voor flexibel én zeker werk. Tilburg: Celsus juridische uitgeverij. Blz. 18
t/m 25 en 33 t/m 38. ............................................................................................................................. 37
Week 9................................................................................................................................................... 38
1
,Kluijtmans, F., & Kamperman, A. (Red.). (2017). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
uitgevers. Paragraaf 13.4, 13.5 en 13.6 (blz. 453 t/m 462). .................................................................. 38
Kluijtmans, F. (2009). Veranderende arbeidsverhoudingen en de positie van HRM. Tijdschrift voor
HRM, (1), 41-62 ................................................................................................................................... 40
2
, Week 1
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM.
Groningen/Utrecht: Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 1 t/m 1.5 en H2.
1.1 Identiteit en gedeelde waarden:
Deels is het menselijk kapitaal van belang, maar het heeft ook te maken met gedeelde waarden en
identiteit. Door werknemers net zo proactief en behulpzaam te behandelen als klanten, zullen specifieke
kwaliteiten naar boven komen. Identiteit heeft te maken met wie je bent.
Er zijn meerdere vormen van identiteit. Je identiteit bepaalt voor een groot deel wat voor werk je zal kiezen
later. Identiteit draait niet alleen om individuen maar ook om de groepen waar iemand bij hoort. Zo spelen
achtergrond en sociale klassen nog steeds een grote rol. Het kan leiden tot een groeiende kloof.
Balans die in de arbeidsrelatie voor beide partijen waarde toevoegt. Arbeidsrelatie is aan het veranderen;
eerst was het geld voor tijd van mensen om vaardigheden toe te passen maar tegenwoordig staan de
identiteit en waarden van werknemers meer centraal waardoor mensen andere keuzes maken in hun
leven. Dit zal lang niet voor iedereen het geval zijn. Rondkomen van hun werk is wat over het algemeen bij
iedereen voorop staat.
Samengevat; identiteit en waarden spelen een steeds grotere rol in arbeid, maar de mate waarin verschilt
per werk en per persoon.
1.2 Menselijk kapitaal:
Menselijk kapitaal staat voor alle competenties en vaardigheden die werknemers verkregen hebben.
Arbeid is een hulpbron dat een bedrijf nodig heeft om gewenste doelen te bereiken. Des te
unieker/schaarster iets is des te meer moeite ervoor wordt gedaan het te krijgen en behouden.
Human-capitaltheorie; een organisatie zal vooral investeren in hulpbronnen waar ze in de toekomst
grootste productiviteit van verwachten.
1.3 Arbeidsmarkten:
Klassieke arbeidsmarkt → vragers van arbeid vs aanbieders. Wanneer vragers interessante aanbieders zien
gaan ze in onderhandeling over de prijs van arbeid
Neoklassieke arbeidsmarktbenadering → de vraag naar arbeid is direct gerelateerd aan
arbeidsproductiviteit en de omvang en waarde van de geleverde productie. De vraag naar hangt negatief af
van het loon.
- Arbeid is homogeen (werkzaamheden zijn gelijkmatig, werknemers zijn inwisselbaar, duidelijk te
zien waar er arbeid is)
Zoektheorie → men kan niet de gehele arbeidsmarkt overzien en maar beperkt reageren. De werknemer
zal eerst onderzoek doen naar wat zijn arbeid waard is en vervolgens naar de hoogste bieder qua loon
gaan.
Matchingstheorie → elke werknemer en werkgever is anders. Zowel werknemer als werkgever gaan op
onderzoek uit. Bij een slechte match zal de arbeidsrelatie kort duren. Des te beter een match, des te hoger
het loon en arbeidsduur.
Human-capitaltheorie → arbeid is geen homogeen product, input van mensen maakt wel een verschil.
Doordat de ene werknemer meer investeert in kennis en vaardigheden zullen er verschillen in resultaten
komen. De ene werknemer leert sneller dan de ander, hierdoor zal het rendement per individu verschillen.
3
2021 Flexicurity
Human Resource Management
Jaar 2 − Blok 1
Rowanita Dalloesingh - 500830393
,Inhoudsopgave
Week 1..................................................................................................................................................... 3
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Utrecht:
Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 1 t/m 1.5 en H2. .................................................................................. 3
Wilthagen, T. (2007). Flexicurity: de aanstaande revolutie in het HRM-beleid. Tijdschrift voor HRM,
(4), 22-23. ................................................................................................................................................ 8
Week 2..................................................................................................................................................... 8
Albayrak, B., Kossen, J. & Kraaijeveld K. (2016). Werken in de toekomst. De Argumentenfabriek H1. . 8
Kampermann en Valk 2015, Personeelsbeleid heden en morgen. H1.................................................. 10
Leupen, J. & Winkel, R (2018, 12 oktober). ‘Kan de traditionele vakbond overleven?’ ....................... 13
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. H1 §1 t/m 1.4, 1.6 en 1.7. H2
§2.4 ........................................................................................................................................................ 13
Week 3................................................................................................................................................... 17
Volberda, H.W. (2018). Naar flexibele ondernemingsvormen: succesvol concurreren in de
eenentwintigste eeuw in J. Boonstra (Red.) perspectieven op veranderen (pp. 75-112). ................... 17
Volberda, H.W., & Weerdt, N.P. van der. (2012). De flexibiliteit van Nederlandse Gemeenten. Den
Haag: Stichting A+O fonds Gemeenten. H1.1 Samenvatting van het gehanteerde model
‘organisatieflexibiliteit’. ......................................................................................................................... 19
Week 4................................................................................................................................................... 21
Freese, C., Schalk, R., & paauwe, J. (2013): Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten.
Tijdschrift voor HRM, (1), 53-68. (blz. 53 t/m 60). ................................................................................ 21
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. H1 §1.5, H2 §2.3 & H4 §4.1
t/m 4.4 ................................................................................................................................................... 23
Verbiest, S. & Koopmans, L. (2018). De vier stappen naar gebalanceerde arbeidsflexibiliteit: adviezen
aan de HR-praktijk. ................................................................................................................................ 26
Week 6................................................................................................................................................... 27
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM. Groningen/Utrecht:
Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 8 t/m 8.4. .......................................................................................... 27
Moonen, H. & Prinsen, B. (2014) succes in turbulente tijden; wendbaarheid creëren met strategische
personeelsplanning en flexibilisering van arbeid. Tijdschrift voor HRM (2), 1-21. ............................... 31
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. §5.3 t/m 5.3.1 .................. 35
Freese, C., Schalk, R., & Paauwe, J. (2013): Flexicurity in organisaties: innovatieve HR-activiteiten.
Tijdschrift voor HRM, (1), 53-68. Blz. 60-67. ......................................................................................... 35
............................................................................................................................................................... 36
Nauta 2012, Tango op de werkvloer. Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. §4.5 .................................. 36
Wilthagen, A. C. J. M., Verhulp, E., Gonggrijp, L., Dekker, R., & van der Meer, M. (2012). Manifest:
Naar een nieuw Dutch Design voor flexibel én zeker werk. Tilburg: Celsus juridische uitgeverij. Blz. 18
t/m 25 en 33 t/m 38. ............................................................................................................................. 37
Week 9................................................................................................................................................... 38
1
,Kluijtmans, F., & Kamperman, A. (Red.). (2017). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff
uitgevers. Paragraaf 13.4, 13.5 en 13.6 (blz. 453 t/m 462). .................................................................. 38
Kluijtmans, F. (2009). Veranderende arbeidsverhoudingen en de positie van HRM. Tijdschrift voor
HRM, (1), 41-62 ................................................................................................................................... 40
2
, Week 1
Adema, T., Samson, M. & Dusée, L. (2019). Bedrijfskundige aspecten van HRM.
Groningen/Utrecht: Noordhoff Uitgevers. Hoofdstuk 1 t/m 1.5 en H2.
1.1 Identiteit en gedeelde waarden:
Deels is het menselijk kapitaal van belang, maar het heeft ook te maken met gedeelde waarden en
identiteit. Door werknemers net zo proactief en behulpzaam te behandelen als klanten, zullen specifieke
kwaliteiten naar boven komen. Identiteit heeft te maken met wie je bent.
Er zijn meerdere vormen van identiteit. Je identiteit bepaalt voor een groot deel wat voor werk je zal kiezen
later. Identiteit draait niet alleen om individuen maar ook om de groepen waar iemand bij hoort. Zo spelen
achtergrond en sociale klassen nog steeds een grote rol. Het kan leiden tot een groeiende kloof.
Balans die in de arbeidsrelatie voor beide partijen waarde toevoegt. Arbeidsrelatie is aan het veranderen;
eerst was het geld voor tijd van mensen om vaardigheden toe te passen maar tegenwoordig staan de
identiteit en waarden van werknemers meer centraal waardoor mensen andere keuzes maken in hun
leven. Dit zal lang niet voor iedereen het geval zijn. Rondkomen van hun werk is wat over het algemeen bij
iedereen voorop staat.
Samengevat; identiteit en waarden spelen een steeds grotere rol in arbeid, maar de mate waarin verschilt
per werk en per persoon.
1.2 Menselijk kapitaal:
Menselijk kapitaal staat voor alle competenties en vaardigheden die werknemers verkregen hebben.
Arbeid is een hulpbron dat een bedrijf nodig heeft om gewenste doelen te bereiken. Des te
unieker/schaarster iets is des te meer moeite ervoor wordt gedaan het te krijgen en behouden.
Human-capitaltheorie; een organisatie zal vooral investeren in hulpbronnen waar ze in de toekomst
grootste productiviteit van verwachten.
1.3 Arbeidsmarkten:
Klassieke arbeidsmarkt → vragers van arbeid vs aanbieders. Wanneer vragers interessante aanbieders zien
gaan ze in onderhandeling over de prijs van arbeid
Neoklassieke arbeidsmarktbenadering → de vraag naar arbeid is direct gerelateerd aan
arbeidsproductiviteit en de omvang en waarde van de geleverde productie. De vraag naar hangt negatief af
van het loon.
- Arbeid is homogeen (werkzaamheden zijn gelijkmatig, werknemers zijn inwisselbaar, duidelijk te
zien waar er arbeid is)
Zoektheorie → men kan niet de gehele arbeidsmarkt overzien en maar beperkt reageren. De werknemer
zal eerst onderzoek doen naar wat zijn arbeid waard is en vervolgens naar de hoogste bieder qua loon
gaan.
Matchingstheorie → elke werknemer en werkgever is anders. Zowel werknemer als werkgever gaan op
onderzoek uit. Bij een slechte match zal de arbeidsrelatie kort duren. Des te beter een match, des te hoger
het loon en arbeidsduur.
Human-capitaltheorie → arbeid is geen homogeen product, input van mensen maakt wel een verschil.
Doordat de ene werknemer meer investeert in kennis en vaardigheden zullen er verschillen in resultaten
komen. De ene werknemer leert sneller dan de ander, hierdoor zal het rendement per individu verschillen.
3
