Mens en Organisatie Samenvatting - TEW & HIR - 16/20 eerste zit

MENS‌‌EN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
HIR‌‌-‌‌Simon‌‌Kuhn‌ ‌
‌
INLEIDING‌‌TOT‌‌ORGANISEREN‌ ‌
TERMINOLOGIE‌ ‌
‌
ASPECTEN‌‌VAN‌‌ORGANISEREN‌ ‌
In‌‌M&O‌‌behandelen‌‌we‌‌de‌‌kerntaken‌‌van‌‌het‌‌management:‌ ‌
1. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌verdeling‌‌van‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
⇒ ‌s‌ tructuur‌ ‌
‌
2. zorgen‌‌voor‌‌een‌‌eenheid‌‌over‌‌de‌‌perspectieven‌‌en‌‌activiteiten‌‌heen‌‌ ‌
⇒ ‌i‌ntegratie‌ ‌
‌
3. zorgen‌‌dat‌‌medewerkers‌‌bijdragen‌‌tot‌‌bedrijfsdoelstellingen‌‌ ‌
⇒ ‌c‌ ontrole‌‌ ‌
‌
4. motiveren‌‌van‌‌werknemers‌‌en‌‌hen‌‌belonen‌‌ ‌
⇒ ‌m‌ otivatie‌ ‌
‌
5. zorgen‌‌dat‌‌de‌‌organisatie‌‌in‌‌staat‌‌is‌‌om‌‌te‌‌leren‌‌ ‌
⇒ ‌l‌eren‌ ‌
‌
6. omgaan‌‌met‌‌niet-traditionele‌‌relaties/verhoudingen‌‌ ‌
⇒ ‌n‌ ieuwe‌‌netwerkvormen‌‌‌(outsourcing,‌‌virtueel‌‌organiseren,‌‌strategisch‌‌allianties,‌‌
internationaal‌‌organiseren,‌‌coöperatief‌‌organiseren)‌ ‌
‌
‌
DEFINITIES‌ ‌
Organiseren‌‌= ‌ ‌‌ het‌‌regelen/installeren‌‌van‌‌collectieve‌‌activiteiten‌‌zodat‌‌het‌‌collectieve‌‌resultaat‌ ‌
superieur‌‌is‌‌aan‌‌het‌‌resultaat‌‌van‌‌individuen‌‌die‌‌alleen‌‌werken‌ ‌
→‌‌meerdere‌‌personen‌‌bij‌‌betrokken‌ ‌
→‌‌collectief‌‌resultaat‌‌>‌‌individuele‌‌inspanningen‌ ‌
→‌‌door‌‌taken‌‌te‌‌verdelen‌‌en‌‌op‌‌elkaar‌‌af‌‌te‌‌stemmen‌ ‌
⇒ ‌‌verscheidene‌‌activiteiten,‌‌voortgebracht‌‌door‌‌verschillende‌‌actoren,‌‌worden‌ ‌
‌ ‌geïntegreerd‌‌om‌‌een‌‌succesvol‌‌resultaat‌‌te‌‌verkrijgen‌ ‌
‌
Organisatie‌‌= ‌ ‌ regelmaat‌‌van‌‌uitkomsten‌‌door‌‌zich‌‌te‌‌organiseren‌‌in‌‌termen‌‌van:‌ ‌
- structuur‌‌van‌‌taken,‌‌rollen‌‌en‌‌procedures‌ ‌
- processen‌ ‌
- regelingen‌‌tot‌‌het‌‌overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌‌ ‌
(bv.‌‌outsourcing,‌‌internationale‌‌samenwerkingen,...)‌ ‌
→‌‌dezelfde‌‌kenmerken‌‌als‌‌"organiseren"‌ ‌
→‌‌duurzaam‌‌en‌‌geregeld‌ ‌
→‌‌doelgericht‌ ‌
‌
De‌‌wijze‌‌van‌‌organiseren‌‌zal‌‌bepalen‌‌in‌‌welke‌‌mate‌‌mensen‌‌bijdragen‌‌tot‌‌de‌‌collectieve‌‌activiteiten‌.‌‌ ‌
‌
COMPONENTEN‌‌VAN‌‌EEN‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
=‌‌verdelen‌‌van‌‌het‌‌werk,‌‌de‌‌taken‌‌en‌‌de‌‌verantwoordelijkheden‌ ‌
‌
- Basisstructuur‌‌ ‌
De‌‌basisstructuur‌‌voorziet‌‌in‌‌een‌‌algemene‌‌blueprint,‌‌die‌‌op‌‌lokaal‌‌niveau‌‌(bv.‌‌
departementen)‌‌kan‌‌aangepast‌‌worden‌‌indien‌‌nodig.‌ ‌
→‌s ‌ pecialisatie‌:‌‌logica,‌‌rollen,‌‌rolbeschrijvingen‌‌en‌‌eenheden,...‌‌=‌h ‌ orizontaal‌ ‌
→‌h ‌ iërarchie‌:‌‌niveaus,‌‌autoriteit,‌‌rapporteringslijnen,...‌‌=‌v‌ erticaal‌ ‌
‌

, - Procedures‌ ‌
→‌‌regels‌‌en‌‌standaarden:‌‌geven‌‌aan‌‌wat‌‌er‌‌van‌‌actoren‌‌verwacht‌‌wordt‌ ‌
→‌‌tijdschema’s:‌‌kunnen‌‌gebruikt‌‌worden‌‌om‌‌routine‌‌te‌‌ontwikkelen‌‌ ‌
→‌‌systemen:‌‌ingewikkelde‌‌synthese‌‌van‌‌regels,‌‌standaarden‌‌én‌‌schema's‌‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
=‌‌het‌‌fysiek‌‌en‌‌mentaal‌‌op‌‌elkaar‌‌afstemmen‌‌van‌‌de‌‌activiteiten‌‌/‌‌procedures‌‌zodat‌‌door‌‌
goede‌‌samenwerking,‌‌een‌‌gewenst‌‌resultaat‌‌wordt‌‌bereikt‌ ‌
‌
- Integratie‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌ervoor‌‌zorgen‌‌dat‌‌een‌‌coördinatie‌‌is‌‌tussen‌‌de‌‌
verschillende‌‌activiteiten‌‌die‌‌samen‌‌een‌‌collectieve‌‌waarde‌‌creëren‌‌ ‌
‌
- Controle‌‌van‌‌de‌‌mechanismen‌:‌‌het‌‌opvolgen‌‌van‌‌de‌‌gestelde‌‌en‌‌geïmplementeerde‌‌
doelen‌‌ter‌‌behalen‌‌van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Motivatiesystemen‌(‌ beloningssystemen):‌‌fundamentele‌‌component‌‌die‌‌ervoor‌‌zorgt‌‌
dat‌‌medewerkers‌‌gemotiveerd‌‌blijven‌‌en‌‌zich‌‌blijven‌‌concentreren‌‌op‌‌het‌‌behalen‌‌
van‌‌de‌‌gewenste‌‌resultaten‌ ‌
‌
- Leren‌:‌‌men‌‌kan‌‌slechts‌‌verbeteren,‌‌indien‌‌men‌‌daadwerkelijk‌‌van‌‌verleden‌‌fouten‌‌
leert‌ ‌
‌
3. Overschrijden‌‌van‌‌de‌‌organisatiegrenzen‌ ‌
‌
- Outsourcing‌ ‌
- Virtuele‌‌organisatie‌ ‌
- Allianties‌ ‌
- Internationaal‌‌organiseren‌ ‌
- Coöperatief‌‌organiseren‌ ‌
‌
Het‌‌is‌‌de‌‌bedoeling‌‌dat‌‌al‌‌deze‌‌componenten‌‌bijdragen‌‌tot‌‌dé‌‌fundamentele‌‌thesis‌‌van‌‌een‌‌bedrijf:‌ ‌
mogelijkheid‌‌tot‌‌het‌‌ondernemen‌‌van‌‌een‌g ‌ rote‌‌variatie‌‌aan‌‌activiteiten‌‌‌door‌a
‌ rbeidsverdeling‌‌‌en‌‌
coördinatie‌‌‌van‌‌activiteiten,‌‌én‌‌de‌‌mogelijkheid‌‌om‌b ‌ uiten‌‌de‌‌grenzen‌‌van‌‌de‌‌originele‌‌organisatie‌‌‌te‌‌
treden.‌ ‌
‌
Bron:‌‌https://www.house-of-control.nl/‌ ‌
‌
THEMA‌‌1.‌‌STRUCTUUR‌ ‌
DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
‌
OORSPRONG‌‌ ‌
In‌‌de‌a
‌ grarische‌‌samenleving‌,‌‌hadden‌‌ambachtslieden‌‌en‌‌boeren‌‌een‌‌grip‌‌op‌‌hun‌‌productieproces‌‌
van‌‌A‌‌tot‌‌Z.‌‌Hierin‌‌kwam‌‌verandering‌‌onder‌‌invloed‌‌van‌‌de‌i‌ndustriële‌‌revolutie‌.‌‌ ‌
‌
Filmfragment‌‌"Modern‌‌Times"‌ ‌
⇒
De‌‌kenmerken‌‌van‌‌de‌‌organisatie‌‌doen‌‌denken‌‌aan‌‌een‌‌machine‌‌ ‌‌mechanistische‌‌structuur‌ ‌
- gebrek‌‌aan‌‌sociale‌‌interactie‌ ‌
- voortdurende‌‌controle‌ ‌
- hoge‌‌werkdruk‌ ‌
- vergaande‌‌arbeidsverdeling‌‌en‌‌dus‌‌specialisatie‌ ‌
- werknemers‌‌zijn‌‌"tandwielen"‌‌geworden‌‌van‌‌een‌‌onstopbare‌‌machine‌ ‌
‌
Het‌‌hele‌‌idee‌‌van‌‌een‌m ‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌het‌‌mechanistisch‌‌leger‌‌
van‌‌Frederik‌‌de‌‌Grote‌‌(1712‌‌-‌‌1786):‌ ‌
- hiërarchie‌‌‌(op‌‌basis‌‌van‌‌uniformen)‌ ‌
- gestandaardiseerde‌‌‌procedures‌‌→‌‌hoge‌‌efficiëntie,‌‌maar‌‌soldaten‌‌zijn‌‌vervangbaar‌ ‌
⇔
- scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌‌‌(voetsoldaat‌‌ ‌‌officier)‌ ‌
- sterke‌s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌‌elke‌‌soldaat‌‌had‌‌slechts‌‌één‌‌taak‌ ‌
- strenge‌‌‌regels‌‌en‌‌wetten‌ ‌

,SCIENTIFIC‌‌MANAGEMENT‌‌(STROMING‌‌1)‌ ‌
De‌‌eerste‌‌stroming,‌‌het‌S ‌ cientific‌‌Management‌,‌w
‌ ordt‌‌ook‌‌wel‌‌het‌‌"Taylorisme"‌‌genoemd‌‌naar‌‌de‌
grondlegger‌F ‌ rederick‌‌Taylor‌‌‌(1865‌‌→‌‌1915):‌ ‌
- Amerikaans‌‌ingenieur‌ ‌
- dankzij‌‌zijn‌‌ideeën‌‌verhoogde‌‌de‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌fabrieken‌‌sterk‌ ‌
- maar‌‌ook‌‌veel‌‌kritiek:‌ ‌
- "He‌‌destroyed‌‌the‌‌soul‌‌of‌‌working"‌ ‌
- "He‌‌dehumanized‌‌factories"‌ ‌
‌
Voor‌‌Taylor‌‌waren‌‌fabrieken‌‌verzamelingen‌‌van‌z‌ elfstandige‌‌ambachtslieden‌:‌‌dit‌‌is‌‌een‌‌familiaire‌‌
samenwerkingsvorm,‌‌ambachtslieden‌‌zijn‌‌betrokken‌‌bij‌‌hun‌‌productie‌‌van‌‌A‌‌tot‌‌Z,...‌m ‌ aar‌‌‌inefficiënt‌ ‌
⇒ ‌b‌ asisidee‌‌van‌s ‌ cientific‌‌management‌‌‌=‌‌management‌‌/‌‌organisatie‌‌wetenschappelijk‌‌benaderen‌.‌ ‌
‌Taylor‌‌realiseerde‌‌dit‌‌basisidee‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌5 ‌ ‌‌principes‌:‌ ‌
‌
1. Gebruik‌w ‌ etenschappelijke‌‌methodes‌‌‌om‌‌de‌‌efficiëntste‌‌manier‌‌om‌‌bepaald‌‌werk‌‌te‌‌
verrichten,‌‌te‌‌bepalen‌‌(schrijf‌‌specifieke‌‌richtlijnen‌‌voor)‌‌→‌b ‌ elangrijkste‌‌principe‌‌‌("scientific")‌ ‌
‌
2. Verschuif‌‌alle‌‌verantwoordelijkheid‌‌voor‌‌het‌‌organiseren‌‌van‌‌het‌‌werk‌‌van‌‌de‌‌arbeider‌‌naar‌‌
⇒
de‌‌manager‌‌ ‌s‌ cheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
3. Selecteer‌‌de‌‌juiste‌‌"man"‌‌voor‌‌de‌‌juiste‌‌plaats‌‌ ‌a⇒ ‌ rbeidsdeling‌‌
‌
⇒
4. Train‌‌"hem"‌‌om‌‌het‌‌werk‌‌zo‌‌efficiënt‌‌mogelijk‌‌te‌‌verrichten‌‌ ‌s‌ pecialisatie‌ ‌
‌
5. Controleer‌‌‌en‌‌stuur‌‌de‌‌prestaties‌‌ ‌
‌
Voorbeeld‌‌"Bethlehem‌‌Steel‌‌Company"‌ ‌
→‌v‌ oor‌‌‌Taylor:‌ ‌
- 1‌‌type‌‌schop‌‌voor‌‌ijzererts,‌‌slakken‌‌en‌‌assen‌ ‌
⇒ ‌‌600‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌‌10‌‌ton‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
→‌n ‌ a‌‌‌Taylor:‌ ‌
- wetenschappelijke‌‌studie‌‌naar‌‌optimale‌‌schop‌‌en‌‌schepbeweging‌ ‌
- die‌‌specifieke‌‌bewegingen‌‌werden‌‌zorgvuldig‌‌aangeleerd‌‌ ‌
⇒ ‌1‌ 50‌‌‌arbeiders‌‌en‌‌elk‌‌gemiddeld‌4 ‌ 7,5‌t‌on‌‌per‌‌dag‌ ‌
‌
Sinds‌‌de‌‌industriële‌‌revolutie‌‌is‌‌het‌‌Scientific‌‌Management‌‌(Taylorisme)‌‌in‌‌praktisch‌‌elke‌‌fabriek‌‌en‌‌
productieonderneming‌‌toegepast.‌‌We‌‌komen‌‌het‌‌functioneel‌‌mechanisme‌‌tegen‌‌in‌‌de‌‌supermarkt,‌‌
autofabriek,‌‌thuiszorg,‌‌McDonald's,...‌‌Vandaag‌‌de‌‌dag‌‌noemen‌‌we‌‌dit‌f‌unctioneel‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌horizontale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌specialisatie‌ ‌
⇒
-‌‌verticale‌‌arbeidsdeling‌‌ ‌‌hiërarchie‌‌en‌‌dus‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌werkstructurering‌ ‌
-‌‌standaardisatie‌‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌‌de‌T‌ AAKUITVOERING‌‌‌gelegd‌ ‌
‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie,‌‌minder‌‌verspilling‌‌van‌‌geld‌‌en‌‌ individuele‌‌betrokkenheid‌‌bij‌‌het‌‌
tijd,‌‌grote‌‌productie‌‌en‌‌dus‌‌meer‌‌welvaart‌ ‌ productieproces‌‌gaat‌‌volledig‌‌verloren‌ ‌

werknemers‌‌kunnen‌‌zich‌‌volledig‌‌specialiseren‌‌ werknemers‌‌komen‌‌vaak‌‌onder‌‌een‌‌enorme‌‌
in‌‌een‌‌bepaalde‌‌functie‌ ‌ tijds-‌‌en‌‌werkdruk‌‌te‌‌staan‌ ‌

goede‌‌manier‌‌om‌‌het‌‌productieproces‌‌te‌‌ vaak‌‌veel‌‌te‌‌bureaucratisch‌‌→‌‌weinig‌‌flexibiliteit‌ ‌
controleren‌‌en‌‌leidt‌‌tot‌‌minder‌‌fouten‌ ‌
‌
Op‌‌te‌‌merken‌‌is‌‌dat,‌‌gegeven‌‌de‌‌voor-‌‌en‌‌nadelen,‌‌Scientific‌‌Management‌‌in‌‌bepaalde‌‌organisaties‌‌
de‌i‌deale‌‌‌organisatiestructuur‌‌is.‌‌In‌‌andere‌‌organisaties‌‌past‌‌dit‌‌dan‌‌weer‌‌helemaal‌‌niet.‌ ‌

,KLASSIEKE‌‌MANAGEMENTTHEORIE‌‌(STROMING‌‌2)‌ ‌
De‌‌tweede‌‌mechanistische‌‌stroming,‌‌de‌K ‌ lassieke‌‌Managementtheorie‌,‌‌is‌‌een‌‌antwoord‌‌op‌‌het‌‌
Taylorisme‌‌en‌‌is‌‌bedacht‌‌door‌H ‌ enri‌‌Fayol‌‌‌(1841‌‌→‌‌1925):‌ ‌
- Franse‌‌mijndirecteur‌ ‌
- vroeg‌‌zich‌‌af‌h ‌ oe‌‌‌een‌‌topmanagement‌‌het‌‌bedrijf‌‌moest‌‌leiden‌ ‌
⇔
→‌‌focus‌‌op‌t‌ aken‌‌van‌‌het‌‌management‌‌ ‌‌efficiëntie‌‌taakuitvoering‌‌door‌‌arbeiders‌‌(Taylor)‌ ‌
‌
Volgens‌‌Fayol‌‌is‌m ‌ anagement‌‌‌een‌‌proces‌‌van:‌ ‌
- P‌lannen‌‌en‌‌voorspellen‌ ‌
- O‌rganiseren‌ ‌
- L‌eiden‌‌→‌‌ontbreekt‌‌vooral‌‌bij‌‌Taylorisme‌ ‌
- C‌oördineren‌ ‌
- C‌ontroleren‌ ‌
‌
Het‌‌management‌‌moet‌‌zich‌‌aan‌‌enkele‌p ‌ rincipes‌‌‌houden:‌ ‌
1. eenheid‌‌van‌‌bevel‌‌ ‌
→‌‌instructies‌‌komen‌‌van‌‌één‌‌persoon:‌‌duidelijkheid‌‌en‌‌consistentie‌ ‌
‌
2. span‌‌of‌‌control‌‌‌=‌‌aantal‌‌personen‌‌waarover‌‌een‌‌manager‌‌de‌‌leiding‌‌heeft‌ ‌
→‌‌hoe‌‌breder‌‌de‌‌span,‌‌hoe‌‌efficiënter,‌‌hoe‌‌meer‌‌autonomie‌‌en‌‌hoe‌‌vlotter‌‌communicatie‌ ‌
→‌m ‌ aar‌‌‌dalende‌‌meeropbrengsten:‌‌een‌‌te‌‌brede‌‌span‌‌resulteert‌‌in‌‌inefficiëntie‌ ‌
→‌‌de‌‌maximale‌‌span‌‌is‌z‌ es‌‌‌volgens‌‌Fayol,‌‌maar‌‌kan‌‌verschillen‌‌per‌‌organisatie‌ ‌
‌
3. scalaire‌‌keten‌‌‌=‌‌een‌‌ononderbroken‌‌lijn‌‌van‌‌gezag‌‌die‌‌aangeeft‌‌wie‌‌leiding‌‌heeft‌‌over‌‌wie‌ ‌
→‌‌volgens‌‌Fayol‌‌moet‌‌men‌‌opteren‌‌voor‌‌een‌‌hiërarchische‌‌organisatiestructuur‌‌(v‌ erticaal‌)‌ ‌
‌
4. arbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌ ‌
→‌‌Fayol‌‌gelooft‌‌wel‌‌dat‌a ‌ rbeidsdeling‌‌en‌‌specialisatie‌‌‌leiden‌‌tot‌‌een‌‌betere‌‌kwaliteit‌‌en‌‌
efficiëntie‌‌in‌‌het‌‌productieproces‌‌én‌‌het‌‌management‌ ‌
‌
5. discipline‌‌en‌‌orde‌‌‌(voor‌‌management‌‌én‌‌werknemers)‌ ‌
‌
6. eenheid‌‌van‌‌richting‌ ‌
→‌‌iedereen‌‌betrokken‌‌in‌‌eenzelfde‌‌proces‌‌moet‌‌in‌‌dezelfde‌‌richting‌‌kijken‌‌om‌‌het‌‌gewenste‌‌
resultaat‌‌op‌‌een‌‌efficiënte‌‌manier‌‌te‌‌bereiken‌ ‌
‌
7. rechtvaardige‌‌beloning‌ ‌
‌
8. centralisatie‌‌van‌‌gezag‌ ‌
→‌‌er‌‌is‌‌een‌‌kleine‌‌top‌‌(management)‌‌die‌‌de‌‌beslissingen‌‌maakt:‌s‌ cheiding‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
‌
9. gelijkheid‌‌‌(geldt‌‌ook‌‌voor‌‌het‌‌management:‌‌afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
10. streven‌‌naar‌‌lage‌‌personeelsverloop‌‌‌(stabiliteit)‌ ‌
‌
11. initiatief‌,‌‌al‌‌moet‌‌men‌‌wel‌‌verantwoording‌‌afleggen‌ ‌
‌
12. teamspirit‌‌‌(afwezig‌‌bij‌‌Taylor)‌ ‌
‌
13. Autoriteit‌‌en‌‌verantwoordelijkheid‌‌moeten‌‌hand‌‌in‌‌hand‌‌gaan‌ ‌
maar‌‌‌dit‌‌is‌‌zeker‌‌en‌‌vast‌‌niet‌‌evident:‌ ‌
autoriteit‌‌>‌‌verantwoordelijkheid‌‌→‌‌corruptie,‌‌willekeurig‌‌gedrag‌ ‌
verantwoordelijkheid‌‌>‌‌autoriteit‌‌→‌‌onmogelijk‌‌om‌‌dingen‌‌gedaan‌‌te‌‌krijgen,‌‌frustratie‌ ‌
‌
14. Controle‌ ‌
‌
‌
‌
‌

, ‌
Ook‌‌vandaag‌‌de‌‌dag‌‌wordt‌‌de‌‌Klassieke‌‌Managementtheorie‌‌van‌‌Fayol‌‌nog‌‌toegepast.‌‌We‌‌noemen‌‌
dit‌s‌ ociaal‌‌mechanisme‌:‌ ‌
⇒
-‌‌autoriteitsstructuur‌‌ ‌‌vastleggen‌‌van‌‌de‌‌verdeling‌‌van‌‌macht,‌‌dus‌‌blijft‌‌mechanistisch‌ ‌
⇒
-‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme‌‌ ‌‌gelijkheidsprincipe,‌‌teamspirit,...‌‌door‌‌regels‌‌en‌‌voorschriften‌ ‌
De‌‌nadruk‌‌wordt‌‌op‌R ‌ ELATIES‌g ‌ elegd‌ ‌
‌
Voordelen‌ ‌ Nadelen‌ ‌

duidelijk‌‌wat‌‌de‌‌manager‌‌moet‌‌doen‌‌om‌‌een‌‌ theorie‌‌is‌‌gebaseerd‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌dus‌‌mensen,‌‌
goede‌‌organisatorische‌‌werking‌‌te‌‌faciliteren‌ ‌ maar‌‌menselijke‌‌fouten‌‌zijn‌‌snel‌‌gemaakt‌‌en‌‌
kunnen‌‌een‌‌management‌‌ondermijnen‌ ‌

nadruk‌‌op‌‌relaties‌‌en‌‌hoe‌‌mensen‌‌zich‌‌voelen‌‌ vrij‌‌vage‌‌beschrijvingen‌‌en‌‌vaak‌‌moeilijk‌‌te‌‌
in‌‌de‌‌organisatie:‌‌gelijkheid,‌‌initiatief,...‌‌staan‌‌ implementeren‌‌in‌‌bestaande‌‌organisaties‌ ‌
centraal‌ ‌

grotere‌‌efficiëntie‌‌in‌‌de‌‌organisatiestructuur‌‌en‌‌ managers‌‌kunnen‌‌hun‌‌rol‌‌op‌‌verschillende‌‌
hiërarchie‌ ‌ manieren‌‌interpreteren,‌‌er‌‌wordt‌‌ook‌‌te‌‌weinig‌‌
naar‌‌de‌‌functie‌‌van‌‌de‌‌werknemer‌‌gekeken‌ ‌
‌
KENMERKEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌‌ ‌
Belangrijk‌‌is‌‌te‌‌onthouden‌‌dat‌‌zowel‌‌Taylor‌‌als‌‌Fayol‌‌een‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌
beschrijven.‌‌We‌‌bekijken‌‌nu‌‌naar‌‌de‌‌synthese‌‌van‌‌die‌‌twee‌‌stromingen‌‌om‌‌tot‌‌een‌‌eenduidige‌‌
definitie‌‌van‌‌een‌m‌ echanistische‌‌organisatiestructuur‌‌‌te‌‌komen.‌ ‌
‌
1. Structurele‌‌componenten‌‌(s ‌ tructuur‌)‌ ‌
- Basisstructuur‌ ‌ ‌
a. Verdeling‌‌van‌‌taken‌(‌ s ‌ pecialisatie‌‌‌→‌h ‌ orizontaal‌)‌ ‌
-‌‌functioneel‌‌werk‌‌(indeling‌‌in‌‌bv.‌‌departementen)‌ ‌
-‌‌specialistische‌‌rollen‌‌ ‌
-‌‌duidelijke‌‌rolomschrijvingen‌‌ ‌
‌
b. Verdeling‌‌van‌‌verantwoordelijkheden‌(‌ h ‌ iërarchie‌‌‌→‌v‌ erticaal‌)‌ ‌
-‌‌meerdere‌‌niveaus‌‌→‌‌een‌‌steile‌‌organisatiestructuur‌‌ ‌
-‌‌gecentraliseerde‌‌autoriteit‌‌→‌‌scheiding‌‌van‌‌denken‌‌en‌‌doen‌ ‌
-‌‌één‌‌rapporteringslijn‌‌ ‌
‌
- Procedures‌‌ ‌
a. Regels,‌‌standaarden‌‌en‌‌tijdschema's‌‌ ‌
-‌‌verplichtend‌ ‌
-‌‌gebaseerd‌‌op‌‌vastgelegde‌‌regels‌‌(e.g.‌‌onpersoonlijk‌‌legalisme)‌ ‌
‌
b. Systemen‌ ‌
-‌‌georiënteerd‌‌op‌‌het‌‌verminderen‌‌van‌‌onzekerheden‌‌en‌‌meer‌‌efficiëntie‌ ‌
‌
2. Fundamentele‌‌componenten‌‌(p ‌ rocessen‌)‌ ‌
- Integratie‌‌ ‌
→‌‌verticaal‌‌en‌‌direct‌‌contact‌‌(cfr.‌‌scalaire‌‌keten)‌ ‌
→‌‌de‌‌top‌‌zorgt‌‌voor‌‌controle‌‌en‌‌aansturing‌ ‌
‌
- Controle‌ ‌
→‌‌gecentraliseerd‌‌en‌‌bureaucratisch‌
→‌‌alles‌‌is‌‌wel‌‌goed‌‌uitgeschreven‌‌en‌‌vastgelegd,‌‌er‌‌is‌‌geen‌‌willekeur‌ ‌
‌
- Motivatie‌ ‌
→‌‌via‌‌loon‌‌op‌‌basis‌‌van‌‌individueel‌‌resultaat‌‌ ‌
‌
- Leren‌‌‌niet‌‌behandeld‌ ‌

, ‌
We‌‌zien‌‌dus‌‌dat‌‌de‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌een‌‌synthese‌‌is‌‌van‌‌de‌‌kenmerken‌‌die‌‌we‌‌
zowel‌‌bij‌‌Taylor‌‌als‌‌bij‌‌Fayol‌‌tegenkomen.‌‌Enkele‌h
‌ erkenbare‌‌kenmerken‌:‌ ‌
- eenheid‌‌van‌‌bevel:‌‌directe‌‌contact,‌‌één‌‌rapporteringslijn,‌‌centralisatie,...‌ ‌
- nadruk‌‌op‌‌voorschrift:‌‌procedures,‌‌bureaucratie,‌‌regels,‌‌omschrijvingen,...‌ ‌
- departementalisatie:‌‌functionele‌‌specialisatie,‌‌organogram,‌‌meerder‌‌niveaus‌ ‌
- top-down‌‌sturing‌:‌‌gecentraliseerde‌‌beslissing,‌‌communicatie‌‌van‌‌top‌‌naar‌‌down,...‌ ‌
‌
VOOR‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
a. Maakt‌‌massaproductie‌‌mogelijk‌‌met‌‌ongekende‌‌mate‌‌van‌‌efficiëntie‌‌en‌‌precisie‌ ‌
b. Schakelt‌‌ongeschoolden‌‌in‌‌(want‌‌er‌‌is‌‌ook‌‌nadruk‌‌op‌‌training‌‌en‌‌specialisatie)‌ ‌
c. Ontwikkelt‌‌specialisten‌‌en‌‌biedt‌‌hen‌‌voldoening‌‌in‌‌die‌‌ontwikkeling‌ ‌
d. Vermindert‌‌onrechtvaardigheid‌‌door‌‌uitgeschreven‌‌regels,‌‌gelijkheid,...‌ ‌
‌
De‌‌mechanistische‌‌organisatiestructuur‌‌komt‌‌tegemoet‌‌aan‌‌volgende‌‌behoeften:‌ ‌
a. verantwoordelijkheden‌‌vastleggen‌ ‌
b. orde‌‌en‌‌discipline‌‌brengen‌‌in‌‌het‌‌management‌ ‌
c. aanvaardbare‌‌basis‌‌leggen‌‌voor‌‌een‌‌organisatiestructuur‌ ‌
d. mensen‌‌met‌‌nodige‌‌competenties‌‌op‌‌elk‌‌hiërarchisch‌‌niveau‌‌plaatsen‌ ‌
e. duidelijke‌‌promotiepaden‌‌in‌‌de‌‌hiërarchie‌ ‌
‌
NA‌DELEN‌‌VAN‌‌DE‌‌MECHANISTISCHE‌‌ORGANISATIE‌ ‌
Nadelen‌‌voor‌‌werknemers‌‌in‌‌de‌‌organisatie:‌ ‌
a. communicatieproblemen‌ ‌
b. gevoel‌‌van‌‌afstand‌‌met‌‌top‌ ‌
c. dehumanisering‌‌van‌‌de‌‌arbeid‌ ‌
‌
Nadelen‌‌op‌‌bestuursniveau:‌ ‌
a. inefficiëntie‌‌in‌‌het‌‌nemen‌‌van‌‌beslissingen‌‌want‌‌veel‌‌schakels‌‌in‌‌de‌‌organogram‌ ‌
b. verantwoordelijkheid‌‌afschuiven‌‌op‌‌iemand‌‌anders‌ ‌
c. neiging‌‌om‌‌status‌‌quo‌‌te‌‌behouden‌‌door‌‌bureaucratie‌ ‌
d. aanpassingsproblemen‌‌want‌‌alles‌‌reeds‌‌vastgelegd‌‌in‌‌nauwkeurige‌‌procedures‌ ‌
‌




‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌
‌