Strategisch Management: Topic 1
Kern van dit Hoofdstuk
Dit hoofdstuk vormt de basis van de cursus Strategisch Management. Het overstijgt routinematige
operationele verbeteringen en introduceert rigoureuze, academische concepten om de verbinding te leggen
tussen unieke activiteiten en superieure resultaten. Onderstaande kernstellingen vatten de essentie van dit
hoofdstuk samen:
1. Strategie is de invulling van 'Fase 2' (de 'Underpants Gnomes'-analogie): het expliciet maken van de
causale, strategische logica tussen wat een onderneming doet en de superieure financiële resultaten die ze
behaalt.
2. Operationele effectiviteit (Operational Effectiveness - OE) is noodzakelijk maar onvoldoende voor een
duurzaam competitief voordeel; competitie louter gebaseerd op OE leidt tot destructieve imitatie en
competitieve convergentie.
3. Strategische positionering (Strategic Positioning) betekent het uitvoeren van andere activiteiten dan
concurrenten, of het uitvoeren van gelijkaardige activiteiten op een andere manier.
4. Een strategische positie is alleen duurzaam als deze wordt beschermd door onvermijdelijke trade-offs
(keuzes over wat men bewust niet doet); trade-offs voorkomen dat concurrenten succesvolle posities kunnen
kopiëren door te schipperen (straddling).
5. Strategic fit (de onderlinge afstemming en coherentie van activiteiten) verhoogt de duurzaamheid van een
concurrentievoordeel, omdat een complex, verweven systeem van activiteiten statistisch gezien nagenoeg
onmogelijk te imiteren is.
6. Een succesvol strategy statement (strategieverklaring) telt idealiter 35 woorden of minder en specificeert
op kristalheldere wijze het strategische objectief (de doelen), de scope (het domein) en het voordeel (de
middelen).
7. Het coördinatiemodel van Eric van den Steen definieert een beslissing formeel als strategisch als zij
behoort tot de kleinste set van keuzes die centraal moet worden aangekondigd om onafhankelijke eenheden
met lokale informatie optimaal uit te lijnen (alignment).
1. Inleiding tot Strategie: Het Oplossen van de 'Fase 2'-Kloof
Kernidee: Strategisch management helpt de gecoördineerde lange-termijnrichting van een onderneming te
bepalen door de causale logica tussen operationele activiteiten en de uiteindelijke winstgevendheid expliciet
te formuleren.
Wanneer men executives binnen eenzelfde onderneming onafhankelijk vraagt om hun strategie op te
schrijven, levert dit vrijwel altijd uiteenlopende antwoorden op. Dit gebrek aan consensus vormt een kritiek
probleem: als de neuzen niet in dezelfde richting staan, ontbreekt gecoördineerde actie en heffen
Strategisch Management | Pagina 1
,afzonderlijke inspanningen elkaar op. Strategie is niet simpelweg 'een plan hebben' – zoals zwaargewicht
bokskampioen Mike Tyson ooit treffend opmerkte: "Everyone has a plan 'till they get punched in the mouth."
Een succesvolle strategie moet standhouden onder veranderende marktomstandigheden en dient als een
rigoureus communicatie- en besluitvormingsinstrument.
Om de essentie van strategie te illustreren, gebruikt de professor de bekende 'Underpants Gnomes'-analogie
uit de animatieserie South Park. Deze kabouters hanteren een businessmodel dat bestaat uit drie fasen: Fase
1 is het verzamelen van onderbroeken ('Collect underpants'); Fase 2 is een groot, mysterieus vraagteken ('?');
Fase 3 is het genereren van winst ('Profit'). Veel ondernemingen opereren exact zoals deze kabouters: ze
voeren operationele basistaken uit (Fase 1) en verwachten dat daar op magische wijze superieure financiële
resultaten uit rollen (Fase 3), zonder dat zij de causale logica van Fase 2 kunnen verklaren. Strategie is de
invulling van Fase 2: het expliciet maken van de verbinding tussen unieke activiteiten en de gecreëerde
waarde.
De theorie van strategisch management levert concepten en raamwerken (frameworks) om deze causale
verbanden bloot te leggen. Als beslissingsondersteuning helpt strategie bij het alloceren van schaarse
middelen en het elimineren van incoherente keuzes. Tegelijkertijd fungeert het als een coördinatiemiddel dat
ervoor zorgt dat alle afdelingen (zoals R&D, productie, marketing en sales) perfect op elkaar zijn uitgelijnd.
Dit alignment maakt een organisatie exponentieel effectiever.
Onthoud:
• Het 'Fase 2'-vraagteken symboliseert de causale logica die de operationele activiteiten verbindt met de
uiteindelijke financiële winstgevendheid van de onderneming.
• Zonder een expliciete, gedeelde strategie nemen afdelingen beslissingen op basis van lokale informatie,
wat leidt tot interne incoherentie en verspilling van resources.
• Strategie fungeert op twee manieren: als beslissingsondersteuning (minder slechte keuzes) en als
coördinatiemiddel (organisatorische uitlijning).
2. Casestudy Luchtvaartsector: Ryanair versus Lufthansa en het Industry Value
System
Kernidee: Concurrentievoordeel is altijd relatief ten opzichte van concurrenten en de sectoromgeving;
Ryanair toont aan dat een speler consistent superieure returns kan behalen in een structureel verlieslatende
sector door haar unieke configuratie.
De luchtvaartsector staat historisch bekend als een uiterst moeilijke en kapitaalintensieve industrie. Richard
Branson (oprichter van Virgin) merkte gekscherend op: "If you want to be a millionaire, start with a billion
and start an airline business." Deze opmerking reflecteert de harde financiële reality dat de luchtvaartsector
gemiddeld genomen economische waarde vernietigt. De Return on Invested Capital (ROIC) van de
gemiddelde luchtvaartmaatschappij bedraagt historisch ongeveer 4%, terwijl de Weighted Average Cost of
Capital (WACC) schommelt tussen de 7% en 10%. Hierdoor ligt de return structureel onder de kapitaalkosten.
Om de winstgevendheid van de sector te begrijpen, is een analyse van het volledige waardesysteem (Industry
Value System) noodzakelijk. Een vlucht vereist de samenwerking van talrijke spelers. De gecreëerde waarde
vloeit hoogstwaarschijnlijk weg naar andere actoren in de keten. Terwijl luchtvaartmaatschappijen een return
Strategisch Management | Pagina 2
,van slechts 4% (tegenover een WACC van 7-10%) genereren, behalen vliegtuigproducenten (Boeing, Airbus)
een ROIC van 7% (WACC 9-11%), vliegtuiglessors een ROIC van 9% (WACC 9-11%), onderhouds- en
cateringdiensten (MRO) een ROIC van 11% (WACC 7-9%), ANSPs (luchtverkeersleiding) een ROIC van 9%
(WACC 6-8%), CRS (boekingssystemen) een ROIC van 20% (WACC 10-11%) en reisbureaus (Travel Agents) een
spectaculaire ROIC van 44% (WACC 8-11%). Dit bewijst dat de luchtvaartmaatschappijen de gecreëerde
waarde in de keten nauwelijks kunnen capteren (value capture).
Binnen deze sector presteert Ryanair al decennia fenomenaal. Zelfs tijdens zware crisissen, zoals de COVID-
19-pandemie, herstelde de Ryanair Group aanzienlijk sneller dan traditionele maatschappijen. In augustus
2022 voerde Ryanair 15% meer vluchten uit dan in dezelfde week in 2019 (met 3.015 vluchten), terwijl
traditionele spelers zoals Lufthansa (-20%), Air France (-10%) en British Airways (-29%) ver onder hun pre-
covid-niveau bleven presteren. De operating margin van Ryanair is historisch superieur en domineert
Lufthansa consistent in elk boekjaar.
Onthoud:
• De gemiddelde airline vernietigt waarde omdat de return (ROIC van ~4%) structureel lager ligt dan de
kapitaalkosten (WACC van 7-10%).
• In het Industry Value System behalen (capturen) partijen met veel marktmacht, zoals reisbureaus (44%
ROIC) and boekingssystemen (20% ROIC), het merendeel van de waarde.
• Winstgevendheid en prestatie moeten altijd relatief worden beoordeeld ten opzichte van de naaste
concurrenten en de kapitaalkosten.
Berekening en Analyse: Het Kwantitatieve Model van Ryanair
Kernidee: Ryanair hanteert een revolutionair businessmodel waarbij vliegtickets bewust onder de kostprijs
worden verkocht, om vervolgens winstgevendheid te realiseren via additionele diensten (ancillary revenues).
Het kwantitatieve model per passagier van Ryanair illustreert de nauwe verbinding tussen kosten en
strategische opbrengsten. Ryanair hanteert een totale operationele kost per passagier van €47 (inclusief
brandstof). De opbrengsten uit ticketverkoop (Service Revenue) bedragen gemiddeld slechts €37 per
passagier. Dit betekent dat de ticketomzet (die 68% van de totale omzet vertegenwoordigt) niet voldoende is
om de kosten te dekken. Ryanair maakt op de ticketverkoop zelf dus een verlies van €10 per passagier.
De winstgevendheid en solvabiliteit van Ryanair worden volledig gedragen door de extra inkomsten (Ancillary
Revenue) van €17 per passagier (vertegenwoordigt 32% van de totale omzet). Deze ancillary revenues
omvatten vergoedingen voor bagage, stoelselectie, priority boarding, krasloten en consumpties aan boord.
Hierdoor stijgt de totale omzet per passagier naar €54 (€37 + €17), wat resulteert in een gezonde
operationele marge van €7 ten opzichte van de kosten van €47. Zonder deze ancillary revenues zou Ryanair
failliet gaan.
Michael O'Leary's uitspraken over het laten betalen voor toiletbezoeken zijn geen willekeurige grappen, maar
weerspiegelen deze strategische logica. O'Leary merkte op: "I don't want the money for charity. If I can get
rid of the two toilets at the back of the plane, I can add six extra seats. With six extra seats, I can lower
everybody's airfare by another 5% all year." Elk element is gericht op capaciteitsoptimalisatie en
kostenverlaging.
Strategisch Management | Pagina 3
, Onthoud:
• Ryanair verkoopt haar vliegtickets onder de kostprijs (€37 ticketomzet versus €47 totale operationele
kosten inclusief brandstof).
• Ancillary revenues van €17 per passagier (32% van de omzet) dragen de winstgevendheid en
compenseren het verlies op tickets.
• De totale omzet bedraagt €54 per passagier, wat leidt tot een netto-marge van €7 per passagier op de
totale kosten van €47.
Tabel: Vergelijking van Operationele Kosten exclusief Brandstof (2019, pre-Covid)
Onderstaande tabel toont de structurele kostenverschillen per passagier (exclusief brandstof, omwille van
hedging-verschillen) tussen de belangrijkste Europese luchtvaartmaatschappijen in het boekjaar 2019. De
data tonen de absolute kostenvoorsprong van Ryanair.
Luchtvaartmaatschappij Unit Cost excl. Fuel Verschil t.o.v. Referentiekost 2019
(€/pax) Ryanair (%) pre-Covid (€/pax)
Ryanair (RYA) €35 Basis €31
Wizz Air (WIZ) €62 +77% €39
EasyJet (EZJ) €90 +157% €53
Southwest (LUV) €139 +297% €101
Lufthansa (LUF) €171 +389% €142
Air France-KLM (AFKLM) €253 +623% €219
3. De Fundamentele Dichotomie van Michael Porter
Kernidee: Operationele effectiviteit (OE) betekent het uitvoeren van gelijkaardige activiteiten op een betere
manier dan concurrenten, terwijl strategische positionering (SP) draait om het uitvoeren van andere
activiteiten of gelijkaardige activiteiten op een andere manier.
Een van de meest hardnekkige fouten in modern management is het verwarren van operationele effectiviteit
met strategie. Beide zijn absoluut noodzakelijk om superieure prestaties te leveren, maar ze werken op een
fundamenteel verschillende manier. Operationele effectiviteit (Operational Effectiveness - OE) richt zich op
efficiëntie, snelheid en kwaliteit door defecten te elimineren of sneller betere producten te ontwikkelen.
Managementinstrumenten zoals Total Quality Management (TQM), benchmarking, reengineering en
Strategisch Management | Pagina 4
Kern van dit Hoofdstuk
Dit hoofdstuk vormt de basis van de cursus Strategisch Management. Het overstijgt routinematige
operationele verbeteringen en introduceert rigoureuze, academische concepten om de verbinding te leggen
tussen unieke activiteiten en superieure resultaten. Onderstaande kernstellingen vatten de essentie van dit
hoofdstuk samen:
1. Strategie is de invulling van 'Fase 2' (de 'Underpants Gnomes'-analogie): het expliciet maken van de
causale, strategische logica tussen wat een onderneming doet en de superieure financiële resultaten die ze
behaalt.
2. Operationele effectiviteit (Operational Effectiveness - OE) is noodzakelijk maar onvoldoende voor een
duurzaam competitief voordeel; competitie louter gebaseerd op OE leidt tot destructieve imitatie en
competitieve convergentie.
3. Strategische positionering (Strategic Positioning) betekent het uitvoeren van andere activiteiten dan
concurrenten, of het uitvoeren van gelijkaardige activiteiten op een andere manier.
4. Een strategische positie is alleen duurzaam als deze wordt beschermd door onvermijdelijke trade-offs
(keuzes over wat men bewust niet doet); trade-offs voorkomen dat concurrenten succesvolle posities kunnen
kopiëren door te schipperen (straddling).
5. Strategic fit (de onderlinge afstemming en coherentie van activiteiten) verhoogt de duurzaamheid van een
concurrentievoordeel, omdat een complex, verweven systeem van activiteiten statistisch gezien nagenoeg
onmogelijk te imiteren is.
6. Een succesvol strategy statement (strategieverklaring) telt idealiter 35 woorden of minder en specificeert
op kristalheldere wijze het strategische objectief (de doelen), de scope (het domein) en het voordeel (de
middelen).
7. Het coördinatiemodel van Eric van den Steen definieert een beslissing formeel als strategisch als zij
behoort tot de kleinste set van keuzes die centraal moet worden aangekondigd om onafhankelijke eenheden
met lokale informatie optimaal uit te lijnen (alignment).
1. Inleiding tot Strategie: Het Oplossen van de 'Fase 2'-Kloof
Kernidee: Strategisch management helpt de gecoördineerde lange-termijnrichting van een onderneming te
bepalen door de causale logica tussen operationele activiteiten en de uiteindelijke winstgevendheid expliciet
te formuleren.
Wanneer men executives binnen eenzelfde onderneming onafhankelijk vraagt om hun strategie op te
schrijven, levert dit vrijwel altijd uiteenlopende antwoorden op. Dit gebrek aan consensus vormt een kritiek
probleem: als de neuzen niet in dezelfde richting staan, ontbreekt gecoördineerde actie en heffen
Strategisch Management | Pagina 1
,afzonderlijke inspanningen elkaar op. Strategie is niet simpelweg 'een plan hebben' – zoals zwaargewicht
bokskampioen Mike Tyson ooit treffend opmerkte: "Everyone has a plan 'till they get punched in the mouth."
Een succesvolle strategie moet standhouden onder veranderende marktomstandigheden en dient als een
rigoureus communicatie- en besluitvormingsinstrument.
Om de essentie van strategie te illustreren, gebruikt de professor de bekende 'Underpants Gnomes'-analogie
uit de animatieserie South Park. Deze kabouters hanteren een businessmodel dat bestaat uit drie fasen: Fase
1 is het verzamelen van onderbroeken ('Collect underpants'); Fase 2 is een groot, mysterieus vraagteken ('?');
Fase 3 is het genereren van winst ('Profit'). Veel ondernemingen opereren exact zoals deze kabouters: ze
voeren operationele basistaken uit (Fase 1) en verwachten dat daar op magische wijze superieure financiële
resultaten uit rollen (Fase 3), zonder dat zij de causale logica van Fase 2 kunnen verklaren. Strategie is de
invulling van Fase 2: het expliciet maken van de verbinding tussen unieke activiteiten en de gecreëerde
waarde.
De theorie van strategisch management levert concepten en raamwerken (frameworks) om deze causale
verbanden bloot te leggen. Als beslissingsondersteuning helpt strategie bij het alloceren van schaarse
middelen en het elimineren van incoherente keuzes. Tegelijkertijd fungeert het als een coördinatiemiddel dat
ervoor zorgt dat alle afdelingen (zoals R&D, productie, marketing en sales) perfect op elkaar zijn uitgelijnd.
Dit alignment maakt een organisatie exponentieel effectiever.
Onthoud:
• Het 'Fase 2'-vraagteken symboliseert de causale logica die de operationele activiteiten verbindt met de
uiteindelijke financiële winstgevendheid van de onderneming.
• Zonder een expliciete, gedeelde strategie nemen afdelingen beslissingen op basis van lokale informatie,
wat leidt tot interne incoherentie en verspilling van resources.
• Strategie fungeert op twee manieren: als beslissingsondersteuning (minder slechte keuzes) en als
coördinatiemiddel (organisatorische uitlijning).
2. Casestudy Luchtvaartsector: Ryanair versus Lufthansa en het Industry Value
System
Kernidee: Concurrentievoordeel is altijd relatief ten opzichte van concurrenten en de sectoromgeving;
Ryanair toont aan dat een speler consistent superieure returns kan behalen in een structureel verlieslatende
sector door haar unieke configuratie.
De luchtvaartsector staat historisch bekend als een uiterst moeilijke en kapitaalintensieve industrie. Richard
Branson (oprichter van Virgin) merkte gekscherend op: "If you want to be a millionaire, start with a billion
and start an airline business." Deze opmerking reflecteert de harde financiële reality dat de luchtvaartsector
gemiddeld genomen economische waarde vernietigt. De Return on Invested Capital (ROIC) van de
gemiddelde luchtvaartmaatschappij bedraagt historisch ongeveer 4%, terwijl de Weighted Average Cost of
Capital (WACC) schommelt tussen de 7% en 10%. Hierdoor ligt de return structureel onder de kapitaalkosten.
Om de winstgevendheid van de sector te begrijpen, is een analyse van het volledige waardesysteem (Industry
Value System) noodzakelijk. Een vlucht vereist de samenwerking van talrijke spelers. De gecreëerde waarde
vloeit hoogstwaarschijnlijk weg naar andere actoren in de keten. Terwijl luchtvaartmaatschappijen een return
Strategisch Management | Pagina 2
,van slechts 4% (tegenover een WACC van 7-10%) genereren, behalen vliegtuigproducenten (Boeing, Airbus)
een ROIC van 7% (WACC 9-11%), vliegtuiglessors een ROIC van 9% (WACC 9-11%), onderhouds- en
cateringdiensten (MRO) een ROIC van 11% (WACC 7-9%), ANSPs (luchtverkeersleiding) een ROIC van 9%
(WACC 6-8%), CRS (boekingssystemen) een ROIC van 20% (WACC 10-11%) en reisbureaus (Travel Agents) een
spectaculaire ROIC van 44% (WACC 8-11%). Dit bewijst dat de luchtvaartmaatschappijen de gecreëerde
waarde in de keten nauwelijks kunnen capteren (value capture).
Binnen deze sector presteert Ryanair al decennia fenomenaal. Zelfs tijdens zware crisissen, zoals de COVID-
19-pandemie, herstelde de Ryanair Group aanzienlijk sneller dan traditionele maatschappijen. In augustus
2022 voerde Ryanair 15% meer vluchten uit dan in dezelfde week in 2019 (met 3.015 vluchten), terwijl
traditionele spelers zoals Lufthansa (-20%), Air France (-10%) en British Airways (-29%) ver onder hun pre-
covid-niveau bleven presteren. De operating margin van Ryanair is historisch superieur en domineert
Lufthansa consistent in elk boekjaar.
Onthoud:
• De gemiddelde airline vernietigt waarde omdat de return (ROIC van ~4%) structureel lager ligt dan de
kapitaalkosten (WACC van 7-10%).
• In het Industry Value System behalen (capturen) partijen met veel marktmacht, zoals reisbureaus (44%
ROIC) and boekingssystemen (20% ROIC), het merendeel van de waarde.
• Winstgevendheid en prestatie moeten altijd relatief worden beoordeeld ten opzichte van de naaste
concurrenten en de kapitaalkosten.
Berekening en Analyse: Het Kwantitatieve Model van Ryanair
Kernidee: Ryanair hanteert een revolutionair businessmodel waarbij vliegtickets bewust onder de kostprijs
worden verkocht, om vervolgens winstgevendheid te realiseren via additionele diensten (ancillary revenues).
Het kwantitatieve model per passagier van Ryanair illustreert de nauwe verbinding tussen kosten en
strategische opbrengsten. Ryanair hanteert een totale operationele kost per passagier van €47 (inclusief
brandstof). De opbrengsten uit ticketverkoop (Service Revenue) bedragen gemiddeld slechts €37 per
passagier. Dit betekent dat de ticketomzet (die 68% van de totale omzet vertegenwoordigt) niet voldoende is
om de kosten te dekken. Ryanair maakt op de ticketverkoop zelf dus een verlies van €10 per passagier.
De winstgevendheid en solvabiliteit van Ryanair worden volledig gedragen door de extra inkomsten (Ancillary
Revenue) van €17 per passagier (vertegenwoordigt 32% van de totale omzet). Deze ancillary revenues
omvatten vergoedingen voor bagage, stoelselectie, priority boarding, krasloten en consumpties aan boord.
Hierdoor stijgt de totale omzet per passagier naar €54 (€37 + €17), wat resulteert in een gezonde
operationele marge van €7 ten opzichte van de kosten van €47. Zonder deze ancillary revenues zou Ryanair
failliet gaan.
Michael O'Leary's uitspraken over het laten betalen voor toiletbezoeken zijn geen willekeurige grappen, maar
weerspiegelen deze strategische logica. O'Leary merkte op: "I don't want the money for charity. If I can get
rid of the two toilets at the back of the plane, I can add six extra seats. With six extra seats, I can lower
everybody's airfare by another 5% all year." Elk element is gericht op capaciteitsoptimalisatie en
kostenverlaging.
Strategisch Management | Pagina 3
, Onthoud:
• Ryanair verkoopt haar vliegtickets onder de kostprijs (€37 ticketomzet versus €47 totale operationele
kosten inclusief brandstof).
• Ancillary revenues van €17 per passagier (32% van de omzet) dragen de winstgevendheid en
compenseren het verlies op tickets.
• De totale omzet bedraagt €54 per passagier, wat leidt tot een netto-marge van €7 per passagier op de
totale kosten van €47.
Tabel: Vergelijking van Operationele Kosten exclusief Brandstof (2019, pre-Covid)
Onderstaande tabel toont de structurele kostenverschillen per passagier (exclusief brandstof, omwille van
hedging-verschillen) tussen de belangrijkste Europese luchtvaartmaatschappijen in het boekjaar 2019. De
data tonen de absolute kostenvoorsprong van Ryanair.
Luchtvaartmaatschappij Unit Cost excl. Fuel Verschil t.o.v. Referentiekost 2019
(€/pax) Ryanair (%) pre-Covid (€/pax)
Ryanair (RYA) €35 Basis €31
Wizz Air (WIZ) €62 +77% €39
EasyJet (EZJ) €90 +157% €53
Southwest (LUV) €139 +297% €101
Lufthansa (LUF) €171 +389% €142
Air France-KLM (AFKLM) €253 +623% €219
3. De Fundamentele Dichotomie van Michael Porter
Kernidee: Operationele effectiviteit (OE) betekent het uitvoeren van gelijkaardige activiteiten op een betere
manier dan concurrenten, terwijl strategische positionering (SP) draait om het uitvoeren van andere
activiteiten of gelijkaardige activiteiten op een andere manier.
Een van de meest hardnekkige fouten in modern management is het verwarren van operationele effectiviteit
met strategie. Beide zijn absoluut noodzakelijk om superieure prestaties te leveren, maar ze werken op een
fundamenteel verschillende manier. Operationele effectiviteit (Operational Effectiveness - OE) richt zich op
efficiëntie, snelheid en kwaliteit door defecten te elimineren of sneller betere producten te ontwikkelen.
Managementinstrumenten zoals Total Quality Management (TQM), benchmarking, reengineering en
Strategisch Management | Pagina 4
