Samenvatting strategisch management
Introductie
Strategic allignement: alle strategieën moeten op elkaar afgestemd zijn.
5 vragen om een strategie te bouwen (Harvard Business Review, door Roger Martin):
1. Aspiraties & doelen → Wat willen we bereiken en hoe meten we succes?
2. Waar spelen we wel/niet? → In welke markten, klantsegmenten of domeinen kiezen we
bewust om actief te zijn (en waar niet)?
3. Hoe winnen we daar? → Wat is ons onderscheidend voordeel ten opzichte van
concurrenten?
4. Benodigde capabilities → Welke kernvaardigheden en middelen moeten we opbouwen
om te kunnen winnen?
5. Managementsystemen → Welke processen, structuren en systemen zijn nodig om die
capabilities duurzaam te ondersteunen?
Strategie moet je ook implementeren = voor zorgen dat heel de onderneming mee is in die
strategie en ze begrijpen
➔ We maken gebruik van tools/instrumenten om strategie te implementeren → deze gaan
we heel grondig bekijken in dit vak
Waarom strategie zo uitdagend? Je moet nadenken over efficiëntie en effectiviteit in 1
beweging
Voorbeeld:
Als bedrijf moet je kiezen waar je uw vlag wilt zetten. Als
strategie denk je na hoe je je doel kan realiseren. Welke
obstakels (blaadjes) moet je uit de weg ruimen? Als je
onbeperkte middelen hebt kan je in alles tegelijk
investeren. Maar als bedrijf heb je beperkte resources, dus
als bedrijf bepalen welke obstakels het meest in de weg
liggen en hoe je met zo weinig mogelijk resources het
snelste uw doel kan bereiken.
Goed nadenken en analyseren wat de meest prangende problemen zijn voor uw organisatie.
Zo hopelijk sneller tot het doel komen dan uw concurrenten.
Een strategie is pas relevant als ze wordt verfijnd, voortdurend wordt geoptimaliseerd en
voortdurend wordt bijgeschaafd.
,5 tijdsperioden: geloofwaardigheid van uw plan groeit pas na verloop van tijd als het
voortdurend wordt besproken, geanalyseerd, verfijnd, geoptimaliseerd, … op basis van
performance evaluation en veranderingen in de buurt
Strategieën zijn een groepsproces, ze worden in samenspraak geformuleerd.
Belangrijk:
NOOIT EXAMENVRAGEN OVER INHOUDELIJKE VOORBEELDEN (bv. nooit examenvraag over
wat is strategie van Apple/Tesla of bv. welke strategie heeft tesla gebruikt van deze 4)
→ Wel bijvoorbeeld: Volvo heeft keuze x gemaakt en niet keuze y, hoe kan je dit zou je
die strategie theoretisch benoemen
DUS ECHT PUUR THEORIE
Hoofdstuk 1: Wat is strategie en waarom is het belangrijk?
Jack Welch: Strategy means making clear-cut choices about how to compete
➔ 2 delen hierin:
o Keuzes maken
o Concurrentie voeren
Strategie heeft niet alleen te maken met wat je gaat doen, maar ook met wat je niet gaat doen
Wij gaan de keuzes van bedrijven bestuderen → omdat we willen verklaren waarom sommige
bedrijven performant zijn en welke niet. We willen verklaren waarom bedrijven voortdurend erin
slagen om relevant/winstgevend te blijven ook al zijn er moeilijke perioden in hun sector.
(General Electric: als 1e begonnen met elektrische toestellen te ontwikkelen → nog steeds
relevant)
De doelen van het studeren van strategie:
- De prestatie van bedrijven verklaren
- Herhaaldelijke prestaties van ondernemingen verklaren
- Prestatie voorspellen van bedrijven
Voorbeeld Apple:
Wat zijn de belangrijkste factoren die aan de basis liggen voor het succes van Apple de
afgelopen 20 jaar?
, • Ze weten dat een bedrijf niet alles kan doen. Vandaar gaan ze samenwerkingen aan
met mensen die sterk zijn in iets specifiek, waar ze zelf minder sterk in zijn. Hierbij
maken ze dus keuzes.
Ecosystemen = allemaal producten die samenwerken en elkaar aanvullen
➔ Apple: Voor alles wat je als individu doet, willen zij een steun zijn.
• Ze hebben heel veel aandacht voor innovatie → ze innoveren voortdurend om de
customer experience te optimaliseren
• Ze zijn heel goed in het uitbouwen van een sterk netwerk, met goede partners
Dit zijn allemaal capabilities. Ze investeren specifiek hierin. Dit maakt hen zo succesvol
Investeringsgraad (roze lijn). Eerst wat gedaald, nu enorm gestegen terug, door opkomst van AI
➔ De vraag is: Miljarden die geïnvesteerd worden in AI, worden die ooit terugverdiend?
Voorbeeld van een investering: Apple wou zelfrijdende auto ontwikkelen. Maar beseften dat ze
hier een achterstand hadden ten opzichte van concurrenten + dat het financieel niet
rendabel zou zijn op korte termijn → vandaar beslist om te stoppen met dit. Al het geld die er
in werd geïnvesteerd is dus weg. Ze maken dus harde keuzes.
Sunk cost = verloren kosten → als individu hebben we het daar moeilijk mee. (bv. aandeel
gekocht en nu 30% verlies → we weigeren dit te verkopen, in de hoop dat het betert, maar
eigenlijk soms beter om gewoon te verkopen en verlies tot dat te beperken)
Doel van Apple: succesvol IT-bedrijf zijn → Die zelfrijdende auto was 1 van de productlijnen.
Means = middelen om doelen te bereiken worden soms verward met doelen (zie zelfrijdende
auto: was een middel om een doel te bereiken, stoppen daarmee, is dus geen doel die niet wordt
bereikt, maar een middel die niet meer wordt gebruikt)
Tesla:
Concurrentie op high-end auto’s is heel groot geworden. Mensen met een groot budget trekken
niet echt naar elektrische wagens, kiezen voor benzinewagens. Vandaar dure types geschrapt
door Tesla.
➔ Zo wel productiecapaciteit ter beschikking om mensgestuurde robots te ontwikkelen.
Mogelijk hier groter concurrentieel voordeel door verder te staan dan concurrenten
Heel succesvolle bedrijven durven projecten te stoppen als ze merken dat het niet
succesvol genoeg zal zijn.
, basisconcept Apple: producent van laptops
Als Apple enkel laptop producenten waren, gingen ze nog steeds klein
zijn (paars deel gelijk gebleven qua grootte)
Door te kiezen voor andere dingen nog zijn ze geëxplodeerd.
Apple en Google werkten samen. Gemini van Google moet AI-assistent Siri van Apple
verbeteren. Zoals Steve Jobs zei: samenwerken met partners die beter zijn in iets.
In 2011 Holy War tegen Google → nu werken ze samen
Hoe zorg je ervoor dat je succesvol bent? Via eigen ontwikkeling, partnership, …. ➔ via
capabilities
➔ We zien dat grote bedrijven vaak kijken naar andere markten om daar dingen te
ontwikkelen en zo relevant te blijven
Value engine
De Value Engine beschrijft hoe strategie zich vertaalt naar daadwerkelijke waarde, via drie
samenhangende onderdelen:
1) Value proposition (waardepropositie)
“Waar staan we om bekend (en willen we om bekendstaan)?”
Dit is het waardevoorstel voor specifieke stakeholders: welke unieke waarde leveren we en
waarom kiezen zij voor ons?
2) Value creation (waardecreatie)
“Walk the talk”
Het geheel van competenties, processen, technologieën, middelen en waarden dat we inzetten
om die beloofde waarde daadwerkelijk te realiseren.
➔ Hoe maak je jouw beloftes waar
(Apple belooft kwalitatieve producten, …: hoe ga je dit waarmaken)
3) Value capture (waardevastlegging)
“What’s in it for the organization?”
Hoe vertaalt de gekozen strategie zich in concrete voordelen voor de organisatie zelf, zoals
opbrengsten, impact, groei of continuïteit?
Introductie
Strategic allignement: alle strategieën moeten op elkaar afgestemd zijn.
5 vragen om een strategie te bouwen (Harvard Business Review, door Roger Martin):
1. Aspiraties & doelen → Wat willen we bereiken en hoe meten we succes?
2. Waar spelen we wel/niet? → In welke markten, klantsegmenten of domeinen kiezen we
bewust om actief te zijn (en waar niet)?
3. Hoe winnen we daar? → Wat is ons onderscheidend voordeel ten opzichte van
concurrenten?
4. Benodigde capabilities → Welke kernvaardigheden en middelen moeten we opbouwen
om te kunnen winnen?
5. Managementsystemen → Welke processen, structuren en systemen zijn nodig om die
capabilities duurzaam te ondersteunen?
Strategie moet je ook implementeren = voor zorgen dat heel de onderneming mee is in die
strategie en ze begrijpen
➔ We maken gebruik van tools/instrumenten om strategie te implementeren → deze gaan
we heel grondig bekijken in dit vak
Waarom strategie zo uitdagend? Je moet nadenken over efficiëntie en effectiviteit in 1
beweging
Voorbeeld:
Als bedrijf moet je kiezen waar je uw vlag wilt zetten. Als
strategie denk je na hoe je je doel kan realiseren. Welke
obstakels (blaadjes) moet je uit de weg ruimen? Als je
onbeperkte middelen hebt kan je in alles tegelijk
investeren. Maar als bedrijf heb je beperkte resources, dus
als bedrijf bepalen welke obstakels het meest in de weg
liggen en hoe je met zo weinig mogelijk resources het
snelste uw doel kan bereiken.
Goed nadenken en analyseren wat de meest prangende problemen zijn voor uw organisatie.
Zo hopelijk sneller tot het doel komen dan uw concurrenten.
Een strategie is pas relevant als ze wordt verfijnd, voortdurend wordt geoptimaliseerd en
voortdurend wordt bijgeschaafd.
,5 tijdsperioden: geloofwaardigheid van uw plan groeit pas na verloop van tijd als het
voortdurend wordt besproken, geanalyseerd, verfijnd, geoptimaliseerd, … op basis van
performance evaluation en veranderingen in de buurt
Strategieën zijn een groepsproces, ze worden in samenspraak geformuleerd.
Belangrijk:
NOOIT EXAMENVRAGEN OVER INHOUDELIJKE VOORBEELDEN (bv. nooit examenvraag over
wat is strategie van Apple/Tesla of bv. welke strategie heeft tesla gebruikt van deze 4)
→ Wel bijvoorbeeld: Volvo heeft keuze x gemaakt en niet keuze y, hoe kan je dit zou je
die strategie theoretisch benoemen
DUS ECHT PUUR THEORIE
Hoofdstuk 1: Wat is strategie en waarom is het belangrijk?
Jack Welch: Strategy means making clear-cut choices about how to compete
➔ 2 delen hierin:
o Keuzes maken
o Concurrentie voeren
Strategie heeft niet alleen te maken met wat je gaat doen, maar ook met wat je niet gaat doen
Wij gaan de keuzes van bedrijven bestuderen → omdat we willen verklaren waarom sommige
bedrijven performant zijn en welke niet. We willen verklaren waarom bedrijven voortdurend erin
slagen om relevant/winstgevend te blijven ook al zijn er moeilijke perioden in hun sector.
(General Electric: als 1e begonnen met elektrische toestellen te ontwikkelen → nog steeds
relevant)
De doelen van het studeren van strategie:
- De prestatie van bedrijven verklaren
- Herhaaldelijke prestaties van ondernemingen verklaren
- Prestatie voorspellen van bedrijven
Voorbeeld Apple:
Wat zijn de belangrijkste factoren die aan de basis liggen voor het succes van Apple de
afgelopen 20 jaar?
, • Ze weten dat een bedrijf niet alles kan doen. Vandaar gaan ze samenwerkingen aan
met mensen die sterk zijn in iets specifiek, waar ze zelf minder sterk in zijn. Hierbij
maken ze dus keuzes.
Ecosystemen = allemaal producten die samenwerken en elkaar aanvullen
➔ Apple: Voor alles wat je als individu doet, willen zij een steun zijn.
• Ze hebben heel veel aandacht voor innovatie → ze innoveren voortdurend om de
customer experience te optimaliseren
• Ze zijn heel goed in het uitbouwen van een sterk netwerk, met goede partners
Dit zijn allemaal capabilities. Ze investeren specifiek hierin. Dit maakt hen zo succesvol
Investeringsgraad (roze lijn). Eerst wat gedaald, nu enorm gestegen terug, door opkomst van AI
➔ De vraag is: Miljarden die geïnvesteerd worden in AI, worden die ooit terugverdiend?
Voorbeeld van een investering: Apple wou zelfrijdende auto ontwikkelen. Maar beseften dat ze
hier een achterstand hadden ten opzichte van concurrenten + dat het financieel niet
rendabel zou zijn op korte termijn → vandaar beslist om te stoppen met dit. Al het geld die er
in werd geïnvesteerd is dus weg. Ze maken dus harde keuzes.
Sunk cost = verloren kosten → als individu hebben we het daar moeilijk mee. (bv. aandeel
gekocht en nu 30% verlies → we weigeren dit te verkopen, in de hoop dat het betert, maar
eigenlijk soms beter om gewoon te verkopen en verlies tot dat te beperken)
Doel van Apple: succesvol IT-bedrijf zijn → Die zelfrijdende auto was 1 van de productlijnen.
Means = middelen om doelen te bereiken worden soms verward met doelen (zie zelfrijdende
auto: was een middel om een doel te bereiken, stoppen daarmee, is dus geen doel die niet wordt
bereikt, maar een middel die niet meer wordt gebruikt)
Tesla:
Concurrentie op high-end auto’s is heel groot geworden. Mensen met een groot budget trekken
niet echt naar elektrische wagens, kiezen voor benzinewagens. Vandaar dure types geschrapt
door Tesla.
➔ Zo wel productiecapaciteit ter beschikking om mensgestuurde robots te ontwikkelen.
Mogelijk hier groter concurrentieel voordeel door verder te staan dan concurrenten
Heel succesvolle bedrijven durven projecten te stoppen als ze merken dat het niet
succesvol genoeg zal zijn.
, basisconcept Apple: producent van laptops
Als Apple enkel laptop producenten waren, gingen ze nog steeds klein
zijn (paars deel gelijk gebleven qua grootte)
Door te kiezen voor andere dingen nog zijn ze geëxplodeerd.
Apple en Google werkten samen. Gemini van Google moet AI-assistent Siri van Apple
verbeteren. Zoals Steve Jobs zei: samenwerken met partners die beter zijn in iets.
In 2011 Holy War tegen Google → nu werken ze samen
Hoe zorg je ervoor dat je succesvol bent? Via eigen ontwikkeling, partnership, …. ➔ via
capabilities
➔ We zien dat grote bedrijven vaak kijken naar andere markten om daar dingen te
ontwikkelen en zo relevant te blijven
Value engine
De Value Engine beschrijft hoe strategie zich vertaalt naar daadwerkelijke waarde, via drie
samenhangende onderdelen:
1) Value proposition (waardepropositie)
“Waar staan we om bekend (en willen we om bekendstaan)?”
Dit is het waardevoorstel voor specifieke stakeholders: welke unieke waarde leveren we en
waarom kiezen zij voor ons?
2) Value creation (waardecreatie)
“Walk the talk”
Het geheel van competenties, processen, technologieën, middelen en waarden dat we inzetten
om die beloofde waarde daadwerkelijk te realiseren.
➔ Hoe maak je jouw beloftes waar
(Apple belooft kwalitatieve producten, …: hoe ga je dit waarmaken)
3) Value capture (waardevastlegging)
“What’s in it for the organization?”
Hoe vertaalt de gekozen strategie zich in concrete voordelen voor de organisatie zelf, zoals
opbrengsten, impact, groei of continuïteit?
