INTERNE ORGANISATIE & KWALITEITSBELEID
Uitgebreide examensamenvatting — 2e jaar BME | VIVES
Docent: Wout De Vulder
HOE GA JE OM MET DIT EXAMEN
Het examen bestaat uit meerdere schrijfvragen. Je krijgt cases, artikels of interviews voorgelegd en moet
daarop reageren. De manier van werken is altijd hetzelfde: lees de case rustig, herken het concept of model
dat erin zit, benoem het expliciet ("Dit is een voorbeeld van het COSO-model..."), leg het model volledig uit in
je eigen woorden, en pas het dan toe op de situatie uit de case. Sluit af met een persoonlijke, onderbouwde
mening.
Grote vraag 1 — persoon + tijdsgeest: Je krijgt een naam (bv. Deming, Juran, Crosby) en moet die koppelen
aan een theorie én aan de tijdsgeest. Dit staat niet letterlijk in de cursus — je moet zelf redeneren. Structureer
je antwoord als: (1) wie is deze persoon en in welke periode leefde hij, (2) wat was de tijdsgeest / context, (3)
wat is zijn theorie, (4) link aan de case.
KPI-vragen: Worden sowieso gevraagd. Ken de formules uit het hoofd, weet wat ze meten, hoe je ze berekent,
wat een goed/slecht resultaat is en welke managementacties je kunt nemen. Dit zijn de makkelijkste punten
van het examen.
Modellen toepassen: PDCA, EFQM, COSO, Three Lines Model, Balanced Scorecard, HACCP-risicocyclus,
Fraudedriehoek — je moet elk model volledig kunnen uitleggen en toepassen op een case. "Kennen is de
basis, toepassen is wat je echt moet doen."
Persoonlijke mening: Telkens als er gevraagd wordt "vind je dit correct?" of "is dit in lijn met...": neem stelling
in én onderbouw met leerstof. Bv. "Ik ben van mening dat dit niet in lijn is met de Code 2020 omdat principe 6
stelt dat bestuurders een onafhankelijke geest moeten hebben. JP heeft aandelen in het bedrijf, wat een
belangenconflict creëert."
Procesanalyse: Als je een procescase krijgt: schrijf het proces op stap voor stap, identificeer de risico's per
stap, en koppel er de controlemaatregelen aan (preventief, detectief of correctief). Niet meerdere processen
door elkaar analyseren — één proces per keer.
HOOFDSTUK 1 — Van Kwaliteitsmanagement naar TQM
📌 TE KENNEN (uit de cursuskaders): Te kennen concepten: kwaliteit, kwaliteitscontrole,
kwaliteitsmanagement, totaal kwaliteitsmanagement (TQM), beveiligingskwaliteit, interne klant, PDCA,
voortdurende verbetering, gebruiksvriendelijkheid — vandaag en in de toekomst. Te kennen denkers:
Deming, Juran, Crosby — hun bijdragen en theorieën.
,1.1 Wat is kwaliteit? — en waarom is het zo moeilijk te definiëren
Kwaliteit is op het eerste zicht een eenvoudig begrip, maar het is in werkelijkheid sterk persoonsgebonden en
contextafhankelijk. Twee mensen kunnen hetzelfde product heel anders beoordelen, afhankelijk van wat ze
ervan verwachten.
De officiële ISO-definitie luidt: "De kwaliteit van een product of dienst wordt bepaald door de mate waarin de
set kwaliteitsfactoren voldoet aan de gebruikersverwachtingen van de koper." Dit klinkt eenvoudig, maar het
sleutelwoord is "verwachting" — want die is altijd subjectief.
Juran formuleerde het nog directer: kwaliteit betekent "fitness for use" — geschiktheid voor gebruik. Het
maakt niet uit hoe technisch perfect een product is als het niet doet wat de gebruiker ervan verwacht. Denk
aan een Ferrari: 66% van de prijs heeft niets te maken met de materialen. De prijs wordt bepaald door
merkreputatie, kwaliteitsperceptie en status. Dat zijn allemaal ontastbare kwaliteitscomponenten.
De drie kwaliteitszones: verwachting versus perceptie
De kern van kwaliteit ligt in de verhouding tussen wat de klant verwacht en wat hij of zij uiteindelijk ervaart.
Hieruit volgen drie mogelijke situaties:
Zone Situatie Gevolg Voorbeeld uit de
praktijk
Zone 1 Verwachting > Perceptie — de Kwaliteitstekort: klant is Je boekt een 5-
klant verwacht meer dan hij teleurgesteld en zal niet sterrenshotel op
krijgt terugkomen basis van de website,
maar de kamer blijkt
verouderd
Zone 2 Verwachting = Perceptie — de Kwaliteit geleverd: klant is Je bestelt bij
klant krijgt wat hij verwachtte tevreden AliExpress voor een
lage prijs en je krijgt
een product dat
precies doet wat
beloofd werd
Zone 3 Verwachting < Perceptie — de Te goede kwaliteit geleverd: Een hotel geeft
klant krijgt meer dan verwacht klant is blij maar het kost de gratis een suite
leverancier geld dat niet upgrade, maar de
terugverdiend wordt gast had een
standaardkamer
betaald — de
investering is verlies
Zone 1 is gevaarlijk: als je structureel te weinig levert, haken klanten af en kom je niet van de grond. Zone 3
klinkt positief maar is economisch problematisch: je investeert meer dan de klant bereid is te betalen. Zone 2
is de doelzone — balans tussen investering en klantverwachting.
Belangrijk inzicht: als klanten lage verwachtingen hebben en je voldoet daaraan, heb je kwaliteit geleverd.
Kwaliteit is dus geen absoluut begrip. Bovendien veranderen klantverwachtingen voortdurend — wat vandaag
als "goed" geldt, is morgen misschien "normaal" geworden.
De Expectation Confirmation Theory (ECT) legt uit waarom mensen herhaalaankopen doen: als een ervaring
voldoet aan of de verwachting overtreft, zijn klanten tevreden en kopen ze opnieuw. CROCS gingen zo lang
mee dat mensen ze niet hoefden te vervangen → daling in herhaalaankopen → oplossing: rebranding naar
collectorsitems met beperkte edities.
📝 EXAMENTIP Examentip: als een case gaat over klanttevredenheid of een klacht van een klant, gebruik dan
altijd de drie kwaliteitszones. Identificeer in welke zone het bedrijf zit en leg uit welke managementactie nodig
is om van Zone 1 naar Zone 2 te gaan.
, Kwaliteitsfactoren en de interne klant
Kwaliteitsfactoren: De concrete elementen waarop een klant een product of dienst beoordeelt. De
voornaamste zijn: prijs, levertijd, design, functie en betrouwbaarheid.
Kwaliteitscontrole: Het controleren of producten of diensten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen —
klassiek door inspectie achteraf.
Kwaliteitsmanagement: Het aspect van de managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en uitvoert.
Breder dan kwaliteitscontrole: het gaat over het volledige systeem om kwaliteit te garanderen.
Interne klant: Elke volgende schakel in het productieproces is de "klant" van de vorige schakel. Als de
inkoopafdeling slechte grondstoffen levert, lijdt de productieafdeling — die is de interne klant van inkoop.
TQM betrekt iedereen, van bandwerker tot CEO.
Beveiligingskwaliteit (quality assurance): Het geheel van systematische activiteiten om zekerheid te bieden
dat een product of dienst aan de kwaliteitseisen voldoet. Waar kwaliteitscontrole reactief is (controleren
achteraf), is kwaliteitsborging proactief (voorkomen dat fouten optreden).
1.2 Total Quality Management (TQM) — wat het is en hoe het werkt
TQM (Total Quality Management): Een filosofie voor het managen en leiden van een bedrijf, waarbij de
principes van kwaliteitsmanagement in elke afdeling en op elk niveau worden toegepast. Iedereen in de
organisatie heeft klanten, en iedereen is verantwoordelijk voor kwaliteit.
TQM is geen eenmalige actie maar een voortdurend verbeterproces. Het verschil met traditioneel
kwaliteitsmanagement is dat TQM niet alleen over het eindproduct gaat, maar over het hele bedrijf — van
aankoop tot levering, van directeur tot productiemedewerker.
TQM richt zich op het doorbreken van de "negatieve kwaliteitsspiraal": een bedrijf in problemen spendeert al
zijn tijd aan het blussen van brandjes. Er is geen tijd voor preventief denken, waardoor er steeds nieuwe
problemen ontstaan. TQM biedt een systematische uitweg uit deze spiraal via continue verbetering.
Voortdurende verbetering (continuous improvement): Het principe dat je nooit stopt met het verbeteren van
processen en producten. Er is altijd een volgende stap die je beter kunt doen. Dit is het hart van TQM.
Gebruiksvriendelijkheid (fitness for use — vandaag en in de toekomst): Een product of dienst is
gebruiksvriendelijk als het voldoet aan de behoeften van de gebruiker, nu én in de toekomst. Kwaliteit moet
dus ook duurzaam zijn en meegaan met veranderende klantverwachtingen.
De 8 principes van TQM
Principe Wat het betekent in de praktijk
Klantenservice Gedreven zijn om de klant en zijn verwachtingen te begrijpen. De
klant staat centraal in alle beslissingen.
Strategische focus Waarde toevoegen voor de klant is een langetermijnverbintenis.
Kwaliteit is geen kortetermijnproject.
Leiderschap TQM vereist een leiderschap dat de principes ondersteunt,
verspreidt en versterkt. Zonder steun van bovenaf werkt TQM
niet.
Zorg voor het proces Focus op het verloop van het proces en de beheersing ervan —
niet alleen op het eindresultaat (bijv. winst).
Zorg voor mensen Zelfs een perfect gecontroleerd proces staat of valt met de
mensen die eraan werken. Motivatie, training en empowerment
Uitgebreide examensamenvatting — 2e jaar BME | VIVES
Docent: Wout De Vulder
HOE GA JE OM MET DIT EXAMEN
Het examen bestaat uit meerdere schrijfvragen. Je krijgt cases, artikels of interviews voorgelegd en moet
daarop reageren. De manier van werken is altijd hetzelfde: lees de case rustig, herken het concept of model
dat erin zit, benoem het expliciet ("Dit is een voorbeeld van het COSO-model..."), leg het model volledig uit in
je eigen woorden, en pas het dan toe op de situatie uit de case. Sluit af met een persoonlijke, onderbouwde
mening.
Grote vraag 1 — persoon + tijdsgeest: Je krijgt een naam (bv. Deming, Juran, Crosby) en moet die koppelen
aan een theorie én aan de tijdsgeest. Dit staat niet letterlijk in de cursus — je moet zelf redeneren. Structureer
je antwoord als: (1) wie is deze persoon en in welke periode leefde hij, (2) wat was de tijdsgeest / context, (3)
wat is zijn theorie, (4) link aan de case.
KPI-vragen: Worden sowieso gevraagd. Ken de formules uit het hoofd, weet wat ze meten, hoe je ze berekent,
wat een goed/slecht resultaat is en welke managementacties je kunt nemen. Dit zijn de makkelijkste punten
van het examen.
Modellen toepassen: PDCA, EFQM, COSO, Three Lines Model, Balanced Scorecard, HACCP-risicocyclus,
Fraudedriehoek — je moet elk model volledig kunnen uitleggen en toepassen op een case. "Kennen is de
basis, toepassen is wat je echt moet doen."
Persoonlijke mening: Telkens als er gevraagd wordt "vind je dit correct?" of "is dit in lijn met...": neem stelling
in én onderbouw met leerstof. Bv. "Ik ben van mening dat dit niet in lijn is met de Code 2020 omdat principe 6
stelt dat bestuurders een onafhankelijke geest moeten hebben. JP heeft aandelen in het bedrijf, wat een
belangenconflict creëert."
Procesanalyse: Als je een procescase krijgt: schrijf het proces op stap voor stap, identificeer de risico's per
stap, en koppel er de controlemaatregelen aan (preventief, detectief of correctief). Niet meerdere processen
door elkaar analyseren — één proces per keer.
HOOFDSTUK 1 — Van Kwaliteitsmanagement naar TQM
📌 TE KENNEN (uit de cursuskaders): Te kennen concepten: kwaliteit, kwaliteitscontrole,
kwaliteitsmanagement, totaal kwaliteitsmanagement (TQM), beveiligingskwaliteit, interne klant, PDCA,
voortdurende verbetering, gebruiksvriendelijkheid — vandaag en in de toekomst. Te kennen denkers:
Deming, Juran, Crosby — hun bijdragen en theorieën.
,1.1 Wat is kwaliteit? — en waarom is het zo moeilijk te definiëren
Kwaliteit is op het eerste zicht een eenvoudig begrip, maar het is in werkelijkheid sterk persoonsgebonden en
contextafhankelijk. Twee mensen kunnen hetzelfde product heel anders beoordelen, afhankelijk van wat ze
ervan verwachten.
De officiële ISO-definitie luidt: "De kwaliteit van een product of dienst wordt bepaald door de mate waarin de
set kwaliteitsfactoren voldoet aan de gebruikersverwachtingen van de koper." Dit klinkt eenvoudig, maar het
sleutelwoord is "verwachting" — want die is altijd subjectief.
Juran formuleerde het nog directer: kwaliteit betekent "fitness for use" — geschiktheid voor gebruik. Het
maakt niet uit hoe technisch perfect een product is als het niet doet wat de gebruiker ervan verwacht. Denk
aan een Ferrari: 66% van de prijs heeft niets te maken met de materialen. De prijs wordt bepaald door
merkreputatie, kwaliteitsperceptie en status. Dat zijn allemaal ontastbare kwaliteitscomponenten.
De drie kwaliteitszones: verwachting versus perceptie
De kern van kwaliteit ligt in de verhouding tussen wat de klant verwacht en wat hij of zij uiteindelijk ervaart.
Hieruit volgen drie mogelijke situaties:
Zone Situatie Gevolg Voorbeeld uit de
praktijk
Zone 1 Verwachting > Perceptie — de Kwaliteitstekort: klant is Je boekt een 5-
klant verwacht meer dan hij teleurgesteld en zal niet sterrenshotel op
krijgt terugkomen basis van de website,
maar de kamer blijkt
verouderd
Zone 2 Verwachting = Perceptie — de Kwaliteit geleverd: klant is Je bestelt bij
klant krijgt wat hij verwachtte tevreden AliExpress voor een
lage prijs en je krijgt
een product dat
precies doet wat
beloofd werd
Zone 3 Verwachting < Perceptie — de Te goede kwaliteit geleverd: Een hotel geeft
klant krijgt meer dan verwacht klant is blij maar het kost de gratis een suite
leverancier geld dat niet upgrade, maar de
terugverdiend wordt gast had een
standaardkamer
betaald — de
investering is verlies
Zone 1 is gevaarlijk: als je structureel te weinig levert, haken klanten af en kom je niet van de grond. Zone 3
klinkt positief maar is economisch problematisch: je investeert meer dan de klant bereid is te betalen. Zone 2
is de doelzone — balans tussen investering en klantverwachting.
Belangrijk inzicht: als klanten lage verwachtingen hebben en je voldoet daaraan, heb je kwaliteit geleverd.
Kwaliteit is dus geen absoluut begrip. Bovendien veranderen klantverwachtingen voortdurend — wat vandaag
als "goed" geldt, is morgen misschien "normaal" geworden.
De Expectation Confirmation Theory (ECT) legt uit waarom mensen herhaalaankopen doen: als een ervaring
voldoet aan of de verwachting overtreft, zijn klanten tevreden en kopen ze opnieuw. CROCS gingen zo lang
mee dat mensen ze niet hoefden te vervangen → daling in herhaalaankopen → oplossing: rebranding naar
collectorsitems met beperkte edities.
📝 EXAMENTIP Examentip: als een case gaat over klanttevredenheid of een klacht van een klant, gebruik dan
altijd de drie kwaliteitszones. Identificeer in welke zone het bedrijf zit en leg uit welke managementactie nodig
is om van Zone 1 naar Zone 2 te gaan.
, Kwaliteitsfactoren en de interne klant
Kwaliteitsfactoren: De concrete elementen waarop een klant een product of dienst beoordeelt. De
voornaamste zijn: prijs, levertijd, design, functie en betrouwbaarheid.
Kwaliteitscontrole: Het controleren of producten of diensten voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen —
klassiek door inspectie achteraf.
Kwaliteitsmanagement: Het aspect van de managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en uitvoert.
Breder dan kwaliteitscontrole: het gaat over het volledige systeem om kwaliteit te garanderen.
Interne klant: Elke volgende schakel in het productieproces is de "klant" van de vorige schakel. Als de
inkoopafdeling slechte grondstoffen levert, lijdt de productieafdeling — die is de interne klant van inkoop.
TQM betrekt iedereen, van bandwerker tot CEO.
Beveiligingskwaliteit (quality assurance): Het geheel van systematische activiteiten om zekerheid te bieden
dat een product of dienst aan de kwaliteitseisen voldoet. Waar kwaliteitscontrole reactief is (controleren
achteraf), is kwaliteitsborging proactief (voorkomen dat fouten optreden).
1.2 Total Quality Management (TQM) — wat het is en hoe het werkt
TQM (Total Quality Management): Een filosofie voor het managen en leiden van een bedrijf, waarbij de
principes van kwaliteitsmanagement in elke afdeling en op elk niveau worden toegepast. Iedereen in de
organisatie heeft klanten, en iedereen is verantwoordelijk voor kwaliteit.
TQM is geen eenmalige actie maar een voortdurend verbeterproces. Het verschil met traditioneel
kwaliteitsmanagement is dat TQM niet alleen over het eindproduct gaat, maar over het hele bedrijf — van
aankoop tot levering, van directeur tot productiemedewerker.
TQM richt zich op het doorbreken van de "negatieve kwaliteitsspiraal": een bedrijf in problemen spendeert al
zijn tijd aan het blussen van brandjes. Er is geen tijd voor preventief denken, waardoor er steeds nieuwe
problemen ontstaan. TQM biedt een systematische uitweg uit deze spiraal via continue verbetering.
Voortdurende verbetering (continuous improvement): Het principe dat je nooit stopt met het verbeteren van
processen en producten. Er is altijd een volgende stap die je beter kunt doen. Dit is het hart van TQM.
Gebruiksvriendelijkheid (fitness for use — vandaag en in de toekomst): Een product of dienst is
gebruiksvriendelijk als het voldoet aan de behoeften van de gebruiker, nu én in de toekomst. Kwaliteit moet
dus ook duurzaam zijn en meegaan met veranderende klantverwachtingen.
De 8 principes van TQM
Principe Wat het betekent in de praktijk
Klantenservice Gedreven zijn om de klant en zijn verwachtingen te begrijpen. De
klant staat centraal in alle beslissingen.
Strategische focus Waarde toevoegen voor de klant is een langetermijnverbintenis.
Kwaliteit is geen kortetermijnproject.
Leiderschap TQM vereist een leiderschap dat de principes ondersteunt,
verspreidt en versterkt. Zonder steun van bovenaf werkt TQM
niet.
Zorg voor het proces Focus op het verloop van het proces en de beheersing ervan —
niet alleen op het eindresultaat (bijv. winst).
Zorg voor mensen Zelfs een perfect gecontroleerd proces staat of valt met de
mensen die eraan werken. Motivatie, training en empowerment
