ORGANIZATIONAL DESIGN
Inleiding
Organizational Design = Organisatieontwerp
- Het besluitvormingsproces waarmee organisaties samenhang creëren tussen de
bestaansreden van de organisatie, de manier waarop het werk verdeeld is, de
coördinatie tussen de verschillende eenheden, en de mensen die het werk uitvoeren
(Galbraith, 1977, p. 5)
- Het doelbewuste proces van het configureren van structuren, processen,
beloningssystemen en personeelsbeleid om een effectieve organisatie te creëren die
in staat is om de bedrijfsstrategie te realiseren (Galbraith et al., 2002, p. 2)
Leerdoelen:
- Bestaande en nieuwe informatie analyseren aan de hand van het begrippenkader
aangereikt in het opleidingsonderdeel
- Geschiktheid van organisatiestructuur evalueren in relatie tot andere elementen van
het organisatieontwerp
- Aanbevelingen doen omtrent het bepalen/ontwerpen/wijzigen van de
organisatiestructuur in de functie van de externe en interne context van de organisatie
- Verbanden zien tussen verschillende organisatiestructuren
WPO
- Eigen organisatie ontwerpen op basis van de concepten en de ontwerpprincipes
aangeraakt tijdens de hoorcolleges
- Rapport schrijven + presentatie (deadline rapport: 6 mei/datum presentatie nog te
bepalen)
Evaluatie
- Schriftelijk examen met mondelinge toelichting, openboek examen. Antwoorden
volledig uitschrijven! (90%)
- Groepsrapport + presentatie (10%)
1
,Hoofdstuk 1: Inleiding tot Organisatieontwerp
Wat is een organisatie?
Kenmerken van een organisatie, definiërende kenmerken:
- Sociale entiteit
• Bestaat uit mensen, geven betekenis aan situatie. Geen gebouwen,
procedures.
- Doel, bestaansreden, missie
• Leveren van dienst, goederen produceren, …
• In theorie: gedeeld – in praktijk: meerdere conflicterende doelen, worden
voortdurend heronderhandeld.
- Worden doelbewust geconfigureerd in functie van bestaansreden
• Verdelen en coördineren van werkzaamheden
• Leidt tot een uniek ‘ontwerp’
• Continu proces dat tevens functie is van politieke motiveren
- In interactie met externe omgeving
• Klanten, leveranciers, aandeelhouders, wetgever, …
• Je speelt altijd in een externe context, heel belangrijk om rekening mee te
houden.
In welke van volgende situaties kunnen we spreken van een organisatie?
Sociale entiteit is van toepassing
Doel is om een put op te vullen en de wegen te repareren. Doelen
kunnen conflicteren
Het lijkt georganiseerd
De arbeider met de gele jas verdeelt het werk
Geen organisatie, configuratie
Eerder een beweging dan organisatie, kan wel evolueren tot een
organisatie
Geen gemeenschappelijk doel: het is niet omdat iedereen
eenzelfde individueel doel heeft dat het een gemeenschappelijk
doel is
Geen configuratie, er is geen structuur
2
, Duidelijk gemeenschappelijk doel
Georganiseerde betoging
Je moet geen loon krijgen om van een organisatie te spreken
Hoe genereren organisatie waarde?
Continue reactie met
omgevingsprocessen. De
organization inputs haal je vaak uit
de omgeving. Enorme resource
based view.
Verduidelijking van interne en
externe omgeving.
Hoe komen organisaties tot stand?
Case: “Moeial”
- Thomas is erin geslaagd om zelf een bier te brouwen dat hij “moeial” heeft gedoopt,
en dat aardig in de smaak valt bij zijn medestudenten. Hij besluit de zaken wat
professioneler aan te pakken en start samen met twee van zijn vrienden een eigen
microbrouwerij. Hoe worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken
gecoördineerd?
→ 3 grote taken verdelen: het brouwproces, de aankoop en de verkoop verdelen
onder de drie vrienden. Thomas krijgt een coördinerende functie aangezien hij alles
heeft opgestart en waarschijnlijk het beste weet wat er allemaal moet gebeuren.
Aangezien je maar met drie bent valt alles makkelijker te coördineren. Duidelijke
rolafbakening heeft voor en nadelen: efficiëntie en specialisatie, maar ook kan het saai
3
, worden en kan je het overzicht verliezen. Wanneer je niet gaat opdelen ga je meer
overzicht bewaren maar efficiëntie verliezen.
- Basisassortiment is uitgebreid. Ze hebben personeel aangeworven voor ondersteuning
bij onder andere productie, transport, aankoop en verkoop, en public relations. Hoe
worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken gecoördineerd?
→ Zelfsturende teams: heel veel efficiëntie verlies – rekening houden met
productieproces: bierbrouwen heeft voor verschillende bieren vaak hetzelfde
productieproces
→ Verschillende departementen: communicatie wordt heel moeilijk
- Nu ook non-alcoholisch en uitbreiden naar het buitenland, meer bepaald de Oost-
Europese markt. Hoe worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken
gecoördineerd?
→ Matrix structuur: verantwoordelijke voor verschillende functies, verschillende
producten en verschillende geografische gebieden. 3 dimensionele matrix werkt heel
moeilijk. We kunnen opteren voor een two head matrix: 1 verantwoordelijke voor
zowel product als geografie.
Niet de bedoeling echt juiste antwoorden te geven nu, eerder aanvoelen hoe moeilijk dit is.
Wat is Organisatieontwerp?
- Bestaat uit een reeks weloverwogen beslissingen
• Worden moedwillig genomen
• Elke organisatie ontwikkelt en verandert, het design moet daar mee in
veranderen.
• Toepassing van besliskunde (manager als ‘architect’ van zijn/haar organisatie)
- Is een voortdurend proces
• Geen stabiele oplossing, maar voorlopig antwoord op
omgevingsveranderingen
o Nieuwe markten, stopzetting productielijnen, uitbreiding
dienstenaanbod, “kortere lijnen”, “slankere” organisatie, ...
• ≠ organisatiestructuur, organigram
• “A well designed organization is not a stable solution to achieve, but a
developmental process to keep active” (Starbuck & Nystrom).
- Veronderstelt systeembenadering
• Organisaties zijn een verzameling van onderdelen of subsystemen die
onderling met elkaar verbonden zijn en die gezamenlijk één geheel (systeem)
vormen (bv: ziekenhuis: allemaal aparte departementen met elk hun eigen
specialisatie, maar ze samen zijn ze één groot ziekenhuis)
• Wederkerige afhankelijkheid, open systeem: wanneer de context/omgeving
van een organisatie verandert moet de organisatie zelf ook aanpassingen doen
om te blijven overleven. (bv: veranderingen in één departement van een
ziekenhuis hebben een impact op de rest van de departementen. Er moet dus
een goede samenhang (alignment) zijn tussen de verschillende
departementen).
4
Inleiding
Organizational Design = Organisatieontwerp
- Het besluitvormingsproces waarmee organisaties samenhang creëren tussen de
bestaansreden van de organisatie, de manier waarop het werk verdeeld is, de
coördinatie tussen de verschillende eenheden, en de mensen die het werk uitvoeren
(Galbraith, 1977, p. 5)
- Het doelbewuste proces van het configureren van structuren, processen,
beloningssystemen en personeelsbeleid om een effectieve organisatie te creëren die
in staat is om de bedrijfsstrategie te realiseren (Galbraith et al., 2002, p. 2)
Leerdoelen:
- Bestaande en nieuwe informatie analyseren aan de hand van het begrippenkader
aangereikt in het opleidingsonderdeel
- Geschiktheid van organisatiestructuur evalueren in relatie tot andere elementen van
het organisatieontwerp
- Aanbevelingen doen omtrent het bepalen/ontwerpen/wijzigen van de
organisatiestructuur in de functie van de externe en interne context van de organisatie
- Verbanden zien tussen verschillende organisatiestructuren
WPO
- Eigen organisatie ontwerpen op basis van de concepten en de ontwerpprincipes
aangeraakt tijdens de hoorcolleges
- Rapport schrijven + presentatie (deadline rapport: 6 mei/datum presentatie nog te
bepalen)
Evaluatie
- Schriftelijk examen met mondelinge toelichting, openboek examen. Antwoorden
volledig uitschrijven! (90%)
- Groepsrapport + presentatie (10%)
1
,Hoofdstuk 1: Inleiding tot Organisatieontwerp
Wat is een organisatie?
Kenmerken van een organisatie, definiërende kenmerken:
- Sociale entiteit
• Bestaat uit mensen, geven betekenis aan situatie. Geen gebouwen,
procedures.
- Doel, bestaansreden, missie
• Leveren van dienst, goederen produceren, …
• In theorie: gedeeld – in praktijk: meerdere conflicterende doelen, worden
voortdurend heronderhandeld.
- Worden doelbewust geconfigureerd in functie van bestaansreden
• Verdelen en coördineren van werkzaamheden
• Leidt tot een uniek ‘ontwerp’
• Continu proces dat tevens functie is van politieke motiveren
- In interactie met externe omgeving
• Klanten, leveranciers, aandeelhouders, wetgever, …
• Je speelt altijd in een externe context, heel belangrijk om rekening mee te
houden.
In welke van volgende situaties kunnen we spreken van een organisatie?
Sociale entiteit is van toepassing
Doel is om een put op te vullen en de wegen te repareren. Doelen
kunnen conflicteren
Het lijkt georganiseerd
De arbeider met de gele jas verdeelt het werk
Geen organisatie, configuratie
Eerder een beweging dan organisatie, kan wel evolueren tot een
organisatie
Geen gemeenschappelijk doel: het is niet omdat iedereen
eenzelfde individueel doel heeft dat het een gemeenschappelijk
doel is
Geen configuratie, er is geen structuur
2
, Duidelijk gemeenschappelijk doel
Georganiseerde betoging
Je moet geen loon krijgen om van een organisatie te spreken
Hoe genereren organisatie waarde?
Continue reactie met
omgevingsprocessen. De
organization inputs haal je vaak uit
de omgeving. Enorme resource
based view.
Verduidelijking van interne en
externe omgeving.
Hoe komen organisaties tot stand?
Case: “Moeial”
- Thomas is erin geslaagd om zelf een bier te brouwen dat hij “moeial” heeft gedoopt,
en dat aardig in de smaak valt bij zijn medestudenten. Hij besluit de zaken wat
professioneler aan te pakken en start samen met twee van zijn vrienden een eigen
microbrouwerij. Hoe worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken
gecoördineerd?
→ 3 grote taken verdelen: het brouwproces, de aankoop en de verkoop verdelen
onder de drie vrienden. Thomas krijgt een coördinerende functie aangezien hij alles
heeft opgestart en waarschijnlijk het beste weet wat er allemaal moet gebeuren.
Aangezien je maar met drie bent valt alles makkelijker te coördineren. Duidelijke
rolafbakening heeft voor en nadelen: efficiëntie en specialisatie, maar ook kan het saai
3
, worden en kan je het overzicht verliezen. Wanneer je niet gaat opdelen ga je meer
overzicht bewaren maar efficiëntie verliezen.
- Basisassortiment is uitgebreid. Ze hebben personeel aangeworven voor ondersteuning
bij onder andere productie, transport, aankoop en verkoop, en public relations. Hoe
worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken gecoördineerd?
→ Zelfsturende teams: heel veel efficiëntie verlies – rekening houden met
productieproces: bierbrouwen heeft voor verschillende bieren vaak hetzelfde
productieproces
→ Verschillende departementen: communicatie wordt heel moeilijk
- Nu ook non-alcoholisch en uitbreiden naar het buitenland, meer bepaald de Oost-
Europese markt. Hoe worden de taken best verdeeld? Hoe worden de taken
gecoördineerd?
→ Matrix structuur: verantwoordelijke voor verschillende functies, verschillende
producten en verschillende geografische gebieden. 3 dimensionele matrix werkt heel
moeilijk. We kunnen opteren voor een two head matrix: 1 verantwoordelijke voor
zowel product als geografie.
Niet de bedoeling echt juiste antwoorden te geven nu, eerder aanvoelen hoe moeilijk dit is.
Wat is Organisatieontwerp?
- Bestaat uit een reeks weloverwogen beslissingen
• Worden moedwillig genomen
• Elke organisatie ontwikkelt en verandert, het design moet daar mee in
veranderen.
• Toepassing van besliskunde (manager als ‘architect’ van zijn/haar organisatie)
- Is een voortdurend proces
• Geen stabiele oplossing, maar voorlopig antwoord op
omgevingsveranderingen
o Nieuwe markten, stopzetting productielijnen, uitbreiding
dienstenaanbod, “kortere lijnen”, “slankere” organisatie, ...
• ≠ organisatiestructuur, organigram
• “A well designed organization is not a stable solution to achieve, but a
developmental process to keep active” (Starbuck & Nystrom).
- Veronderstelt systeembenadering
• Organisaties zijn een verzameling van onderdelen of subsystemen die
onderling met elkaar verbonden zijn en die gezamenlijk één geheel (systeem)
vormen (bv: ziekenhuis: allemaal aparte departementen met elk hun eigen
specialisatie, maar ze samen zijn ze één groot ziekenhuis)
• Wederkerige afhankelijkheid, open systeem: wanneer de context/omgeving
van een organisatie verandert moet de organisatie zelf ook aanpassingen doen
om te blijven overleven. (bv: veranderingen in één departement van een
ziekenhuis hebben een impact op de rest van de departementen. Er moet dus
een goede samenhang (alignment) zijn tussen de verschillende
departementen).
4
