Strategy - Bob de Wit (6 ed.)
samenvatting
Week 1
Hoofdstuk 1
De omschrijving van strategie is niet één duidelijke simpele omschrijving waar iedereen het mee eens
is. Er zijn veel verschillende meningen en er is veel onenigheid over wat strategie precies is, een
duidelijke omschrijving van strategie is daarom een illusie. Strategie kan ook niet met een aantal
definities of regels worden omschreven, strategie heeft voornamelijk betrekking op het gebruiken van
verschillende modellen en begrijpen waarvoor deze gebruikt moeten worden.
Volgens Abraham Maslow (1908-1970) zijn er twee verschillende manieren om naar strategie
te kijken en om een strategie te formuleren. De eerste manier is: ‘tools-driven’, hierbij leert men
eerst alle modellen & tools individueel en hoe deze gebruikt moeten worden. Vanuit deze modellen &
tools wordt dan een strategie geformuleerd. De tweede manier is: ‘problem-driven’, hierbij kijkt
men eerst naar het probleem en formuleert wat een oplossing is en hoe deze eruit moet komen te
zien. Daarna worden alle modellen & tools bekeken en worden degen gebruikt het meest geschikt om
de oplossing te kunnen implementeren in de strategie.
In het eerst hoofdstuk van het boek zijn er twee belangrijke inputs voor een strategie: het
cognitieve proces van een individuele strategischt (strategizing) & het doel als drijfkracht van alle
strategische activiteiten (missioning & visioning). Over het algemeen wordt de aanname gedaan dat
en strategischt rationeel is die alle opties identificeren, afwegen en uiteindelijk de beste optie kiezen
voor een bedrijf. Dit wordt echter vaak tegengesproken, omdat er ook het geloof is dat strategischten
op intuïtie en creativiteit handelen en dat analyse en logica niet de belangrijkste drijfveren zijn voor
strategischten.
In de strategie zijn er drie verschillende dimensies belangrijk bij het vormen van een strategie.
Deze drie dimensies bestaan uit: strategy content, strategy process & strategy context.
Strategy content heeft voornamelijk betrekking met de wat van een strategie. Strategy process heeft
voornamelijk betrekking op de hoe, wie & wanneer van een strategie. Strategy context heeft
voornamelijk betrekking op de waar van een strategie.
FIGUUR 1.1 BLZ. 5
,Strategie content heeft betrekking op verschillende niveaus. De verschillende niveaus waar strategie
betrekking op heeft zijn: network level, corporate level & business level. In het onderstaande
figuur is te zien op welk niveau binnen organisatie dit niveau is.
Figuur 1.2 BLZ 7
Het strategie proces strategie is een cyclus bestaande uit 3 verschillende stappen: forming,
chaging & innovating. Traditioneel wordt het proces van een strategie vormen alleen verdeelt in de
analyse, formuleren en implementeren. Hier is echter veel kritiek op, omdat in de praktijk de
verschillende stappen niet als dusdanig kunnen worden geïdentificeerd. Daarom wordt in de nieuwe
cyclus van vormen van strategie, deze stappen niet individueel bekeken, maar kunnen ze ook in elkaar
overlopen.
Figuur 1.3 BLZ.9
, De context van een strategie bestaat uit 3 verschillende onderdelen: organizational
context, industry context & international context. Voor een strategischt is het belangrijk om te
zorgen dat deze verschillende onderdelen van de strategie context een goede fit met elkaar hebben en
dat deze aansluiten bij de rest van de strategie (organisatie). Voornamelijk bij de internationale context
is er een additionele strategie nodig, omdat deze strategie vaak anders is dan de nationale strategieën
waar organisatie & industrie onder vallen.
Figuur 1.4 BLZ.11
Elk onderdeel van de strategie en het onderwerp binnen dat onderdeel van de strategie brengt
een bepaalde spanning met zich mee. Bij ieder onderdeel van de strategie moet een keuze worden
gemaakt die te maken heeft van het perspectief van de strategischt.
Figuur 1.6 BLZ.13
Omdat het strategische perspectief om de ene of de andere kant van een strategische spanning
te kiezen, kan dit problemen met zich meebrengen. Deze problemen kunnen in 2 categorieën worden
ingedeeld: either/or problems, waar de optimale oplossing kan worden gevonden door analyse &
keuzes; of both/and problems, die kunnen alleen worden ge-managend en geen optimale oplossing
hebben.
Figuur 1.7 BLZ.15
, Doordat er strategische spanningen ontstaan, zijn er ook verschillende perspectieven die een
paradox opleveren. Deze ontstaat uit een thesis en een antithesis door deze allebei te begrepen kan
de optimale keuze worden gemaakt door ze te combineren. Deze optimale combinatie wordt de
synthesis genoemd.
Figuur 1.8 BLZ 15
Om met de paradoxen om te gaan die voortkomen uit de strategische spanningen die er
ontstaan bij keuzes betreft een bepaalde strategie, zijn er verschillende opties. Met deze opties kunnen
de paradoxen beter worden ge-managed.
Figuur 1.9 BLZ. 17
samenvatting
Week 1
Hoofdstuk 1
De omschrijving van strategie is niet één duidelijke simpele omschrijving waar iedereen het mee eens
is. Er zijn veel verschillende meningen en er is veel onenigheid over wat strategie precies is, een
duidelijke omschrijving van strategie is daarom een illusie. Strategie kan ook niet met een aantal
definities of regels worden omschreven, strategie heeft voornamelijk betrekking op het gebruiken van
verschillende modellen en begrijpen waarvoor deze gebruikt moeten worden.
Volgens Abraham Maslow (1908-1970) zijn er twee verschillende manieren om naar strategie
te kijken en om een strategie te formuleren. De eerste manier is: ‘tools-driven’, hierbij leert men
eerst alle modellen & tools individueel en hoe deze gebruikt moeten worden. Vanuit deze modellen &
tools wordt dan een strategie geformuleerd. De tweede manier is: ‘problem-driven’, hierbij kijkt
men eerst naar het probleem en formuleert wat een oplossing is en hoe deze eruit moet komen te
zien. Daarna worden alle modellen & tools bekeken en worden degen gebruikt het meest geschikt om
de oplossing te kunnen implementeren in de strategie.
In het eerst hoofdstuk van het boek zijn er twee belangrijke inputs voor een strategie: het
cognitieve proces van een individuele strategischt (strategizing) & het doel als drijfkracht van alle
strategische activiteiten (missioning & visioning). Over het algemeen wordt de aanname gedaan dat
en strategischt rationeel is die alle opties identificeren, afwegen en uiteindelijk de beste optie kiezen
voor een bedrijf. Dit wordt echter vaak tegengesproken, omdat er ook het geloof is dat strategischten
op intuïtie en creativiteit handelen en dat analyse en logica niet de belangrijkste drijfveren zijn voor
strategischten.
In de strategie zijn er drie verschillende dimensies belangrijk bij het vormen van een strategie.
Deze drie dimensies bestaan uit: strategy content, strategy process & strategy context.
Strategy content heeft voornamelijk betrekking met de wat van een strategie. Strategy process heeft
voornamelijk betrekking op de hoe, wie & wanneer van een strategie. Strategy context heeft
voornamelijk betrekking op de waar van een strategie.
FIGUUR 1.1 BLZ. 5
,Strategie content heeft betrekking op verschillende niveaus. De verschillende niveaus waar strategie
betrekking op heeft zijn: network level, corporate level & business level. In het onderstaande
figuur is te zien op welk niveau binnen organisatie dit niveau is.
Figuur 1.2 BLZ 7
Het strategie proces strategie is een cyclus bestaande uit 3 verschillende stappen: forming,
chaging & innovating. Traditioneel wordt het proces van een strategie vormen alleen verdeelt in de
analyse, formuleren en implementeren. Hier is echter veel kritiek op, omdat in de praktijk de
verschillende stappen niet als dusdanig kunnen worden geïdentificeerd. Daarom wordt in de nieuwe
cyclus van vormen van strategie, deze stappen niet individueel bekeken, maar kunnen ze ook in elkaar
overlopen.
Figuur 1.3 BLZ.9
, De context van een strategie bestaat uit 3 verschillende onderdelen: organizational
context, industry context & international context. Voor een strategischt is het belangrijk om te
zorgen dat deze verschillende onderdelen van de strategie context een goede fit met elkaar hebben en
dat deze aansluiten bij de rest van de strategie (organisatie). Voornamelijk bij de internationale context
is er een additionele strategie nodig, omdat deze strategie vaak anders is dan de nationale strategieën
waar organisatie & industrie onder vallen.
Figuur 1.4 BLZ.11
Elk onderdeel van de strategie en het onderwerp binnen dat onderdeel van de strategie brengt
een bepaalde spanning met zich mee. Bij ieder onderdeel van de strategie moet een keuze worden
gemaakt die te maken heeft van het perspectief van de strategischt.
Figuur 1.6 BLZ.13
Omdat het strategische perspectief om de ene of de andere kant van een strategische spanning
te kiezen, kan dit problemen met zich meebrengen. Deze problemen kunnen in 2 categorieën worden
ingedeeld: either/or problems, waar de optimale oplossing kan worden gevonden door analyse &
keuzes; of both/and problems, die kunnen alleen worden ge-managend en geen optimale oplossing
hebben.
Figuur 1.7 BLZ.15
, Doordat er strategische spanningen ontstaan, zijn er ook verschillende perspectieven die een
paradox opleveren. Deze ontstaat uit een thesis en een antithesis door deze allebei te begrepen kan
de optimale keuze worden gemaakt door ze te combineren. Deze optimale combinatie wordt de
synthesis genoemd.
Figuur 1.8 BLZ 15
Om met de paradoxen om te gaan die voortkomen uit de strategische spanningen die er
ontstaan bij keuzes betreft een bepaalde strategie, zijn er verschillende opties. Met deze opties kunnen
de paradoxen beter worden ge-managed.
Figuur 1.9 BLZ. 17
