Organizational culture and change
Lecture 1 – 29 oktober 2025 – The concept of organizational culture
1. Wat is ‘organizational culture’?
• Culture verwijst naar gedeelde betekenissen, waarden, overtuigingen en
manieren van doen binnen een organisatie.
• Het is socially constructed – mensen geven samen betekenis aan hun werk en
omgeving.
• Cultuur is vaak impliciet: mensen zijn zich niet altijd bewust van de
onderliggende aannames die hun gedrag sturen.
• Daarom is cultuur moeilijk te observeren of te veranderen.
2. Waarom is cultuur belangrijk?
• Het bepaalt hoe mensen denken, voelen en handelen op de werkvloer.
• Het beïnvloedt beslissingen, samenwerking, leiderschap en motivatie.
• Managers gebruiken het soms als middel tot controle (“de juiste cultuur
creëren”), maar Alvesson waarschuwt dat dit te instrumenteel is.
3. Twee visies op cultuur
- Culture as a variable
• De organisatie heeft een cultuur.
• Cultuur is één van de subsystemen (naast strategie, structuur, technologie).
• Doel: cultuur meten en aanpassen om prestaties te verbeteren.
• Risico: cultuur wordt gezien als een instrument om werknemers te sturen →
controlemechanisme.
• Aspiratie: loyaliteit, productiviteit, kwaliteit.
- Culture as a root metaphor
• De organisatie is een cultuur.
• Alles in de organisatie is doordrongen van cultuur – er is niets “buiten” cultuur.
• Doel: begrijpen hoe mensen betekenis geven aan hun werkervaring.
• Focus: interpretatie, identiteit, sociale interacties.
• Aspiratie: reflectie en bewustwording, niet louter efficiëntie.
- Kort gezegd:
Culture as variable = instrumenteel / meetbaar.
Culture as root metaphor = interpretatief / betekenisgericht.
4. Cultuur als metafoor & metaforen voor cultuur
,Alvesson benadrukt dat metaforen helpen om abstracte concepten zoals cultuur te
begrijpen.
Elke metafoor laat iets zien, maar verbergt ook iets anders.
Daarom moeten we meerdere metaforen gebruiken om een organisatie volledig te
begrijpen.
- Zes metaforen voor cultuur (Alvesson, 2013)
Metafoor Uitleg Kernfunctie
Exchange Cultuur reguleert eerlijke uitwisseling (“give Vertrouwen &
regulator and take”) en vermindert de nood aan samenwerking
controle.
Compass Gedeelde waarden wijzen richting, net als Richting &
een moreel kompas. Foute waarden → consistentie
verkeerde richting.
Social glue Cultuur bindt mensen door gedeelde Cohesie &
waarden en identiteit. verbondenheid
Sacred cow Bepaalde waarden worden heilig en moeilijk Stabiliteit & traditie
te veranderen.
Affect Cultuur stuurt emoties en gedragingen (bv. Emotionele
regulator “Smile-cultuur” bij Disney). controle
Mental Mensen raken gevangen in Beperking &
prison vanzelfsprekende aannames, waardoor conformiteit
kritisch denken afneemt.
5. Voordelen en valkuilen van metaforen
Voordelen
• Maken complexe fenomenen begrijpelijker.
• Vergemakkelijken communicatie en analyse.
• Helpen om vanuit verschillende perspectieven te kijken.
• Leiden tot meer reflectie en kritisch denken.
Valkuilen
• Slechte of te oppervlakkige metaforen kunnen misleiden.
• Te veel metaforen maken het concept vaag of onsamenhangend.
• Meer metaforen ≠ beter begrip → beter een paar goed doordenken.
6. Studeren van organisaties via film (Bell, 2008)
• Film maakt de emotionele en sociale kant van organisaties zichtbaar.
• Laat zien hoe waarden, macht en identiteit spelen binnen organisaties.
• Filmanalyse kan thema’s van controle, ongelijkheid en culturele
waarden blootleggen.
Vier niveaus van betekenis (Bordwell & Thompson, 2004):
, 1. Referential – Wat gebeurt er letterlijk?
2. Explicit – Wat is de boodschap of het sentiment?
3. Implicit – Welke diepere betekenis of kritiek zit erin?
4. Symptomatic – Wat zegt de film over bredere maatschappelijke kwesties?
Belangrijke kanttekening:
Films overdrijven, focussen vaak op ‘helden’ en weerspiegelen culturele context
(meestal Westers/ Amerikaans perspectief).
7. Kerninzichten om te onthouden
• Culture = complex, collectief en vaak onbewust.
• Root metaphor: organisatie is cultuur, niet slechts heeft cultuur.
• Metaforen zijn krachtige hulpmiddelen, mits kritisch gebruikt.
• Organizational films kunnen cultuur zichtbaar maken, maar vragen een
reflexieve lezing.
• Schein’s model (aanvullend):
o Artifacts (zichtbaar)
o Values (bewust gedeeld)
o Assumptions (onbewust, diepgeworteld)
8. Edgar Schein’s Model of Organizational Culture (1985, 2010)
Schein beschouwt organisatiecultuur als een meerlagig systeem van gedeelde
overtuigingen en waarden, dat het gedrag van leden binnen een organisatie stuurt.
Zijn model bestaat uit drie niveaus, van zichtbaar naar onzichtbaar:
1. Artifacts (artefacten) — zichtbaar niveau
• Dit zijn de zichtbare, tastbare en hoorbare uitingen van cultuur: gebouwen,
kledingstijl, logo’s, rituelen, taalgebruik, gedrag, kantoorindeling, symbolen.
• Ze zijn makkelijk te zien, maar moeilijk te interpreteren zonder kennis van de
diepere waarden erachter.
💬 Voorbeeld:
Bij Wellesley College (uit Mona Lisa Smile) zijn de uniformiteit in kleding, de klassieke
architectuur en het formele taalgebruik artefacten die de traditionele cultuur
weerspiegelen.
2. Espoused vaues (beleden waarden) — halfbewust niveau
• Dit zijn de bewust uitgesproken waarden en normen van de organisatie.
• Ze verklaren waarom mensen doen wat ze doen (“zo werken wij hier”).
• Vaak komen ze terug in missies, visies of gedragsregels.
• Maar: deze waarden zijn niet altijd consistent met het daadwerkelijke gedrag.
, Voorbeeld:
Een organisatie zegt dat ze “diversiteit en innovatie” waardeert, maar als afwijkende
ideeën worden ontmoedigd, wijst dat op een verschil
tussen beleden en feitelijke waarden.
3. Basic underlying assumptions (onderliggende aannames) — onbewust niveau
• De diepste laag van cultuur: vanzelfsprekende overtuigingen, percepties en
gevoelens.
• Ze zijn onbewust en worden zelden in twijfel getrokken — mensen ervaren ze
als “de manier waarop dingen nu eenmaal gaan”.
• Deze aannames bepalen hoe leden de werkelijkheid interpreteren, wat
‘normaal’ is, en wat taboe.
💬 Voorbeeld:
Bij Wellesley was de impliciete aanname dat vrouwen pas waardevol zijn als ze
trouwen en hun man dienen — een overtuiging die niet uitgesproken werd, maar
alles bepaalde.
Hoe de lagen samenhangen
• Artifacts zijn de zichtbare manifestaties van espoused values,
• en die waarden zijn op hun beurt geworteld in underlying assumptions.
• Wil je cultuur echt begrijpen of veranderen, dan moet je onder de
oppervlakte kijken — niet alleen naar wat mensen doen, maar waarom ze het
doen.
Belang volgens Alvesson en Schein
Alvesson bouwt voort op Schein door te benadrukken dat cultuur:
• sociaal geconstrueerd is (mensen creëren samen betekenis),
• diep verankerd ligt in vanzelfsprekendheden,
• en moeilijk te veranderen is omdat aannames vaak onzichtbaar blijven.
Kort samengevat
Niveau Wat het is Voorbeelden Bewustzijn
Artifacts Zichtbare uitingen Kleding, rituelen, logo’s Hoog
Espoused Bewuste overtuigingen Missie, gedragsregels Middel
values
Underlying Onbewuste Geloof in hiërarchie, Laag
assumptions vanzelfsprekendheden genderrollen, controle
Lecture 2 – online lecture – How to study organizational culture
Lecture 1 – 29 oktober 2025 – The concept of organizational culture
1. Wat is ‘organizational culture’?
• Culture verwijst naar gedeelde betekenissen, waarden, overtuigingen en
manieren van doen binnen een organisatie.
• Het is socially constructed – mensen geven samen betekenis aan hun werk en
omgeving.
• Cultuur is vaak impliciet: mensen zijn zich niet altijd bewust van de
onderliggende aannames die hun gedrag sturen.
• Daarom is cultuur moeilijk te observeren of te veranderen.
2. Waarom is cultuur belangrijk?
• Het bepaalt hoe mensen denken, voelen en handelen op de werkvloer.
• Het beïnvloedt beslissingen, samenwerking, leiderschap en motivatie.
• Managers gebruiken het soms als middel tot controle (“de juiste cultuur
creëren”), maar Alvesson waarschuwt dat dit te instrumenteel is.
3. Twee visies op cultuur
- Culture as a variable
• De organisatie heeft een cultuur.
• Cultuur is één van de subsystemen (naast strategie, structuur, technologie).
• Doel: cultuur meten en aanpassen om prestaties te verbeteren.
• Risico: cultuur wordt gezien als een instrument om werknemers te sturen →
controlemechanisme.
• Aspiratie: loyaliteit, productiviteit, kwaliteit.
- Culture as a root metaphor
• De organisatie is een cultuur.
• Alles in de organisatie is doordrongen van cultuur – er is niets “buiten” cultuur.
• Doel: begrijpen hoe mensen betekenis geven aan hun werkervaring.
• Focus: interpretatie, identiteit, sociale interacties.
• Aspiratie: reflectie en bewustwording, niet louter efficiëntie.
- Kort gezegd:
Culture as variable = instrumenteel / meetbaar.
Culture as root metaphor = interpretatief / betekenisgericht.
4. Cultuur als metafoor & metaforen voor cultuur
,Alvesson benadrukt dat metaforen helpen om abstracte concepten zoals cultuur te
begrijpen.
Elke metafoor laat iets zien, maar verbergt ook iets anders.
Daarom moeten we meerdere metaforen gebruiken om een organisatie volledig te
begrijpen.
- Zes metaforen voor cultuur (Alvesson, 2013)
Metafoor Uitleg Kernfunctie
Exchange Cultuur reguleert eerlijke uitwisseling (“give Vertrouwen &
regulator and take”) en vermindert de nood aan samenwerking
controle.
Compass Gedeelde waarden wijzen richting, net als Richting &
een moreel kompas. Foute waarden → consistentie
verkeerde richting.
Social glue Cultuur bindt mensen door gedeelde Cohesie &
waarden en identiteit. verbondenheid
Sacred cow Bepaalde waarden worden heilig en moeilijk Stabiliteit & traditie
te veranderen.
Affect Cultuur stuurt emoties en gedragingen (bv. Emotionele
regulator “Smile-cultuur” bij Disney). controle
Mental Mensen raken gevangen in Beperking &
prison vanzelfsprekende aannames, waardoor conformiteit
kritisch denken afneemt.
5. Voordelen en valkuilen van metaforen
Voordelen
• Maken complexe fenomenen begrijpelijker.
• Vergemakkelijken communicatie en analyse.
• Helpen om vanuit verschillende perspectieven te kijken.
• Leiden tot meer reflectie en kritisch denken.
Valkuilen
• Slechte of te oppervlakkige metaforen kunnen misleiden.
• Te veel metaforen maken het concept vaag of onsamenhangend.
• Meer metaforen ≠ beter begrip → beter een paar goed doordenken.
6. Studeren van organisaties via film (Bell, 2008)
• Film maakt de emotionele en sociale kant van organisaties zichtbaar.
• Laat zien hoe waarden, macht en identiteit spelen binnen organisaties.
• Filmanalyse kan thema’s van controle, ongelijkheid en culturele
waarden blootleggen.
Vier niveaus van betekenis (Bordwell & Thompson, 2004):
, 1. Referential – Wat gebeurt er letterlijk?
2. Explicit – Wat is de boodschap of het sentiment?
3. Implicit – Welke diepere betekenis of kritiek zit erin?
4. Symptomatic – Wat zegt de film over bredere maatschappelijke kwesties?
Belangrijke kanttekening:
Films overdrijven, focussen vaak op ‘helden’ en weerspiegelen culturele context
(meestal Westers/ Amerikaans perspectief).
7. Kerninzichten om te onthouden
• Culture = complex, collectief en vaak onbewust.
• Root metaphor: organisatie is cultuur, niet slechts heeft cultuur.
• Metaforen zijn krachtige hulpmiddelen, mits kritisch gebruikt.
• Organizational films kunnen cultuur zichtbaar maken, maar vragen een
reflexieve lezing.
• Schein’s model (aanvullend):
o Artifacts (zichtbaar)
o Values (bewust gedeeld)
o Assumptions (onbewust, diepgeworteld)
8. Edgar Schein’s Model of Organizational Culture (1985, 2010)
Schein beschouwt organisatiecultuur als een meerlagig systeem van gedeelde
overtuigingen en waarden, dat het gedrag van leden binnen een organisatie stuurt.
Zijn model bestaat uit drie niveaus, van zichtbaar naar onzichtbaar:
1. Artifacts (artefacten) — zichtbaar niveau
• Dit zijn de zichtbare, tastbare en hoorbare uitingen van cultuur: gebouwen,
kledingstijl, logo’s, rituelen, taalgebruik, gedrag, kantoorindeling, symbolen.
• Ze zijn makkelijk te zien, maar moeilijk te interpreteren zonder kennis van de
diepere waarden erachter.
💬 Voorbeeld:
Bij Wellesley College (uit Mona Lisa Smile) zijn de uniformiteit in kleding, de klassieke
architectuur en het formele taalgebruik artefacten die de traditionele cultuur
weerspiegelen.
2. Espoused vaues (beleden waarden) — halfbewust niveau
• Dit zijn de bewust uitgesproken waarden en normen van de organisatie.
• Ze verklaren waarom mensen doen wat ze doen (“zo werken wij hier”).
• Vaak komen ze terug in missies, visies of gedragsregels.
• Maar: deze waarden zijn niet altijd consistent met het daadwerkelijke gedrag.
, Voorbeeld:
Een organisatie zegt dat ze “diversiteit en innovatie” waardeert, maar als afwijkende
ideeën worden ontmoedigd, wijst dat op een verschil
tussen beleden en feitelijke waarden.
3. Basic underlying assumptions (onderliggende aannames) — onbewust niveau
• De diepste laag van cultuur: vanzelfsprekende overtuigingen, percepties en
gevoelens.
• Ze zijn onbewust en worden zelden in twijfel getrokken — mensen ervaren ze
als “de manier waarop dingen nu eenmaal gaan”.
• Deze aannames bepalen hoe leden de werkelijkheid interpreteren, wat
‘normaal’ is, en wat taboe.
💬 Voorbeeld:
Bij Wellesley was de impliciete aanname dat vrouwen pas waardevol zijn als ze
trouwen en hun man dienen — een overtuiging die niet uitgesproken werd, maar
alles bepaalde.
Hoe de lagen samenhangen
• Artifacts zijn de zichtbare manifestaties van espoused values,
• en die waarden zijn op hun beurt geworteld in underlying assumptions.
• Wil je cultuur echt begrijpen of veranderen, dan moet je onder de
oppervlakte kijken — niet alleen naar wat mensen doen, maar waarom ze het
doen.
Belang volgens Alvesson en Schein
Alvesson bouwt voort op Schein door te benadrukken dat cultuur:
• sociaal geconstrueerd is (mensen creëren samen betekenis),
• diep verankerd ligt in vanzelfsprekendheden,
• en moeilijk te veranderen is omdat aannames vaak onzichtbaar blijven.
Kort samengevat
Niveau Wat het is Voorbeelden Bewustzijn
Artifacts Zichtbare uitingen Kleding, rituelen, logo’s Hoog
Espoused Bewuste overtuigingen Missie, gedragsregels Middel
values
Underlying Onbewuste Geloof in hiërarchie, Laag
assumptions vanzelfsprekendheden genderrollen, controle
Lecture 2 – online lecture – How to study organizational culture
