Operations Management Samenvatting
Hoofdstuk 1: Operations Management
Operations management
Het is de activiteit van het beheren van de bronnen die services en producten maken en leveren,
hierom staat de operation functie centraal in de organisatie. De operationele functie is hier
verantwoordelijk voor, deze functie komt voor in elke organisatie. Operations managers die een
verantwoordelijkheid hebben voor het beheer van de bronnen waaruit de operations functie
bestaat. In een supermarkt wordt deze manager de winkelmanager genoemd, in een
distributiebedrijf een administratief manager.
Voorbeeld: Pret A Manger. Laat zien hoe belangrijk de operation functie is voor bedrijven, waarvan
de reputatie afhangt van het creëren van hoogwaardige, duurzame en winstgevende producten en
diensten. Het focust op klanttevredenheid, investeert in ontwikkeling van personeel, vervullen van
sociale en ecologische verantwoordelijkheden.
Operations in the organization
Er zijn drie core-functies:
- Marketing: verantwoordelijk voor communiceren met de organisatie haar services en
producten naar haar markt, om te voldoen aan de vraag van klanten.
- Product/service development: verantwoordelijk voor het bedenken van nieuwe en
aangepaste services en producten, die voldoet aan verzoeken van klanten.
- Operation: verantwoordelijk voor het creëren en leveren van services en producten,
gebaseerd op klantverzoeken.
Er zijn ondersteunende functies om de core-functies
effectief te laten zijn, bijvoorbeeld financiële,
technische functie. Ook al noemt elke organisatie hun
functie anders, de drie core-functies zijn er (bijna)
altijd. In praktijk is er geen goed scheiding tussen de
functies wat zorgt voor verwarring. De figuur laat zien
dat er relaties zijn tussen de operations en andere
functies. De supportfuncties hebben andere relaties
dan de core-functies.
Why is operations management important in all types of organization?
Elk bedrijf dat iets creëert moet daarvoor middelen
gebruiken en moet zo operations activiteit hebben. For-
profit organisaties: winst maken met hun middelen en
diensten. Not-for-profit organisaties: gebruiken ook
hun middelen en diensten maar om de samenleving op
een manier te dienen. Operations management:
‘gebruikt machines om efficiënt producten samen te
stellen dat voldoet aan de klantverzoeken.’ Machines
kunnen ook kennis, mensen, bronnen en ervaring.
,‘Operations management uses resources to appropriately create outputs that fulfill defined market
requirements’.
Operations management in the smaller organization
Operations management is even belangrijk in kleine organisaties als in grote, alleen heeft het haar
eigen problemen. Vaak hebben kleine organisaties minder mensen, waardoor mensen meerdere
taken moeten doen. De problemen zijn vaak lastiger te scheiden van de massa andere problemen.
Operations management in not-for-profit organizations
Operations management heeft dezelfde functie bij een not-for-profit organisatie. Ze moeten vaak
dezelfde beslissingen maken; hoe producten en services creëren en leveren, investeren in
technologie etc. Strategie objectives zijn meer complex bij een not-for-profit organisatie, er is een
mix van politiek, economisch, sociaal en milieu objectives bij betrokken.
The new operations agenda
Operations managers moeten kunnen aanpassen om mee te kunnen gaan met de volgende dingen:
- Nieuwe technologie: technologieën veranderen zo snel dat het lastig is te voorspellen wat
het effect zal zijn.
- Verschillende leveringsregelingen: markten zijn vaak globaal, waardoor er vraag is naar
meer variaties of customized producten of services.
- Meer nadruk op sociale- en milieukwesties: consumenten hebben een grotere sensitiviteit
voor ethiek en milieu ontwikkeld.
What is the imput-transformation-output process
Het produceren en leveren van diensten en producten
gebeurd door het veranderen van inputs naar outputs.
Dit model laat het normale tranformatie proces zien. Wat
in elke operation zit is verschillend. Bijvoorbeeld bij een
ziekenhuis: diagnose, zorg, therapeutisch proces, bij een
autobedrijf samenstellen, machine, metaalvorming
processen. Een autobedrijf hun input is metaal etc. terwijl
de output de auto is.
Inputs to the process
De meest voorkomende mixture bij inputs:
- Materialen: materialen omzetten in fysieke objecten, dit komt het meest voor bij fabrieken.
Bij andere bedrijven gebruiken ze materialen om hun locatie te
veranderen. Andere om hun materialen op te slaan, en andere om hun
bezit te veranderen.
- Informatie: het omzetten van informatie door bijv. accountants. Andere
veranderen informatie voor onderzoek of om te verkopen, andere slaan
informatie op. Andere bedrijven, zoals telecombedrijven gebruiken
informatie om hun locatie te wijzigen.
- Klanten: het veranderen van fysieke bezittingen, bijv. bij een kapper of
plastische chirurg. Andere slaan klanten op, zoals hotels. Andere bedrijven
veranderen de locatie van klanten, zoals openbaar vervoer, ziekenhuizen
veranderen hun psychische staat.
Sommige bedrijven hebben materialen én informatie én klanten, maar vaak is één
van deze dingen dominant.
,Andere set inputs zijn transforming resources:
- Faciliteiten: de gebouwen (fabrieken), inventaris en process technologie
- Personeel: de mensen die de operatie bedienen, onderhouden, plannen en managen.
De balans tussen personeel en faciliteiten verschilt bij bedrijven.
Outputs from the process
Producten zijn vaak tastbare dingen, terwijl services vaak processen of activiteiten zijn.
Most operations produce both products and services
Meeste operaties combineren producten en services. Een restaurant levert bijvoorbeeld services
en producten. Psychologen geven dan weer bijvoorbeeld alleen services.
Product or service?
Bijna alle operaties zijn service verleners, die misschien ook producten creëert en levert als
onderdeel van het aanbieden aan hun klanten.
Servitization
Deze term wordt vaak gebruikt om aan te geven hoe operations steeds meer servicebewust
worden. Het omvat de ontwikkeling van mogelijkheden om services te verlenen en oplossingen die
hun traditionele productaanbod aanvullen.
Subscription services
Een verdere ontwikkeling op het idee dat elke output van een operation een service is, is een
concept van de ‘subscription services’.
Customers
Een discussie over het ontstaan van outputs bevat een overweging van de klanten voor wie ze zijn
bedoeld. Klanten zouden niet als homogene groep gezien moeten worden. Verschillende klanten
willen ook verschillende dingen van een operatie, ook al willen ze dezelfde producten/services.
B2B and B2C
Het bedienen van bedrijven en het bedienen van klanten is heel anders. Het zal op een andere
manier moeten worden georganiseerd en willen een andere service. Het is van belang dat
operations managers op de hoogte zijn van behoeften van de huidige en potentiële klanten. Die
informatie bepaald wat de operatie moet doen en hoe deze het moet doen.
What is the process hierarchy?
Elk proces is een kleine versie van de hele organisatie. Een proces is een arrangement van
middelen en activiteiten die inputs omzet in outputs die voldoen aan de behoeften van de klant.
Elk proces is een interne aanbieder en een interne klant voor elk ander proces. Getransformeerde
middelen bewegen tussen tussen elke eenheid van transformerende
middelen. Elke operatie kan verschillende aanbieders en klanten
hebben en kan in competitie zijn met andere operaties die dezelfde
producten/services creëert, dit heet ‘supply network’. We hebben
gebruik gemaakt van het idee om businesses op drie levels te
analyseren: proces, operatie en supply network. Maar een kan
verschillende ‘levelsm of analysis’ omschrijven. Het stijgen van een
kleine naar groter proces, tot een groot netwerk dat een hele industrie omschrijft. Dit idee noemen
we ‘hiërarchie van operaties’ of ‘proces hiërarchie’.
Operations management is relevant to all parts of the business
Elk proces in de andere functie heeft een manager nodig en hebben gelijkwaardige principes nodig
binnen de operatie functie. Omdat elke manager verantwoordelijk is voor het managen van
, processen, zijn ze operatie managers. Ze willen allemaal een goede service leveren aan klanten, en
willen dit op een efficiënte manier doen.
Operations: een functie, een deel van de organisatie dat creëert en levert services en producten
voor de organisatie haar externe klanten / een activiteit, het beheren van de processen binnen een
van de functies van de organisatie.
Business processes
Het tevreden stellen van klanten gebeurt in de operatie en andere functies, elk proces draagt bij
aan het aanvullen van de klantenbehoeften. End-to-end business processen dat klanten tevreden
stelt met hun behoeften, gaan vaak over functioneel gebaseerde processen heen.
How do operations and processes differ?
Verschillende operatie processen zijn allemaal transformerende inputs, maar verschillen in de
manieren de 4 V’s:
- Volume: hoge volume betekent vaak lagere kosten, alles
gemachineerd. Bijvoorbeeld: MacDonald’s hamburger is
goedkoper dan een hamburger uit een plaatselijke
friettent.
- Variety: lage variëteit is goedkoper dan een hogere
variëteit. Bijvoorbeeld: de taxi is duur en de bus goedkoop.
- Variation: lage variantie is goedkoper. Capaciteit op een
manier aanpassen. Bijvoorbeeld zomer-/winterhotel.
- Visibility: lagere zichtbaarheid bij klanten is goedkoper.
Mixed high- and low-visibility processes
Bij een vliegveld zowel hoge als lage zichtbaarheid. Bijvoorbeeld de informatie desk is hoge
zichtbaarheid, de bagagedragers hebben een lage zichtbaarheid.
The implications of the four Vs of operations processes
Alle vier hebben implicaties voor de kosten van creëren en leveren van producten en services.
What do operations managers do?
Operations management activiteiten worden in vier delen verdeeld:
- Directing (the overall strategy of the operation): het begrijpen van relevante
prestatiedoelstellingen en het bepalen van een operationele strategie.
- Designing (the operation’s services, products and processes): het ontwerp van de operatie
en zijn processen en het ontwerpen van de services en producten
- (Planning and control process) delivery: planning en controle van de activiteiten van de
operatie
- Developing (process performance): de verbetering van de operatie over de tijd.
Hoofdstuk 1: Operations Management
Operations management
Het is de activiteit van het beheren van de bronnen die services en producten maken en leveren,
hierom staat de operation functie centraal in de organisatie. De operationele functie is hier
verantwoordelijk voor, deze functie komt voor in elke organisatie. Operations managers die een
verantwoordelijkheid hebben voor het beheer van de bronnen waaruit de operations functie
bestaat. In een supermarkt wordt deze manager de winkelmanager genoemd, in een
distributiebedrijf een administratief manager.
Voorbeeld: Pret A Manger. Laat zien hoe belangrijk de operation functie is voor bedrijven, waarvan
de reputatie afhangt van het creëren van hoogwaardige, duurzame en winstgevende producten en
diensten. Het focust op klanttevredenheid, investeert in ontwikkeling van personeel, vervullen van
sociale en ecologische verantwoordelijkheden.
Operations in the organization
Er zijn drie core-functies:
- Marketing: verantwoordelijk voor communiceren met de organisatie haar services en
producten naar haar markt, om te voldoen aan de vraag van klanten.
- Product/service development: verantwoordelijk voor het bedenken van nieuwe en
aangepaste services en producten, die voldoet aan verzoeken van klanten.
- Operation: verantwoordelijk voor het creëren en leveren van services en producten,
gebaseerd op klantverzoeken.
Er zijn ondersteunende functies om de core-functies
effectief te laten zijn, bijvoorbeeld financiële,
technische functie. Ook al noemt elke organisatie hun
functie anders, de drie core-functies zijn er (bijna)
altijd. In praktijk is er geen goed scheiding tussen de
functies wat zorgt voor verwarring. De figuur laat zien
dat er relaties zijn tussen de operations en andere
functies. De supportfuncties hebben andere relaties
dan de core-functies.
Why is operations management important in all types of organization?
Elk bedrijf dat iets creëert moet daarvoor middelen
gebruiken en moet zo operations activiteit hebben. For-
profit organisaties: winst maken met hun middelen en
diensten. Not-for-profit organisaties: gebruiken ook
hun middelen en diensten maar om de samenleving op
een manier te dienen. Operations management:
‘gebruikt machines om efficiënt producten samen te
stellen dat voldoet aan de klantverzoeken.’ Machines
kunnen ook kennis, mensen, bronnen en ervaring.
,‘Operations management uses resources to appropriately create outputs that fulfill defined market
requirements’.
Operations management in the smaller organization
Operations management is even belangrijk in kleine organisaties als in grote, alleen heeft het haar
eigen problemen. Vaak hebben kleine organisaties minder mensen, waardoor mensen meerdere
taken moeten doen. De problemen zijn vaak lastiger te scheiden van de massa andere problemen.
Operations management in not-for-profit organizations
Operations management heeft dezelfde functie bij een not-for-profit organisatie. Ze moeten vaak
dezelfde beslissingen maken; hoe producten en services creëren en leveren, investeren in
technologie etc. Strategie objectives zijn meer complex bij een not-for-profit organisatie, er is een
mix van politiek, economisch, sociaal en milieu objectives bij betrokken.
The new operations agenda
Operations managers moeten kunnen aanpassen om mee te kunnen gaan met de volgende dingen:
- Nieuwe technologie: technologieën veranderen zo snel dat het lastig is te voorspellen wat
het effect zal zijn.
- Verschillende leveringsregelingen: markten zijn vaak globaal, waardoor er vraag is naar
meer variaties of customized producten of services.
- Meer nadruk op sociale- en milieukwesties: consumenten hebben een grotere sensitiviteit
voor ethiek en milieu ontwikkeld.
What is the imput-transformation-output process
Het produceren en leveren van diensten en producten
gebeurd door het veranderen van inputs naar outputs.
Dit model laat het normale tranformatie proces zien. Wat
in elke operation zit is verschillend. Bijvoorbeeld bij een
ziekenhuis: diagnose, zorg, therapeutisch proces, bij een
autobedrijf samenstellen, machine, metaalvorming
processen. Een autobedrijf hun input is metaal etc. terwijl
de output de auto is.
Inputs to the process
De meest voorkomende mixture bij inputs:
- Materialen: materialen omzetten in fysieke objecten, dit komt het meest voor bij fabrieken.
Bij andere bedrijven gebruiken ze materialen om hun locatie te
veranderen. Andere om hun materialen op te slaan, en andere om hun
bezit te veranderen.
- Informatie: het omzetten van informatie door bijv. accountants. Andere
veranderen informatie voor onderzoek of om te verkopen, andere slaan
informatie op. Andere bedrijven, zoals telecombedrijven gebruiken
informatie om hun locatie te wijzigen.
- Klanten: het veranderen van fysieke bezittingen, bijv. bij een kapper of
plastische chirurg. Andere slaan klanten op, zoals hotels. Andere bedrijven
veranderen de locatie van klanten, zoals openbaar vervoer, ziekenhuizen
veranderen hun psychische staat.
Sommige bedrijven hebben materialen én informatie én klanten, maar vaak is één
van deze dingen dominant.
,Andere set inputs zijn transforming resources:
- Faciliteiten: de gebouwen (fabrieken), inventaris en process technologie
- Personeel: de mensen die de operatie bedienen, onderhouden, plannen en managen.
De balans tussen personeel en faciliteiten verschilt bij bedrijven.
Outputs from the process
Producten zijn vaak tastbare dingen, terwijl services vaak processen of activiteiten zijn.
Most operations produce both products and services
Meeste operaties combineren producten en services. Een restaurant levert bijvoorbeeld services
en producten. Psychologen geven dan weer bijvoorbeeld alleen services.
Product or service?
Bijna alle operaties zijn service verleners, die misschien ook producten creëert en levert als
onderdeel van het aanbieden aan hun klanten.
Servitization
Deze term wordt vaak gebruikt om aan te geven hoe operations steeds meer servicebewust
worden. Het omvat de ontwikkeling van mogelijkheden om services te verlenen en oplossingen die
hun traditionele productaanbod aanvullen.
Subscription services
Een verdere ontwikkeling op het idee dat elke output van een operation een service is, is een
concept van de ‘subscription services’.
Customers
Een discussie over het ontstaan van outputs bevat een overweging van de klanten voor wie ze zijn
bedoeld. Klanten zouden niet als homogene groep gezien moeten worden. Verschillende klanten
willen ook verschillende dingen van een operatie, ook al willen ze dezelfde producten/services.
B2B and B2C
Het bedienen van bedrijven en het bedienen van klanten is heel anders. Het zal op een andere
manier moeten worden georganiseerd en willen een andere service. Het is van belang dat
operations managers op de hoogte zijn van behoeften van de huidige en potentiële klanten. Die
informatie bepaald wat de operatie moet doen en hoe deze het moet doen.
What is the process hierarchy?
Elk proces is een kleine versie van de hele organisatie. Een proces is een arrangement van
middelen en activiteiten die inputs omzet in outputs die voldoen aan de behoeften van de klant.
Elk proces is een interne aanbieder en een interne klant voor elk ander proces. Getransformeerde
middelen bewegen tussen tussen elke eenheid van transformerende
middelen. Elke operatie kan verschillende aanbieders en klanten
hebben en kan in competitie zijn met andere operaties die dezelfde
producten/services creëert, dit heet ‘supply network’. We hebben
gebruik gemaakt van het idee om businesses op drie levels te
analyseren: proces, operatie en supply network. Maar een kan
verschillende ‘levelsm of analysis’ omschrijven. Het stijgen van een
kleine naar groter proces, tot een groot netwerk dat een hele industrie omschrijft. Dit idee noemen
we ‘hiërarchie van operaties’ of ‘proces hiërarchie’.
Operations management is relevant to all parts of the business
Elk proces in de andere functie heeft een manager nodig en hebben gelijkwaardige principes nodig
binnen de operatie functie. Omdat elke manager verantwoordelijk is voor het managen van
, processen, zijn ze operatie managers. Ze willen allemaal een goede service leveren aan klanten, en
willen dit op een efficiënte manier doen.
Operations: een functie, een deel van de organisatie dat creëert en levert services en producten
voor de organisatie haar externe klanten / een activiteit, het beheren van de processen binnen een
van de functies van de organisatie.
Business processes
Het tevreden stellen van klanten gebeurt in de operatie en andere functies, elk proces draagt bij
aan het aanvullen van de klantenbehoeften. End-to-end business processen dat klanten tevreden
stelt met hun behoeften, gaan vaak over functioneel gebaseerde processen heen.
How do operations and processes differ?
Verschillende operatie processen zijn allemaal transformerende inputs, maar verschillen in de
manieren de 4 V’s:
- Volume: hoge volume betekent vaak lagere kosten, alles
gemachineerd. Bijvoorbeeld: MacDonald’s hamburger is
goedkoper dan een hamburger uit een plaatselijke
friettent.
- Variety: lage variëteit is goedkoper dan een hogere
variëteit. Bijvoorbeeld: de taxi is duur en de bus goedkoop.
- Variation: lage variantie is goedkoper. Capaciteit op een
manier aanpassen. Bijvoorbeeld zomer-/winterhotel.
- Visibility: lagere zichtbaarheid bij klanten is goedkoper.
Mixed high- and low-visibility processes
Bij een vliegveld zowel hoge als lage zichtbaarheid. Bijvoorbeeld de informatie desk is hoge
zichtbaarheid, de bagagedragers hebben een lage zichtbaarheid.
The implications of the four Vs of operations processes
Alle vier hebben implicaties voor de kosten van creëren en leveren van producten en services.
What do operations managers do?
Operations management activiteiten worden in vier delen verdeeld:
- Directing (the overall strategy of the operation): het begrijpen van relevante
prestatiedoelstellingen en het bepalen van een operationele strategie.
- Designing (the operation’s services, products and processes): het ontwerp van de operatie
en zijn processen en het ontwerpen van de services en producten
- (Planning and control process) delivery: planning en controle van de activiteiten van de
operatie
- Developing (process performance): de verbetering van de operatie over de tijd.
