Samenvatting Organisatiewetenschappen Mintzberg
Wat is een organisatie?
Een organisatie bestaat uit verschillende elementen:
Sociaal structuur:
o Formeel: regels, procedure, hiërarchie
o Informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
Doelen: doel van organisatie = doel van mensen
Technologie, instrumenten, machines, apparatuur
Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
Organisatie is een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband om doelstellingen van individuen en groepen te realiseren.
Organisatiewetenschap is een studie om een organisatie te kunnen begrijpen
Er zijn 3 realiteiten:
Objectief: je kan daar niet onderuit, je kan het studeren, toekomst mee
voorspellen.
Subjectief: je eigen beeld van een wereld hebben, voor ieder individu anders
Intersubjectief: werkelijkheid die we met elkaar creëren. Lasteriger om wat te
voorspellen, een groep mensen kan ineens beslissen wat anders te doen.
Er zijn 3 perspectieven in de sociale wetenschap:
Systeemperspectief (rational system perspective): het systeem heeft objectieve
consequenties voor de leden. Mensen hebben beperkte handelingsvrijheid de
organisatie wordt gezien met vaste doelen, regels en structuren.
Actorperspectief (natural system perspective): mensen zijn in principe
handelingsvrij individuen maken zelf keuze, autonomie en motivatie.
Interactieperspectief: door interactieve structuren geconstrueerd en
gereconstrueerd organisaties bestaan niet alleen uit vaste structuren of regels,
maar worden constant gevormd en aangepast door de interacties tussen mensen.
Structuren zijn niet statisch.
Later bij de configuraties van Mintzberg, kan dit gekoppeld worden en wordt dit
duidelijker.
,Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan twee fundamentele en
tegengestelde uitgangspunten voldaan worden:
De arbeidsverdeling: de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren
taken
De coördinatie: de coördinatie van deze verschillende taken.
De structuur van een organisatie kan gedefinieerd worden als de manieren waarop
het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens
worden gecoördineerd.
Vroeger dachten we dat een goede structuur gebaseerd was op formele regels en
vaststaande top-down gezagsverhouding hiërarchie. Hierbij mocht het
omspanningsvermogen (span of control) niet groter zijn dat zes medewerkers, aan
wie directe leiding werd gegeven. Echter de laatste tijd wordt verwacht van de
organisatie dat hij zaken als langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur
op een adequate wijze met elkaar in balans weet te brengen. Echter wij gaan van deze
benadering uit: dat de elementen van een structuur zo geselecteerd moeten worden dat
interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie
van de organisatie. Dit brengt de conclusie dat zowel de ontwerpparameters als de
situationele factoren gegroepeerd moeten worden tot wat we configuraties noemen.
Er zijn een aantal configuraties om te verklaren waarom effectieve organisaties zo
gestructureerd zijn als zij zijn. Dus: bij een ontwerp van een effectieve
organisatiestructuur worden slecht een paar basisconfiguraties overwogen.
Er zijn 5 coördinatiemechanismen die verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren. We kunnen deze mechanismen zien als
de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die de organisatie
bijeenhoudt.
- Onderlinge aanpassing.
Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die het
werk uitvoeren.
Onderlinge aanpassing wordt voornamelijk in de allereenvoudigste
organisaties gebruik. Paradoxaal (=tegenstrijdig) genoeg passen ook
buitengewoon complexe organisaties dit mechanisme soms toe.
- Direct toezicht
Wanneer een organisatie het beginstadium ontgroeid is, gaat men vaak
over op een andere vorm van informele communicatie.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
Dit betekent dat meer dan één paar handen gecoördineerd worden door
de hersenen van één persoon.
Werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht.
Het kan in plaats daarvan gestandaardiseerd worden. De coördinatie vindt dan
zogezegd op de tekentafel plaats, nog voordat het werk uitgevoerd wordt. Onder
, normale omstandigheden hoeven er geen zorgen te zijn over de coördinatie van hun
eigen werk en/of dat van hun collega’s. Iedereen weet precies wat van elkaar verwacht
mag worden en alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
- Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is.
Bv: Protocollen, er staat omschreven hoe je het stappenplan
moet uitvoeren. Coördinatie is al ingebouwen in het
protocol.
- Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van
het werk gespecificeerd zijn.
Je legt het eindproduct vast, niet het gehele werkproces
- Standaardisatie van vaardigheden
Soms is het onmogelijk het werk of de output te
standaardiseren, terwijl coördinatie door standaardisatie wel nodig is. De
oplossing kan zijn dat men het gedrag van de werknemer standaardiseert in
plaats van het werk zelf of de output.
Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt dus indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen of output: controle en coördinatie van het
werk.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht
en vervolgens naar standaardisatie om ten slotte terug te keren tot onderlinge
aanpassing.
Wanneer mensen in kleine groepen werken, communiceren zij op informele wijze.
Onderlinge aanpassing wordt zo het voornaamste coördinatiemechanisme. Naarmate
de groep uitbreid, wordt dit lastiger en is er behoefte aan een leider. Direct toezicht
wordt dan het voornaamste coördinatiemechanisme. Wanneer het werk ingewikkelder
wordt, wordt er overgestapt op standaardisatie. Zolang er sprake is van eenvoudige
routinehandelingen zal de organisatie geneigd zijn tot standaardisatie van de
werkprocessen zelf. Bij complexere werkzaamheden is dit echter vaak onmogelijk,
zodat de organisatie gedwongen is zich te richten op standaardisatie van de output.
Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is het echter vaak ook onmogelijk de output te
standaardiseren. In dat geval heeft de organisatie geen andere keuze dan de
vaardigheden van de werknemer te standaardiseren. Kunnen de verschillende taken
helemaal niet gestandaardiseerd worden, dan is de organisatie gedwongen terug te
keren naar het begin van de cyclus – naar het eenvoudigste maar meest flexibele
coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing.
Wat is een organisatie?
Een organisatie bestaat uit verschillende elementen:
Sociaal structuur:
o Formeel: regels, procedure, hiërarchie
o Informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
Doelen: doel van organisatie = doel van mensen
Technologie, instrumenten, machines, apparatuur
Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
Organisatie is een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband om doelstellingen van individuen en groepen te realiseren.
Organisatiewetenschap is een studie om een organisatie te kunnen begrijpen
Er zijn 3 realiteiten:
Objectief: je kan daar niet onderuit, je kan het studeren, toekomst mee
voorspellen.
Subjectief: je eigen beeld van een wereld hebben, voor ieder individu anders
Intersubjectief: werkelijkheid die we met elkaar creëren. Lasteriger om wat te
voorspellen, een groep mensen kan ineens beslissen wat anders te doen.
Er zijn 3 perspectieven in de sociale wetenschap:
Systeemperspectief (rational system perspective): het systeem heeft objectieve
consequenties voor de leden. Mensen hebben beperkte handelingsvrijheid de
organisatie wordt gezien met vaste doelen, regels en structuren.
Actorperspectief (natural system perspective): mensen zijn in principe
handelingsvrij individuen maken zelf keuze, autonomie en motivatie.
Interactieperspectief: door interactieve structuren geconstrueerd en
gereconstrueerd organisaties bestaan niet alleen uit vaste structuren of regels,
maar worden constant gevormd en aangepast door de interacties tussen mensen.
Structuren zijn niet statisch.
Later bij de configuraties van Mintzberg, kan dit gekoppeld worden en wordt dit
duidelijker.
,Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan twee fundamentele en
tegengestelde uitgangspunten voldaan worden:
De arbeidsverdeling: de verdeling van het werk in verschillende uit te voeren
taken
De coördinatie: de coördinatie van deze verschillende taken.
De structuur van een organisatie kan gedefinieerd worden als de manieren waarop
het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens
worden gecoördineerd.
Vroeger dachten we dat een goede structuur gebaseerd was op formele regels en
vaststaande top-down gezagsverhouding hiërarchie. Hierbij mocht het
omspanningsvermogen (span of control) niet groter zijn dat zes medewerkers, aan
wie directe leiding werd gegeven. Echter de laatste tijd wordt verwacht van de
organisatie dat hij zaken als langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur
op een adequate wijze met elkaar in balans weet te brengen. Echter wij gaan van deze
benadering uit: dat de elementen van een structuur zo geselecteerd moeten worden dat
interne consistentie of harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie
van de organisatie. Dit brengt de conclusie dat zowel de ontwerpparameters als de
situationele factoren gegroepeerd moeten worden tot wat we configuraties noemen.
Er zijn een aantal configuraties om te verklaren waarom effectieve organisaties zo
gestructureerd zijn als zij zijn. Dus: bij een ontwerp van een effectieve
organisatiestructuur worden slecht een paar basisconfiguraties overwogen.
Er zijn 5 coördinatiemechanismen die verklaren de fundamentele wijzen waarop
organisaties hun werkzaamheden coördineren. We kunnen deze mechanismen zien als
de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die de organisatie
bijeenhoudt.
- Onderlinge aanpassing.
Bij onderlinge aanpassing wordt het werk gecoördineerd via het simpele
proces van informele communicatie.
Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die het
werk uitvoeren.
Onderlinge aanpassing wordt voornamelijk in de allereenvoudigste
organisaties gebruik. Paradoxaal (=tegenstrijdig) genoeg passen ook
buitengewoon complexe organisaties dit mechanisme soms toe.
- Direct toezicht
Wanneer een organisatie het beginstadium ontgroeid is, gaat men vaak
over op een andere vorm van informele communicatie.
Bij direct toezicht komt de coördinatie tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich neemt, hen
instructies geeft en de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
Dit betekent dat meer dan één paar handen gecoördineerd worden door
de hersenen van één persoon.
Werk kan ook gecoördineerd worden zonder onderlinge aanpassing of direct toezicht.
Het kan in plaats daarvan gestandaardiseerd worden. De coördinatie vindt dan
zogezegd op de tekentafel plaats, nog voordat het werk uitgevoerd wordt. Onder
, normale omstandigheden hoeven er geen zorgen te zijn over de coördinatie van hun
eigen werk en/of dat van hun collega’s. Iedereen weet precies wat van elkaar verwacht
mag worden en alle handelingen zijn daarop gebaseerd.
- Standaardisatie van werkprocessen
Werkprocessen zijn gestandaardiseerd als de inhoud van het werk gespecificeerd of
geprogrammeerd is.
Bv: Protocollen, er staat omschreven hoe je het stappenplan
moet uitvoeren. Coördinatie is al ingebouwen in het
protocol.
- Standaardisatie van output
De output is gestandaardiseerd wanneer de resultaten van
het werk gespecificeerd zijn.
Je legt het eindproduct vast, niet het gehele werkproces
- Standaardisatie van vaardigheden
Soms is het onmogelijk het werk of de output te
standaardiseren, terwijl coördinatie door standaardisatie wel nodig is. De
oplossing kan zijn dat men het gedrag van de werknemer standaardiseert in
plaats van het werk zelf of de output.
Vaardigheden (en kennis) zijn gestandaardiseerd als het soort training dat vereist
is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is.
Standaardisatie van vaardigheden leidt dus indirect tot hetzelfde resultaat als
standaardisatie van werkprocessen of output: controle en coördinatie van het
werk.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht
en vervolgens naar standaardisatie om ten slotte terug te keren tot onderlinge
aanpassing.
Wanneer mensen in kleine groepen werken, communiceren zij op informele wijze.
Onderlinge aanpassing wordt zo het voornaamste coördinatiemechanisme. Naarmate
de groep uitbreid, wordt dit lastiger en is er behoefte aan een leider. Direct toezicht
wordt dan het voornaamste coördinatiemechanisme. Wanneer het werk ingewikkelder
wordt, wordt er overgestapt op standaardisatie. Zolang er sprake is van eenvoudige
routinehandelingen zal de organisatie geneigd zijn tot standaardisatie van de
werkprocessen zelf. Bij complexere werkzaamheden is dit echter vaak onmogelijk,
zodat de organisatie gedwongen is zich te richten op standaardisatie van de output.
Bij zeer ingewikkelde werkzaamheden is het echter vaak ook onmogelijk de output te
standaardiseren. In dat geval heeft de organisatie geen andere keuze dan de
vaardigheden van de werknemer te standaardiseren. Kunnen de verschillende taken
helemaal niet gestandaardiseerd worden, dan is de organisatie gedwongen terug te
keren naar het begin van de cyclus – naar het eenvoudigste maar meest flexibele
coördinatiemechanisme van onderlinge aanpassing.
