Operations management
Samenvatting
Management van het primaire bedrijfsproces
Transformed resources: Materials, Information, Customers
➔ Input die gebruikt wordt
Transforming resources: Faciliteiten, Staff
➔ Input die blijvend is
Operations management is goed te typeren aan de hand van de prestaties die je wilt beïnvloeden:
Om projectdoelen in termen van performance:
- Verhogen van de door de klant ervaren kwaliteit van een dienst
- Verkorten van de doorlooptijden in een fabriek
- Verkorten van de ligtijd van patiënten in een ziekenhuis
- Verhogen van de leverbetrouwbaarheid van een bedrijf
- Zorgen dat het bedrijf flexibeler omgaat met vraagfluctuaties
- Verlagen van de kosten van voorraden in een bedrijf
Performance dimensies:
- effectiviteit
o Kwaliteit (doing things right)
o Snelheid (doing things fast)
o Betrouwbaarheid (doing things on time)
o Flexibiliteit (changing what you do)
- Efficiency
o Kosten (doing things cheaply)
Effectiviteit betreft de uitkomsten van het transformatieproces
Efficiency betreft de benodigde inputs in het transformatieproces
Productiviteit: Output/input
➔ Vb. arbeidsproductiviteit
Kostenverlaging: minder inputs voor dezelfde output
Performance dimensie flexibiliteit
Flexibiliteit kent verschillende vormen:
1. Product/service flexibility: vermogen om nieuwe producten/diensten te introduceren
2. Mix flexibility: vermogen om een (wisselende) brede range te produceren
3. Volume flexibility: vermogen om het productievolume snel aan te passen
4. Delivery flexibility: vermogen om de timing van levering snel aan te passen
Trade-offs in performance
- Vb. Efficient en flexibel gaan vaak niet samen
,Proceskeuze (o.b.v. volume/variety)
Lay-out keuze:
1. Fixed position layout:
a. Product blijft op vaste plaats
b. Medewerkes, machines, gereedschappen gaan naar product
2. Functional layout (ook wel process layout)
a. Soortgelijke ‘capacity resources’ gegroepeerd
3. Cell layout
a. Capacity resources voor bepaalde productfamilie in 1 cel
b. Meer kleinere (nagenoeg) dezelfde productieprocessen
4. Product layout (productielijn)
a. ‘dedicated resources’ opgesteld in volgorde bepaald product
Van links naar rechts: minder variabele kosten, kortere doorlooptijden, minder flexibiliteit
Little’s Law: Flow performance/doorlooptijden
- Legt een relatie tussen
o Het gemiddeld aantal klanten/producten in een systeem (=onderhanden werk =
Work-in-Progress (WIP)
o De gemiddelde doorlooptijd van de klant/het product
- Gemiddelde doorlooptijd = Gemiddeld WIP/Flow rate
o Tijd = aantal/(aantal/tijd)
- korte doorlooptijd realiseren, kan door het WIP te verlagen
Gebruik van Little’s Law:
1. om de doorlooptijd af te leiden uit de wachtrij die de order/klant aantreft bij aankomst
, a. aanname: wie als eerst komt, wordt als eerst geholpen
2. om de gemiddelde doorlooptijd in een ‘’stationair’’ systeem te bepalen
a. stationair: vast ritme
3. om de doorlooptijd te bepalen in een systeem dat leeg start en eindigt
Flow/realiseren korte doorlooptijden
Componenten van een doorlooptijd (flow time)
- bewerkingstijd/bedieningsduur
- wachten op transport
- insteltijd
- wachttijd
Soorten wachttijden
1. stapelwachttijd (vb. bij ovenproces, formulierenafhandeling)
a. ontstaat doordat het bedienende proces een aantal units gelijktijdig in bewerking wil
nemen
2. perronwachttijd (vb. wachten op transport)
a. onstaat doordat er slecht op bepaalde (vaste) momenten bediening mogelijk is,
terwijl de capaciteit van de bediener geen belemmering vormt
3. Assemblagewachttijd: (vb. wachten op items voor zelfde assembly)
a. Onstaat wanneer de voortgang van de processtap afhankelijk is van meerdere units
4. Loketwachttijd: (vb. wachten voor hoogbezette machine of kassa)
a. Ontstaat wanneer de bewerkings- of bedieningsintensiteit van het proces tijdelijk
niet overeenkomt met de intensiteit waarmee items arriveren
Diagnose t.b.v. doorstroomverbetering
Hoe verlagen we de voorraden in het bedrijfsproces:
1. Analyseer voorraad tussen alle processtappen: wachtrij of ontkoppelpunt?
a. Producten gekoppeld aan een productieorder kunnen staan te wachten vanwege de
oorzaken hierboven
b. Producten kunnen ook bewust zijn bewerkt in de vorige stap, voordat er een order is
voor de volgende stap → zo kun je productieprocessen ontkoppelen → de
voorraadbuffer zorgt er dan voor dat je de stappen onafhankelijk van elkaar kunt
aansturen
2. Bepaal de reden van de wachtrij of het ontkoppelpunt
Startpunt bij de diagnose:
- Bepaal het Klant-order-ontkoppel-punt (KOOP)
- KOOP: een specifiek ontkoppelpunt:
o Het scheidt de klantordergestuurde activiteiten van activiteiten die onafhankelijk van
de klantorder (dus op voorraad, met een eigen planning) plaatsvinden
o Hier liggen de producten/onderdelen te wachten tot ze worden toegewezen aan een
klantorder
, Krachtenveld dat het KOOP bepaalt
1. Stroomafwaartse kracht: trekken KOOP naar rechts in grondvorm
a. Reden om een groter gedeelte van het proces op basis van planning
(voorraadgestuurd o.g.v. voorspellingen) uit te voeren
Klantspecifiek versus op klantenorder
- Kan een bedrijf een standaardproducten op klantorder produceren?
- Kan een bedrijf een klantspecifiek product op voorraad produceren?
- Conclusie: klantspecifiek is NIET gelijk aan klantorder
Samenvatting
Management van het primaire bedrijfsproces
Transformed resources: Materials, Information, Customers
➔ Input die gebruikt wordt
Transforming resources: Faciliteiten, Staff
➔ Input die blijvend is
Operations management is goed te typeren aan de hand van de prestaties die je wilt beïnvloeden:
Om projectdoelen in termen van performance:
- Verhogen van de door de klant ervaren kwaliteit van een dienst
- Verkorten van de doorlooptijden in een fabriek
- Verkorten van de ligtijd van patiënten in een ziekenhuis
- Verhogen van de leverbetrouwbaarheid van een bedrijf
- Zorgen dat het bedrijf flexibeler omgaat met vraagfluctuaties
- Verlagen van de kosten van voorraden in een bedrijf
Performance dimensies:
- effectiviteit
o Kwaliteit (doing things right)
o Snelheid (doing things fast)
o Betrouwbaarheid (doing things on time)
o Flexibiliteit (changing what you do)
- Efficiency
o Kosten (doing things cheaply)
Effectiviteit betreft de uitkomsten van het transformatieproces
Efficiency betreft de benodigde inputs in het transformatieproces
Productiviteit: Output/input
➔ Vb. arbeidsproductiviteit
Kostenverlaging: minder inputs voor dezelfde output
Performance dimensie flexibiliteit
Flexibiliteit kent verschillende vormen:
1. Product/service flexibility: vermogen om nieuwe producten/diensten te introduceren
2. Mix flexibility: vermogen om een (wisselende) brede range te produceren
3. Volume flexibility: vermogen om het productievolume snel aan te passen
4. Delivery flexibility: vermogen om de timing van levering snel aan te passen
Trade-offs in performance
- Vb. Efficient en flexibel gaan vaak niet samen
,Proceskeuze (o.b.v. volume/variety)
Lay-out keuze:
1. Fixed position layout:
a. Product blijft op vaste plaats
b. Medewerkes, machines, gereedschappen gaan naar product
2. Functional layout (ook wel process layout)
a. Soortgelijke ‘capacity resources’ gegroepeerd
3. Cell layout
a. Capacity resources voor bepaalde productfamilie in 1 cel
b. Meer kleinere (nagenoeg) dezelfde productieprocessen
4. Product layout (productielijn)
a. ‘dedicated resources’ opgesteld in volgorde bepaald product
Van links naar rechts: minder variabele kosten, kortere doorlooptijden, minder flexibiliteit
Little’s Law: Flow performance/doorlooptijden
- Legt een relatie tussen
o Het gemiddeld aantal klanten/producten in een systeem (=onderhanden werk =
Work-in-Progress (WIP)
o De gemiddelde doorlooptijd van de klant/het product
- Gemiddelde doorlooptijd = Gemiddeld WIP/Flow rate
o Tijd = aantal/(aantal/tijd)
- korte doorlooptijd realiseren, kan door het WIP te verlagen
Gebruik van Little’s Law:
1. om de doorlooptijd af te leiden uit de wachtrij die de order/klant aantreft bij aankomst
, a. aanname: wie als eerst komt, wordt als eerst geholpen
2. om de gemiddelde doorlooptijd in een ‘’stationair’’ systeem te bepalen
a. stationair: vast ritme
3. om de doorlooptijd te bepalen in een systeem dat leeg start en eindigt
Flow/realiseren korte doorlooptijden
Componenten van een doorlooptijd (flow time)
- bewerkingstijd/bedieningsduur
- wachten op transport
- insteltijd
- wachttijd
Soorten wachttijden
1. stapelwachttijd (vb. bij ovenproces, formulierenafhandeling)
a. ontstaat doordat het bedienende proces een aantal units gelijktijdig in bewerking wil
nemen
2. perronwachttijd (vb. wachten op transport)
a. onstaat doordat er slecht op bepaalde (vaste) momenten bediening mogelijk is,
terwijl de capaciteit van de bediener geen belemmering vormt
3. Assemblagewachttijd: (vb. wachten op items voor zelfde assembly)
a. Onstaat wanneer de voortgang van de processtap afhankelijk is van meerdere units
4. Loketwachttijd: (vb. wachten voor hoogbezette machine of kassa)
a. Ontstaat wanneer de bewerkings- of bedieningsintensiteit van het proces tijdelijk
niet overeenkomt met de intensiteit waarmee items arriveren
Diagnose t.b.v. doorstroomverbetering
Hoe verlagen we de voorraden in het bedrijfsproces:
1. Analyseer voorraad tussen alle processtappen: wachtrij of ontkoppelpunt?
a. Producten gekoppeld aan een productieorder kunnen staan te wachten vanwege de
oorzaken hierboven
b. Producten kunnen ook bewust zijn bewerkt in de vorige stap, voordat er een order is
voor de volgende stap → zo kun je productieprocessen ontkoppelen → de
voorraadbuffer zorgt er dan voor dat je de stappen onafhankelijk van elkaar kunt
aansturen
2. Bepaal de reden van de wachtrij of het ontkoppelpunt
Startpunt bij de diagnose:
- Bepaal het Klant-order-ontkoppel-punt (KOOP)
- KOOP: een specifiek ontkoppelpunt:
o Het scheidt de klantordergestuurde activiteiten van activiteiten die onafhankelijk van
de klantorder (dus op voorraad, met een eigen planning) plaatsvinden
o Hier liggen de producten/onderdelen te wachten tot ze worden toegewezen aan een
klantorder
, Krachtenveld dat het KOOP bepaalt
1. Stroomafwaartse kracht: trekken KOOP naar rechts in grondvorm
a. Reden om een groter gedeelte van het proces op basis van planning
(voorraadgestuurd o.g.v. voorspellingen) uit te voeren
Klantspecifiek versus op klantenorder
- Kan een bedrijf een standaardproducten op klantorder produceren?
- Kan een bedrijf een klantspecifiek product op voorraad produceren?
- Conclusie: klantspecifiek is NIET gelijk aan klantorder
