PRAKTIJKPLAN
Het vergroten van de verandercapaciteit van XX
[Naam]
[Studentnummer]
21 december 2020
Hogeschool NCOI
Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Verandermanagement
Docent: Dhr. XX
,Voorwoord
Deze eindopdracht is geschreven voor de algemeen directeur van XX en vormt de afronding van de
Masterclass Verandermanagement van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan de
Hogeschool NCOI. Dit praktijkplan is tot stand gekomen met behulp van onze docent de heer XX, die de
(fysieke) lessen van de Masterclass met veel enthousiasme en deskundigheid heeft verzorgd. Graag wil ik
ook de algemeen directeur van XX bedanken voor de input en de vrijheid die ik heb gekregen bij het
opstellen van dit praktijkplan.
2
,Samenvatting
XX opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en tijdelijke
kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij een breed scala aan diensten centraal staat. XX wil meegaan in
deze verandering en heeft deze ontwikkeling omarmd. De organisatie moest van ver komen en heeft grote stappen
gemaakt sinds de komst van een nieuwe algemeen directeur.
Het doel van XX is om te groeien in het aantal locaties waar het vernieuwde kantoorconcept gerealiseerd kan
worden. Wanneer de organisatie verder groeit, kan de centrale coördinatie de algemeen directeur boven het hoofd
groeien. Hierdoor verschuift de focus op het doorvoeren van veranderingen van de algemeen directeur naar het
managementteam en locatiemanagementteam (lees: leidinggevend kader). Naar verwachting kan
capaciteitsvergroting in het leidinggevend kader zorgen voor een professionaliseringsslag die op zijn beurt de door
de algemeen directeur beoogde groei op lange termijn kan verwezenlijken. De volgende veranderdoelstelling is
hiervoor opgesteld: Het vergroten van de verandercapaciteit van het leidinggevend kader teneinde de beoogde
groei te realiseren.
Om de verandercapaciteit van het leidinggevend kader te kunnen vergroten wordt de huidige verandercapaciteit
in kaart gebracht. Daarnaast wordt (integrale) veranderkunde, verandercapaciteit, leiderschap en management
theoretisch onderzocht. Dit theoretisch onderzoek vormt de basis voor het praktijkplan en de daarbij horende
evidence based en veranderkundige interventies om de veranderdoelstelling te behalen.
Uit de analyse blijkt dat XX over een relatief lage verandercapaciteit beschikt, waarbij met name de stijl van
leidinggeven anders geïnterpreteerd wordt door het leidinggevend kader enerzijds en de operationele teams
anderzijds. De algemeen directeur neemt geen afstand van de dagelijkse operatie en houdt vooralsnog de centrale
coördinatie zelf in handen. De in de organisatie ontstane functionele organisatiestructuur is hierdoor niet tastbaar
voor het leidinggevend kader noch voor de operationele teams. De algemeen directeur wordt als enige drijfveer
achter alle veranderingen gezien. Daarnaast zien de operationele teams graag meer betrokkenheid, waarbij
communicatie een groot aandachtspunt is. Hier speelt de algemeen directeur, maar ook het leidinggevend kader
een rol.
Om de beoogde groei te kunnen realiseren zullen veranderingen op het gebied van leiderschap,
organisatiestructuur en communicatie noodzakelijk zijn. In het praktijkplan is een interventieplan opgenomen
waarin aandacht wordt besteed aan het formaliseren van een toekomst- en groeibestendige organisatiestructuur,
het creëren van een leidend team en het versterken van de interne communicatie. Ook wordt een aanbeveling
gedaan voor een tijdsplanning en een veranderstrategie.
Naar verwachting zullen de geadviseerde interventies in lijn zijn met de veranderfase waar XX zich momenteel in
bevindt. De interventies zullen de verandercapaciteit verhogen en een positief effect hebben op de door de
algemeen directeur beoogde groei van XX.
3
,Inhoudsopgave
VOORWOORD _______________________________________________________________________________ 2
SAMENVATTING _____________________________________________________________________________ 3
INHOUDSOPGAVE ____________________________________________________________________________ 4
1. INLEIDING_________________________________________________________________________________ 6
1.1 XX _____________________________________________________________________________________ 6
1.2 XX 2.0 __________________________________________________________________________________ 6
1.2.1 Missie, visie en kernwaarden ____________________________________________________________ 6
1.3 AANLEIDING PRAKTIJKPLAN _____________________________________________________________________ 7
1.4 FASE VAN BEOOGDE VERANDERING ________________________________________________________________ 7
1.5 INTAKE OPDRACHTGEVER ______________________________________________________________________ 7
1.6 VERANDERDOELSTELLING ______________________________________________________________________ 7
2. THEORETISCHE BESCHOUWING _______________________________________________________________ 9
2.1 INTEGRALE VERANDERKUNDE ____________________________________________________________________ 9
2.2 VERANDERCAPACITEIT ________________________________________________________________________ 9
2.3 ROL VAN LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT __________________________________________________________ 10
2.3.1 Wat is leiderschap? ___________________________________________________________________ 10
2.3.1.1 Leiderschap en management __________________________________________________________________ 10
2.3.2 (Effectief) leiderschap in verandering _____________________________________________________ 10
2.3.3 Leiderschapsstijlen bij verandering _______________________________________________________ 10
2.4 VERANDERING EN FASE VAN BEOOGDE VERANDERING___________________________________________________ 11
2.4.1 Groeimodel Greiner ___________________________________________________________________ 11
3. ANALYSE VERANDERCAPACITEIT _____________________________________________________________ 11
3.1 CHANGE CAPACITY SCAN _____________________________________________________________________ 12
3.1.1 Het leidinggevend kader _______________________________________________________________ 12
3.1.1.1 Dimensie ‘loyaliteit’ (3,3) _____________________________________________________________________ 12
3.1.1.2 Dimensie ‘stijl van leidinggeven’ (3,3) ___________________________________________________________ 12
3.1.1.3 Dimensie ‘(persoonlijke) verandergerichtheid’ (3,0) ________________________________________________ 13
3.1.1.4 Dimensie ‘kernwaarden’ (2,8) _________________________________________________________________ 13
3.1.1.5 Dimensie ‘vertrouwen’ (2,8) __________________________________________________________________ 13
3.1.1.6 Dimensie ‘benutten van nieuwe technologieën’ (2,7)_______________________________________________ 13
3.1.1.7 Dimensie ‘Organisatorische ‘ondersteuning’/commitment’ (2,6)______________________________________ 13
3.1.1.8 Dimensie ‘kennismanagement’ (2,4) ____________________________________________________________ 13
3.1.2 De operationele teams ________________________________________________________________ 13
3.1.2.2 Dimensie ‘(persoonlijke) verandergerichtheid’ (3,2) ________________________________________________ 13
3.1.2.3 Dimensie ‘kernwaarden’ (3,1) _________________________________________________________________ 14
3.1.2.4 Dimensie ‘benutten van nieuwe technologieën’ (3,0)_______________________________________________ 14
3.1.2.5 Dimensie ‘vertrouwen’ (2,8) __________________________________________________________________ 14
3.1.2.6 Dimensie ‘organisatorische ‘ondersteuning’/commitment’ (2,7) ______________________________________ 14
3.1.2.7 Dimensie ‘kennismanagement’ (2,7) ____________________________________________________________ 14
3.1.2.8 Dimensie ‘stijl van leiddinggeven’ (2,5) __________________________________________________________ 14
3.2 INTERVIEWS ______________________________________________________________________________ 15
3.2.1 Wie is mijn leidinggevende? ____________________________________________________________ 15
3.2.2 Stijl van leiddinggeven ________________________________________________________________ 15
3.2.4 Loyaliteit, vertrouwen en betrokkenheid __________________________________________________ 15
3.3 CONCLUSIE ANALYSE ________________________________________________________________________ 16
4. INTERVENTIEPLAN ORGANISATIEVERANDERING ________________________________________________ 17
4.1 HET FORMALISEREN VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR __________________________________________________ 17
4.2 DIAGNOSE EN ONTWIKKELING STERK LEIDEND TEAM ____________________________________________________ 17
4.2.1 Insights Discovery ____________________________________________________________________ 18
4.3 COMMUNICATIE ___________________________________________________________________________ 19
4.4 DE BAROMETER ___________________________________________________________________________ 20
4.5 TIJDSPLANNING ____________________________________________________________________________ 20
4.6 VERANDERSTRATEGIE ________________________________________________________________________ 21
4
,5. REFLECTIE ________________________________________________________________________________ 22
5.1 EVALUATIE OPDRACHTGEVER ___________________________________________________________________ 22
5.2 ALGEMENE LEERDOELEN VAN DE MASTERCLASS ______________________________________________________ 22
5.2 PRAKTIJKOPDRACHTEN UIT LES DRIE EN ZES__________________________________________________________ 22
5.3 ONTWIKKELPUNTEN VOLGENDE MASTERCLASS _______________________________________________________ 22
LITERATUURLIJST ____________________________________________________________________________ 23
BIJLAGEN __________________________________________________________________________________ 28
BIJLAGE 1. INLEIDING ___________________________________________________________________________ 28
1.1 Intake opdrachtgever ___________________________________________________________________ 28
BIJLAGE 2. THEORETISCHE BESCHOUWING _____________________________________________________________ 29
2.1 Effectieve leiderschapsstijlen _____________________________________________________________ 29
BIJLAGE 3. ANALYSE VERANDERCAPACITEIT ____________________________________________________________ 30
3.1 Resultaten Change Capacity Scan leidinggevend kader ________________________________________ 30
3.2 Resultaten operationele teams ___________________________________________________________ 32
3.3 Resultaten interviews ___________________________________________________________________ 35
3.3.1 Verandercapaciteit ___________________________________________________________________________ 35
3.3.2 Kennis _____________________________________________________________________________________ 35
BEOORDELING ______________________________________________________________________________ 36
5
, 1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het veranderkundige vraagstuk binnen XX geïntroduceerd.
1.1 XX
De organisatie XX is gestart in 1992 met het beheer van één bedrijfsverzamelgebouw in Utrecht. De voornaamste
activiteit was het verhuren van reguliere kantoorruimte; een traditioneel model waar de verhuur van de
kantoorvloer (‘de stenen’) en het aanbieden van een beperkt aantal diensten centraal staat (NVM Business, 2018).
XX is sindsdien uitgegroeid tot een commerciële vastgoedorganisatie met in totaal tien locaties binnen Nederland.
De voornaamste activiteit bestaat uit commercieel, financieel en technisch beheer van
bedrijfsverzamelgebouwen. XX fungeert hierbij als verlengstuk van particuliere vastgoedeigenaren door het
faciliteren van onder andere een businesscenter. ZZP’ers en kleine en middelgrote ondernemingen vanuit diverse
sectoren kunnen terecht bij XX voor zakelijke huisvesting. XX adviseert daarnaast ook beleggers bij complexe
vraagstukken, voert administraties, maakt (lange termijn) onderhoudsplannen, adviseert bij investeringen en zorgt
voor bouwbegeleiding.
De organisatie bestaat uit 22 medewerkers. XX is onder te verdelen in een managementteam en een
locatiemanagementteam. Het managementteam bestaat uit een algemeen directeur, een financieel manager, een
technisch manager en een operationeel manager. Dit managementteam stuurt het locatiemanagementteam aan.
Het locatiemanagementteam heeft twee hoofdtaken; de verantwoordelijkheid voor het dagelijks management van
de tien locaties van XX en het aansturen van de operationele teams op locatie. De operationele teams bestaan
uit vijftien personen: twee XX, acht XX, drie XX-XXX en twee XX. Het managementteam werkt voornamelijk vanuit
het hoofdkantoor in Utrecht. De XXXs werken zowel vanuit het hoofdkantoor als vanuit de locaties waar zij
verantwoordelijkheid voor dragen. Het team van operationele ondersteuning werkt samen in teamverband,
verdeeld over de locaties.
1.2 XX 2.0
XX opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en tijdelijke
kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij de vraag naar een breed scala aan diensten centraal staat (NVM
Business, 2018). Er wordt geen specifiek aantal vierkante meters meer gehuurd, maar er is een keuze uit vele
vormen van kantoorruimte die voor een korte of langere periode kunnen worden gehuurd en waarbij een breed
pakket aan diensten wordt aangeboden (NVM Business, 2018). Ook speelt het faciliteren en ontzorgen van de
kantoorgebruikers een steeds grotere rol bij de verhuur van kantoorruimte. Dit wordt ook wel de ‘hotellisering’ van
de kantorenmarkt genoemd (NVM Business, 2018).
Sinds 1 juli 2018 heeft XX een nieuwe algemeen directeur die in 2018 de strategische keuze gemaakt heeft om
het kantoorconcept van XX te flexibiliseren en te hotelliseren. Hij heeft de transformatie van ‘XX 1.0’ naar ‘XX 2.0’
in gang gezet en dat proces is nog niet afgerond. XX heeft het plan om naast kantoorruimte ook aanbieder te zijn
van virtuele kantoren, dagkantoren, flexplekken en spreek- en vergaderruimtes. In dit nieuwe kantoorconcept biedt
XX een verbeterd scala aan diensten aan, waaronder receptie, telefonie, internet, postverwerking en
koffiefaciliteiten.
1.2.1 Missie, visie en kernwaarden
Met het oog op het nieuwe kantoorconcept heeft XX in samenwerking met haar medewerkers een nieuwe missie
en visie op papier gezet. XX omschrijft deze als volgt:
Missie: “XX is dé gastvrije aanbieder in veilige en dynamische werkplekken op een innovatieve en duurzame
manier.”
Visie: “XX zal zich de komende vijf jaar verdubbelen in het aantal te beheren locaties. Deze groei zal het merk een
grote marktspeler in de Randstad maken. Met de vernieuwde merkidentiteit en het hierbij behorende imago wil XX
haar naamsbekendheid vergroten.”
De 5 kernwaarden van XX zijn:
• Ontzorgen: XX biedt een full-serviceconcept, waardoor de klant zich
volledig kan richten op zijn core business;
• Persoonlijk: De klant is geen nummer, maar XX kent de klant bij naam.
XX kent de algemene wensen en behoeften van de klantgroep, verdiept zich in die specifieke
wensen en behoeften en speelt hierop in;
• Duurzaam: Producten en diensten worden bewust gekozen voor behoud van de aarde;
• Innovatief: XX is altijd op zoek naar vernieuwing en is vooruitstrevend;
• Veilig: XX zorgt voor een werkplek waar iedereen zich veilig voelt.
6
Het vergroten van de verandercapaciteit van XX
[Naam]
[Studentnummer]
21 december 2020
Hogeschool NCOI
Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Masterclass: Verandermanagement
Docent: Dhr. XX
,Voorwoord
Deze eindopdracht is geschreven voor de algemeen directeur van XX en vormt de afronding van de
Masterclass Verandermanagement van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC) aan de
Hogeschool NCOI. Dit praktijkplan is tot stand gekomen met behulp van onze docent de heer XX, die de
(fysieke) lessen van de Masterclass met veel enthousiasme en deskundigheid heeft verzorgd. Graag wil ik
ook de algemeen directeur van XX bedanken voor de input en de vrijheid die ik heb gekregen bij het
opstellen van dit praktijkplan.
2
,Samenvatting
XX opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en tijdelijke
kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij een breed scala aan diensten centraal staat. XX wil meegaan in
deze verandering en heeft deze ontwikkeling omarmd. De organisatie moest van ver komen en heeft grote stappen
gemaakt sinds de komst van een nieuwe algemeen directeur.
Het doel van XX is om te groeien in het aantal locaties waar het vernieuwde kantoorconcept gerealiseerd kan
worden. Wanneer de organisatie verder groeit, kan de centrale coördinatie de algemeen directeur boven het hoofd
groeien. Hierdoor verschuift de focus op het doorvoeren van veranderingen van de algemeen directeur naar het
managementteam en locatiemanagementteam (lees: leidinggevend kader). Naar verwachting kan
capaciteitsvergroting in het leidinggevend kader zorgen voor een professionaliseringsslag die op zijn beurt de door
de algemeen directeur beoogde groei op lange termijn kan verwezenlijken. De volgende veranderdoelstelling is
hiervoor opgesteld: Het vergroten van de verandercapaciteit van het leidinggevend kader teneinde de beoogde
groei te realiseren.
Om de verandercapaciteit van het leidinggevend kader te kunnen vergroten wordt de huidige verandercapaciteit
in kaart gebracht. Daarnaast wordt (integrale) veranderkunde, verandercapaciteit, leiderschap en management
theoretisch onderzocht. Dit theoretisch onderzoek vormt de basis voor het praktijkplan en de daarbij horende
evidence based en veranderkundige interventies om de veranderdoelstelling te behalen.
Uit de analyse blijkt dat XX over een relatief lage verandercapaciteit beschikt, waarbij met name de stijl van
leidinggeven anders geïnterpreteerd wordt door het leidinggevend kader enerzijds en de operationele teams
anderzijds. De algemeen directeur neemt geen afstand van de dagelijkse operatie en houdt vooralsnog de centrale
coördinatie zelf in handen. De in de organisatie ontstane functionele organisatiestructuur is hierdoor niet tastbaar
voor het leidinggevend kader noch voor de operationele teams. De algemeen directeur wordt als enige drijfveer
achter alle veranderingen gezien. Daarnaast zien de operationele teams graag meer betrokkenheid, waarbij
communicatie een groot aandachtspunt is. Hier speelt de algemeen directeur, maar ook het leidinggevend kader
een rol.
Om de beoogde groei te kunnen realiseren zullen veranderingen op het gebied van leiderschap,
organisatiestructuur en communicatie noodzakelijk zijn. In het praktijkplan is een interventieplan opgenomen
waarin aandacht wordt besteed aan het formaliseren van een toekomst- en groeibestendige organisatiestructuur,
het creëren van een leidend team en het versterken van de interne communicatie. Ook wordt een aanbeveling
gedaan voor een tijdsplanning en een veranderstrategie.
Naar verwachting zullen de geadviseerde interventies in lijn zijn met de veranderfase waar XX zich momenteel in
bevindt. De interventies zullen de verandercapaciteit verhogen en een positief effect hebben op de door de
algemeen directeur beoogde groei van XX.
3
,Inhoudsopgave
VOORWOORD _______________________________________________________________________________ 2
SAMENVATTING _____________________________________________________________________________ 3
INHOUDSOPGAVE ____________________________________________________________________________ 4
1. INLEIDING_________________________________________________________________________________ 6
1.1 XX _____________________________________________________________________________________ 6
1.2 XX 2.0 __________________________________________________________________________________ 6
1.2.1 Missie, visie en kernwaarden ____________________________________________________________ 6
1.3 AANLEIDING PRAKTIJKPLAN _____________________________________________________________________ 7
1.4 FASE VAN BEOOGDE VERANDERING ________________________________________________________________ 7
1.5 INTAKE OPDRACHTGEVER ______________________________________________________________________ 7
1.6 VERANDERDOELSTELLING ______________________________________________________________________ 7
2. THEORETISCHE BESCHOUWING _______________________________________________________________ 9
2.1 INTEGRALE VERANDERKUNDE ____________________________________________________________________ 9
2.2 VERANDERCAPACITEIT ________________________________________________________________________ 9
2.3 ROL VAN LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT __________________________________________________________ 10
2.3.1 Wat is leiderschap? ___________________________________________________________________ 10
2.3.1.1 Leiderschap en management __________________________________________________________________ 10
2.3.2 (Effectief) leiderschap in verandering _____________________________________________________ 10
2.3.3 Leiderschapsstijlen bij verandering _______________________________________________________ 10
2.4 VERANDERING EN FASE VAN BEOOGDE VERANDERING___________________________________________________ 11
2.4.1 Groeimodel Greiner ___________________________________________________________________ 11
3. ANALYSE VERANDERCAPACITEIT _____________________________________________________________ 11
3.1 CHANGE CAPACITY SCAN _____________________________________________________________________ 12
3.1.1 Het leidinggevend kader _______________________________________________________________ 12
3.1.1.1 Dimensie ‘loyaliteit’ (3,3) _____________________________________________________________________ 12
3.1.1.2 Dimensie ‘stijl van leidinggeven’ (3,3) ___________________________________________________________ 12
3.1.1.3 Dimensie ‘(persoonlijke) verandergerichtheid’ (3,0) ________________________________________________ 13
3.1.1.4 Dimensie ‘kernwaarden’ (2,8) _________________________________________________________________ 13
3.1.1.5 Dimensie ‘vertrouwen’ (2,8) __________________________________________________________________ 13
3.1.1.6 Dimensie ‘benutten van nieuwe technologieën’ (2,7)_______________________________________________ 13
3.1.1.7 Dimensie ‘Organisatorische ‘ondersteuning’/commitment’ (2,6)______________________________________ 13
3.1.1.8 Dimensie ‘kennismanagement’ (2,4) ____________________________________________________________ 13
3.1.2 De operationele teams ________________________________________________________________ 13
3.1.2.2 Dimensie ‘(persoonlijke) verandergerichtheid’ (3,2) ________________________________________________ 13
3.1.2.3 Dimensie ‘kernwaarden’ (3,1) _________________________________________________________________ 14
3.1.2.4 Dimensie ‘benutten van nieuwe technologieën’ (3,0)_______________________________________________ 14
3.1.2.5 Dimensie ‘vertrouwen’ (2,8) __________________________________________________________________ 14
3.1.2.6 Dimensie ‘organisatorische ‘ondersteuning’/commitment’ (2,7) ______________________________________ 14
3.1.2.7 Dimensie ‘kennismanagement’ (2,7) ____________________________________________________________ 14
3.1.2.8 Dimensie ‘stijl van leiddinggeven’ (2,5) __________________________________________________________ 14
3.2 INTERVIEWS ______________________________________________________________________________ 15
3.2.1 Wie is mijn leidinggevende? ____________________________________________________________ 15
3.2.2 Stijl van leiddinggeven ________________________________________________________________ 15
3.2.4 Loyaliteit, vertrouwen en betrokkenheid __________________________________________________ 15
3.3 CONCLUSIE ANALYSE ________________________________________________________________________ 16
4. INTERVENTIEPLAN ORGANISATIEVERANDERING ________________________________________________ 17
4.1 HET FORMALISEREN VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR __________________________________________________ 17
4.2 DIAGNOSE EN ONTWIKKELING STERK LEIDEND TEAM ____________________________________________________ 17
4.2.1 Insights Discovery ____________________________________________________________________ 18
4.3 COMMUNICATIE ___________________________________________________________________________ 19
4.4 DE BAROMETER ___________________________________________________________________________ 20
4.5 TIJDSPLANNING ____________________________________________________________________________ 20
4.6 VERANDERSTRATEGIE ________________________________________________________________________ 21
4
,5. REFLECTIE ________________________________________________________________________________ 22
5.1 EVALUATIE OPDRACHTGEVER ___________________________________________________________________ 22
5.2 ALGEMENE LEERDOELEN VAN DE MASTERCLASS ______________________________________________________ 22
5.2 PRAKTIJKOPDRACHTEN UIT LES DRIE EN ZES__________________________________________________________ 22
5.3 ONTWIKKELPUNTEN VOLGENDE MASTERCLASS _______________________________________________________ 22
LITERATUURLIJST ____________________________________________________________________________ 23
BIJLAGEN __________________________________________________________________________________ 28
BIJLAGE 1. INLEIDING ___________________________________________________________________________ 28
1.1 Intake opdrachtgever ___________________________________________________________________ 28
BIJLAGE 2. THEORETISCHE BESCHOUWING _____________________________________________________________ 29
2.1 Effectieve leiderschapsstijlen _____________________________________________________________ 29
BIJLAGE 3. ANALYSE VERANDERCAPACITEIT ____________________________________________________________ 30
3.1 Resultaten Change Capacity Scan leidinggevend kader ________________________________________ 30
3.2 Resultaten operationele teams ___________________________________________________________ 32
3.3 Resultaten interviews ___________________________________________________________________ 35
3.3.1 Verandercapaciteit ___________________________________________________________________________ 35
3.3.2 Kennis _____________________________________________________________________________________ 35
BEOORDELING ______________________________________________________________________________ 36
5
, 1. Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het veranderkundige vraagstuk binnen XX geïntroduceerd.
1.1 XX
De organisatie XX is gestart in 1992 met het beheer van één bedrijfsverzamelgebouw in Utrecht. De voornaamste
activiteit was het verhuren van reguliere kantoorruimte; een traditioneel model waar de verhuur van de
kantoorvloer (‘de stenen’) en het aanbieden van een beperkt aantal diensten centraal staat (NVM Business, 2018).
XX is sindsdien uitgegroeid tot een commerciële vastgoedorganisatie met in totaal tien locaties binnen Nederland.
De voornaamste activiteit bestaat uit commercieel, financieel en technisch beheer van
bedrijfsverzamelgebouwen. XX fungeert hierbij als verlengstuk van particuliere vastgoedeigenaren door het
faciliteren van onder andere een businesscenter. ZZP’ers en kleine en middelgrote ondernemingen vanuit diverse
sectoren kunnen terecht bij XX voor zakelijke huisvesting. XX adviseert daarnaast ook beleggers bij complexe
vraagstukken, voert administraties, maakt (lange termijn) onderhoudsplannen, adviseert bij investeringen en zorgt
voor bouwbegeleiding.
De organisatie bestaat uit 22 medewerkers. XX is onder te verdelen in een managementteam en een
locatiemanagementteam. Het managementteam bestaat uit een algemeen directeur, een financieel manager, een
technisch manager en een operationeel manager. Dit managementteam stuurt het locatiemanagementteam aan.
Het locatiemanagementteam heeft twee hoofdtaken; de verantwoordelijkheid voor het dagelijks management van
de tien locaties van XX en het aansturen van de operationele teams op locatie. De operationele teams bestaan
uit vijftien personen: twee XX, acht XX, drie XX-XXX en twee XX. Het managementteam werkt voornamelijk vanuit
het hoofdkantoor in Utrecht. De XXXs werken zowel vanuit het hoofdkantoor als vanuit de locaties waar zij
verantwoordelijkheid voor dragen. Het team van operationele ondersteuning werkt samen in teamverband,
verdeeld over de locaties.
1.2 XX 2.0
XX opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en tijdelijke
kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij de vraag naar een breed scala aan diensten centraal staat (NVM
Business, 2018). Er wordt geen specifiek aantal vierkante meters meer gehuurd, maar er is een keuze uit vele
vormen van kantoorruimte die voor een korte of langere periode kunnen worden gehuurd en waarbij een breed
pakket aan diensten wordt aangeboden (NVM Business, 2018). Ook speelt het faciliteren en ontzorgen van de
kantoorgebruikers een steeds grotere rol bij de verhuur van kantoorruimte. Dit wordt ook wel de ‘hotellisering’ van
de kantorenmarkt genoemd (NVM Business, 2018).
Sinds 1 juli 2018 heeft XX een nieuwe algemeen directeur die in 2018 de strategische keuze gemaakt heeft om
het kantoorconcept van XX te flexibiliseren en te hotelliseren. Hij heeft de transformatie van ‘XX 1.0’ naar ‘XX 2.0’
in gang gezet en dat proces is nog niet afgerond. XX heeft het plan om naast kantoorruimte ook aanbieder te zijn
van virtuele kantoren, dagkantoren, flexplekken en spreek- en vergaderruimtes. In dit nieuwe kantoorconcept biedt
XX een verbeterd scala aan diensten aan, waaronder receptie, telefonie, internet, postverwerking en
koffiefaciliteiten.
1.2.1 Missie, visie en kernwaarden
Met het oog op het nieuwe kantoorconcept heeft XX in samenwerking met haar medewerkers een nieuwe missie
en visie op papier gezet. XX omschrijft deze als volgt:
Missie: “XX is dé gastvrije aanbieder in veilige en dynamische werkplekken op een innovatieve en duurzame
manier.”
Visie: “XX zal zich de komende vijf jaar verdubbelen in het aantal te beheren locaties. Deze groei zal het merk een
grote marktspeler in de Randstad maken. Met de vernieuwde merkidentiteit en het hierbij behorende imago wil XX
haar naamsbekendheid vergroten.”
De 5 kernwaarden van XX zijn:
• Ontzorgen: XX biedt een full-serviceconcept, waardoor de klant zich
volledig kan richten op zijn core business;
• Persoonlijk: De klant is geen nummer, maar XX kent de klant bij naam.
XX kent de algemene wensen en behoeften van de klantgroep, verdiept zich in die specifieke
wensen en behoeften en speelt hierop in;
• Duurzaam: Producten en diensten worden bewust gekozen voor behoud van de aarde;
• Innovatief: XX is altijd op zoek naar vernieuwing en is vooruitstrevend;
• Veilig: XX zorgt voor een werkplek waar iedereen zich veilig voelt.
6
