Strategic Value Management
Inhoud
Week 1 – Short term cost management........................................................................................................................................... 2
CVP analysis (cost/volume/profit).................................................................................................................................................. 2
Capacity costing.............................................................................................................................................................................. 2
Cost stickiness................................................................................................................................................................................. 3
Week 2 – Customer profitability ..................................................................................................................................................... 4
Traditional costing systems, ABC and cost hierarchies .................................................................................................................. 4
Value chain analysis (VCA) and total cost of ownership (TCO).................................................................................................... 4
Customer profitability..................................................................................................................................................................... 6
Customer lifetime value and perceived customer value.................................................................................................................. 7
Week 3 – Long term decision making ............................................................................................................................................. 8
Business case analysis..................................................................................................................................................................... 8
Total life cycle costing.................................................................................................................................................................... 8
CSR and full costing ....................................................................................................................................................................... 9
Flexibility: Real options and game theory .................................................................................................................................... 10
Week 4 – Innovation ....................................................................................................................................................................... 11
What is innovation? ...................................................................................................................................................................... 11
How can innovation be managed? ................................................................................................................................................ 11
Management accounting in an innovation context........................................................................................................................ 12
Metrics for innovation................................................................................................................................................................... 13
Target costing and beyond ............................................................................................................................................................ 13
Week 5 – Nonfinancial performance measurement ..................................................................................................................... 15
Top-level perspective.................................................................................................................................................................... 15
Enabling workfloor employees ..................................................................................................................................................... 15
Combined perspective................................................................................................................................................................... 17
Developing enabling organizations............................................................................................................................................... 17
Week 6 – Role of the controller...................................................................................................................................................... 19
Roles of controllers: decision making vs decision control............................................................................................................ 19
Outsourcing and SSC.................................................................................................................................................................... 19
Impact of technology on controller’s task..................................................................................................................................... 19
Management accounting for projects ............................................................................................................................................ 20
Data analytics................................................................................................................................................................................ 21
1
, Week 1 – Short term cost management
CVP analysis (cost/volume/profit)
- Rollen van management accounting information (incl. planning en costing informatie):
o Besluitvorming verbeteren, bv. de kostenstructuur, kostengedrag, productkosten, klantwinstgevendheid,
productmixbeslissingen, productprijzen en korte- en langetermijnplanning;
o Prestaties verbeteren, bv. benchmarking, procesherstel, serviceniveaus, supply chain management, inkoop en
make-or-buy-beslissingen;
o Begeleidt strategie-evaluatie en -ontwikkeling, bv. door budgettering, decentralisatie, verrekenprijzen en (niet)
financiële prestatiemaatstaven;
o Evalueert de bijdrage van business units en managers (incentivesystemen), bv. m.b.v. verrekenprijzen, (niet)
financiële prestatiemaatstaven en beloningssystemen.
Deze rollen kunnen met elkaar in conflict zijn, als manager wil je bv. je winstdoelstelling zo laag mogelijk
neerzetten, wat niet in het belang van de organisatie is die hogere winsten wil.
- In de meeste bedrijven zijn:
o Revenue driver, dit is alles wat de inkomsten beïnvloedt.
Simpele casus: Het aantal verkochte producten en de verkoopprijs;
Algemene casus: Bv. marketingkosten, klanttevredenheid, design van het product/de dienst en de
reputatie van het bedrijf.
o Cost driver, dit is alles wat de kosten beïnvloedt.
Simpele casus: Het aantal geproduceerde producten;
Algemene casus: Bv. het aantal verkoopbezoeken, afgehandelde bestellingen, verzonden pakketten en
IT-infrastructuur.
o Verschillende tijdspannes voor beslissingen.
Simpele casus: Korte tijdspan van minder dan een jaar;
Algemene casus: Bv. korte termijn, lange termijn, productlevenscyclus en bedrijfscyclus.
De CVP richt zich op de simpele casus.
- De cost/volume/profit analye (CVP-analyse) wordt gebruikt om het break-even punt te bepalen:
o Operating profit (OP) = totale omzet -/- totale kosten
o OP = verkochte eenheden * verkoopprijs -/- (verkochte eenheden * variabele kosten +/+ vaste kosten)
Het benadrukt de risico’s en potentiële voordelen van alternatieve kostenstructuren (operationele hefboomwerking).
Het laat zien wat de impact van veranderingen in omzet is op de winst, beïnvloed door de kostenstructuur (operating
leverage).
- Het break-even punt is de hoeveelheid output waarbij de totale inkomsten en de totale kosten gelijk zijn (OP = 0).
o Break-even punt: te verkopen eenheden = vaste kosten / (verkoopprijs -/- variabele kosten)
- De target operating profit is de gewenste winst die je wil realiseren, bv. voor aandeelhouders.
o Target operating profit = totale omzet -/- totale kosten
o Target operating profit = verkochte eenheden * verkoopprijs -/- (verkochte eenheden * variabele kosten +/+
vaste kosten)
o Te verkopen eenheden = (target operating profit +/+ vaste kosten) / (verkoopprijs -/- variabele kosten)
Capacity costing
- Capacity costing wordt gebruikt om de overmatige kosten die toegeschreven staan aan inactieve capaciteit zichtbaar te
maken voor managers. Managers zullen proberen deze kosten te verlagen (de vraag is of dat altijd in het belang van de
organisatie is).
Ook kan het gebruikt worden als niet-financiële maatstaf, bv. % bezettingsgraad activa t.o.v. totale capaciteit.
- Soorten kosten bij capacity costing:
o Toegezegde kosten Dit zijn kosten die vast staan voor een bepaalde periode en verband houden met
(committed costs) vastgelegde middelen, bv. personeelskosten, IT en afschrijving van MVA.
Zijn (over het algemeen) gebaseerd op gepland activiteitenniveau.
o Flexibele kosten Deze worden geassocieerd met flexibele bronnen, bv. grondstoffen, elektriciteitsgebruik en
uitzendkrachten.
o Indirecte kosten Deze kosten zijn geheel onafhankelijk van het capaciteitsniveau, bv. financiën, HR en het
bedrijf in stand houden, of variëren op de een of andere manier met het capaciteitsniveau,
bv. productiefaciliteiten en onderhoud.
Deze staan los van het product/de dienst.
Organisaties kunnen in de loop van de tijd afwegingen maken, bv. tussen vast en flexibel personeel.
Op de lange termijn zijn alle kosten variabel.
De meeste bedrijven hebben hoge toegezegde kosten waar de marge verbetert wanneer de inkomsten stijgen en
afneemt als de inkomsten dalen, bv. hotels en vliegtuigmaatschappijen.
- De functie van totale kosten biedt de totale geschatte kosten voor een bedrijf.
o Structureel kostenbeheer Dit is afhankelijk van capaciteitskeuze, hoeveel je bv. uitgeeft aan R&D en
(structural cost management) MVA.
o Uitvoeringskostenbeheer Dit hangt af van het activiteitenniveau, bv. machines aankopen of nieuwe
(executional cost management) fabriek bouwen.
2
Inhoud
Week 1 – Short term cost management........................................................................................................................................... 2
CVP analysis (cost/volume/profit).................................................................................................................................................. 2
Capacity costing.............................................................................................................................................................................. 2
Cost stickiness................................................................................................................................................................................. 3
Week 2 – Customer profitability ..................................................................................................................................................... 4
Traditional costing systems, ABC and cost hierarchies .................................................................................................................. 4
Value chain analysis (VCA) and total cost of ownership (TCO).................................................................................................... 4
Customer profitability..................................................................................................................................................................... 6
Customer lifetime value and perceived customer value.................................................................................................................. 7
Week 3 – Long term decision making ............................................................................................................................................. 8
Business case analysis..................................................................................................................................................................... 8
Total life cycle costing.................................................................................................................................................................... 8
CSR and full costing ....................................................................................................................................................................... 9
Flexibility: Real options and game theory .................................................................................................................................... 10
Week 4 – Innovation ....................................................................................................................................................................... 11
What is innovation? ...................................................................................................................................................................... 11
How can innovation be managed? ................................................................................................................................................ 11
Management accounting in an innovation context........................................................................................................................ 12
Metrics for innovation................................................................................................................................................................... 13
Target costing and beyond ............................................................................................................................................................ 13
Week 5 – Nonfinancial performance measurement ..................................................................................................................... 15
Top-level perspective.................................................................................................................................................................... 15
Enabling workfloor employees ..................................................................................................................................................... 15
Combined perspective................................................................................................................................................................... 17
Developing enabling organizations............................................................................................................................................... 17
Week 6 – Role of the controller...................................................................................................................................................... 19
Roles of controllers: decision making vs decision control............................................................................................................ 19
Outsourcing and SSC.................................................................................................................................................................... 19
Impact of technology on controller’s task..................................................................................................................................... 19
Management accounting for projects ............................................................................................................................................ 20
Data analytics................................................................................................................................................................................ 21
1
, Week 1 – Short term cost management
CVP analysis (cost/volume/profit)
- Rollen van management accounting information (incl. planning en costing informatie):
o Besluitvorming verbeteren, bv. de kostenstructuur, kostengedrag, productkosten, klantwinstgevendheid,
productmixbeslissingen, productprijzen en korte- en langetermijnplanning;
o Prestaties verbeteren, bv. benchmarking, procesherstel, serviceniveaus, supply chain management, inkoop en
make-or-buy-beslissingen;
o Begeleidt strategie-evaluatie en -ontwikkeling, bv. door budgettering, decentralisatie, verrekenprijzen en (niet)
financiële prestatiemaatstaven;
o Evalueert de bijdrage van business units en managers (incentivesystemen), bv. m.b.v. verrekenprijzen, (niet)
financiële prestatiemaatstaven en beloningssystemen.
Deze rollen kunnen met elkaar in conflict zijn, als manager wil je bv. je winstdoelstelling zo laag mogelijk
neerzetten, wat niet in het belang van de organisatie is die hogere winsten wil.
- In de meeste bedrijven zijn:
o Revenue driver, dit is alles wat de inkomsten beïnvloedt.
Simpele casus: Het aantal verkochte producten en de verkoopprijs;
Algemene casus: Bv. marketingkosten, klanttevredenheid, design van het product/de dienst en de
reputatie van het bedrijf.
o Cost driver, dit is alles wat de kosten beïnvloedt.
Simpele casus: Het aantal geproduceerde producten;
Algemene casus: Bv. het aantal verkoopbezoeken, afgehandelde bestellingen, verzonden pakketten en
IT-infrastructuur.
o Verschillende tijdspannes voor beslissingen.
Simpele casus: Korte tijdspan van minder dan een jaar;
Algemene casus: Bv. korte termijn, lange termijn, productlevenscyclus en bedrijfscyclus.
De CVP richt zich op de simpele casus.
- De cost/volume/profit analye (CVP-analyse) wordt gebruikt om het break-even punt te bepalen:
o Operating profit (OP) = totale omzet -/- totale kosten
o OP = verkochte eenheden * verkoopprijs -/- (verkochte eenheden * variabele kosten +/+ vaste kosten)
Het benadrukt de risico’s en potentiële voordelen van alternatieve kostenstructuren (operationele hefboomwerking).
Het laat zien wat de impact van veranderingen in omzet is op de winst, beïnvloed door de kostenstructuur (operating
leverage).
- Het break-even punt is de hoeveelheid output waarbij de totale inkomsten en de totale kosten gelijk zijn (OP = 0).
o Break-even punt: te verkopen eenheden = vaste kosten / (verkoopprijs -/- variabele kosten)
- De target operating profit is de gewenste winst die je wil realiseren, bv. voor aandeelhouders.
o Target operating profit = totale omzet -/- totale kosten
o Target operating profit = verkochte eenheden * verkoopprijs -/- (verkochte eenheden * variabele kosten +/+
vaste kosten)
o Te verkopen eenheden = (target operating profit +/+ vaste kosten) / (verkoopprijs -/- variabele kosten)
Capacity costing
- Capacity costing wordt gebruikt om de overmatige kosten die toegeschreven staan aan inactieve capaciteit zichtbaar te
maken voor managers. Managers zullen proberen deze kosten te verlagen (de vraag is of dat altijd in het belang van de
organisatie is).
Ook kan het gebruikt worden als niet-financiële maatstaf, bv. % bezettingsgraad activa t.o.v. totale capaciteit.
- Soorten kosten bij capacity costing:
o Toegezegde kosten Dit zijn kosten die vast staan voor een bepaalde periode en verband houden met
(committed costs) vastgelegde middelen, bv. personeelskosten, IT en afschrijving van MVA.
Zijn (over het algemeen) gebaseerd op gepland activiteitenniveau.
o Flexibele kosten Deze worden geassocieerd met flexibele bronnen, bv. grondstoffen, elektriciteitsgebruik en
uitzendkrachten.
o Indirecte kosten Deze kosten zijn geheel onafhankelijk van het capaciteitsniveau, bv. financiën, HR en het
bedrijf in stand houden, of variëren op de een of andere manier met het capaciteitsniveau,
bv. productiefaciliteiten en onderhoud.
Deze staan los van het product/de dienst.
Organisaties kunnen in de loop van de tijd afwegingen maken, bv. tussen vast en flexibel personeel.
Op de lange termijn zijn alle kosten variabel.
De meeste bedrijven hebben hoge toegezegde kosten waar de marge verbetert wanneer de inkomsten stijgen en
afneemt als de inkomsten dalen, bv. hotels en vliegtuigmaatschappijen.
- De functie van totale kosten biedt de totale geschatte kosten voor een bedrijf.
o Structureel kostenbeheer Dit is afhankelijk van capaciteitskeuze, hoeveel je bv. uitgeeft aan R&D en
(structural cost management) MVA.
o Uitvoeringskostenbeheer Dit hangt af van het activiteitenniveau, bv. machines aankopen of nieuwe
(executional cost management) fabriek bouwen.
2
