Organisatie en verandering in
de praktijk
Bronvermelding
Titel : Organisatie en verandering in de praktijk
Druk : 2
Auteur : A. Cozijnsen
Uitgever : Concept uitgeefgroep
ISBN (boek) : 9789081681087
Aantal hoofdstukken (boek) : 8
Aantal pagina’s (boek) : 280
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Veranderen 3
Hoofdstuk 2 De organisatiediagnose 7
Hoofdstuk 3 Visie en herontwerp van de organisatie 11
Hoofdstuk 4 Gedragsmodellen op individueel, groeps- en organisatorisch niveau 17
Hoofdstuk 5 Strategieën en interventiemomenten 20
Hoofdstuk 6 Slaagfactoren en nieuwe technologieën 25
Hoofdstuk 7 Leiderschap 29
Hoofdstuk 8 Communicatie 34
Hoofdstuk 9 Nabeschouwing 39
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
,Hoofdstuk 1 Veranderen
1.1 Het begrip Veranderkunde
Veranderkunde heeft zich in de afgelopen 60 jaar sterk ontwikkeld. Wordt steeds meer beschouwd
als aparte discipline die zich bezighoudt met gedragsinzichten in relatie tot veranderende situaties.
Verandermanager (VM): anticipeert op reactiepatronen van mensen en begeleidt ze in de verandering.
Interventiemethode moet aansluiten op de reacties.
Veranderkunde = toegepaste wetenschap
70% van mislukte projecten wordt voor 80% verklaard door gedrag
Veranderkunde – (sociale) psychologie en organisatiekunde
Vraagstukken van de veranderkunde:
• Hoe ziet de verandersituatie eruit (noodzaak en capaciteit)?
• Oplossingen vinden die verbetering opleveren (inzicht in complexiteit van de oplossing en
verandercapaciteit nodig)
• Wat zijn gedragseffecten en in hoeverre zijn verbeterconcepten duidelijk?
• Vaststellen juiste veranderstrategie en interventiemethoden o.b.v. relatie verandersituatie en
verbetervoorstellen en verbetervoorstellen versus gedrag.
Als eerste: in beeld brengen van organisatiecontext o.b.v. bovenstaande vragen.
Dan bepalen verandercapaciteit. Wat kan de organisatie aan?
Oplossingen worden gehaald uit de bouwsteen “verbetervoorstellen”. Voorstellen kunnen zijn:
nieuwe strategie, herontwerp o.i.d. en moeten te realiseren zijn. Indien verandercapaciteit te laag,
dan aanvullende maatregelen nodig. Gedrag is de spil tussen organisatiecontext en
verbetervoorstellen.
Lage verandercapaciteit leidt tot lage veranderbereidheid. Relatie is vergelijkbaar voor
verbetervoorstellen versus gedrag. Onduidelijkheid leidt tot weerstand.
1.2 Aanleiding tot veranderen
Veranderingen binnen organisaties door: grote incidenten, crisis, oplossen problemen in
productiesfeer, marketingkeuzes, nieuwe technologie, kostenreductie, toenemende concurrentie,
maatschappelijke overwegingen, wetgeving etc. Zie hfst. 1, blz. 25, Organisatie en verandering in
de praktijk, Cozijnsen, figuur 1.3.
Veranderprojecten lopen erg uiteen qua karakter. Afhankelijk van type organisatie.
Door crisis ingegeven veranderingen richten zich vaak op kostenbesparing en efficiency. Hier kan
ook een cultuurverandering uit voortvloeien, ander arbeidsklimaat.
Sommige bedrijven zijn veranderresistent, bijvoorbeeld grote familiebedrijven. Deze zijn in staat
door ontbreken van externe stakeholders en aandeelhouders zeer langdurig dezelfde doelen op
dezelfde wijze na te streven.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
,1.3 Veranderniveaus
Verandering vindt plaats op drie niveaus, vaak op alle niveaus tegelijkertijd:
• individueel
• groep
• organisatie
Verandermanager dient goed te weten op welke momenten hij aandacht moet geven aan welk
niveau. Start op het hoogste niveau waar strategisch beleid voor de verandering gemaakt wordt.
Belangrijk is dit goed te doorzien om het goed te kunnen interpreteren voor de andere niveaus.
Belangrijk om te begrijpen: interacties tussen en binnen verschillende niveaus van de organisatie.
Het gaat ook om interactie tussen andere typen niveaus:
• organisatie en omgeving (overheid, concurrenten, leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers)
• horizontaal en verticaal gelieerde groepen binnen de organisatie
• wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen
1.4 Complexiteit van veranderingen
Cummings: complexiteit van veranderen kent twee dimensies: mate van verandering en reikwijdte
van verandering.
Mate : hoe meer verandering, hoe complexer-> beheersbaarheid wordt lastiger naarmate omvang
toeneemt. Lastig is het zien van onderlinge relaties en samenhang tussen alle veranderingen.
Reikwijdte : verandering binnen subsysteem of op totale systeem (bijv.: beloningssysteem of hele
HRM). Reikwijdte heeft ook te maken met soort verandering: structuur versus cultuur. Dat laatste
is veel lastiger en intenser.
Cultuur versus structuur (intensiteit): Cultuur is minder goed grijpbaar en beheersbaar dan
structuur. Structuur is direct te visualiseren, cultuur moeilijker.
Cultuurverandering = gedragverandering.
Risico’s van verandering zijn af te leiden uit de mate van intensiteit en reikwijdte en vormen een
belangrijk aspect om rekening mee te houden.
1.5 Veranderprocessen
Veranderproces is dynamisch (bewegen van situatie a naar b). Organisatiekunde reikt statische
begrippen en labels aan, maar gaat het gepaard met emoties, gevoelens, weerstand, stress, etc.
Lewin en Rogers: wetmatigheden voor fases individuele gedragsverandering.
Lewin: unfreeze, move, freeze.
Rogers: gewaarwording & informatie verzamelen, overtuigen & experimenteren, aanvaarden.
Cozijnsen: fases op organisatieniveau: strategie, interventiemethoden en bepalen ksf, veranderproces
faseren en richting geven, diagnose, visie en strategiebepaling, ontwerpen en ontwikkelen,
implementeren, evalueren en continueren.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 4
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
, 1.6 Competenties van begeleiden van veranderingen
Verandermanager brengt veranderingen aan op alle drie de niveaus. Vooral in de groep en organisatie.
Hij moet weten hoe met complexe en dynamische verandertrajecten in organisaties moet worden
omgegaan. Door nieuwe technieken en kennisnetwerken zitten grote organisaties zeer complex in
elkaar. Ook is er vaak veel inhoudelijke deskundigheid nodig. Een verandering heeft alleen kans
van slagen als de disciplines integraal worden aangestuurd. De VM opereert multidisciplinair en
is regisseur van een groot veranderproject.
Positie De VM kan intern of extern zijn, opereren vanuit de rol van projectleider, interim manager,
lijnmanager of verandermanager. Hij stuurt aan van begin tot borging.
Slaag- en faalfactoren Faalfactoren zijn de valkuilen die met inzichten vanuit diverse disciplines
inzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Slaagfactoren geven de verandering een grotere kans van slagen: als ze niet worden erkend, worden
het faalfactoren.
Slaagfactoren:
• erkenning van de noodzaak tot veranderen door personeel
• snelheid in het proces houden
• concretiseren van abstracte visies en modellen
• vertrouwen creëren in de leiders
• voordelen zichtbaar maken
Wanneer de noodzaak (urgentiebesef) niet wordt erkend gaan mensen zich niet losweken (Lewin:
unfreeze).
Zaltman (ook in 4.1.2): wanneer abstractie niet wordt verduidelijkt treedt onzekerheid en daardoor
weerstand op.
Slaagfactoren moeten op het juiste moment professioneel worden aangestuurd.
Verandercapaciteit wordt bepaald door:
• verandergerichte leiderschapsstijl
• verandergerichte cultuur
• verandergerichte kernwaarden
• kennismanagement
• veranderattitude individuen
1.8 Extra: groei- en ontwikkelingsfasen
Naast geplande veranderingen (planned change) doorloopt een organisatie vanzelf ook bepaalde
veranderingen: de groei- en ontwikkelfasen.
Lievegoed onderscheidt vier fasen:
pioniersfase, waarin het punt bereikt wordt dat differentiatie van functies nodig is.
1. Ontstaan van subsystemen, gespecialiseerde afdelingen.
2. Verplaatsing van hiërarchie.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 5
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
de praktijk
Bronvermelding
Titel : Organisatie en verandering in de praktijk
Druk : 2
Auteur : A. Cozijnsen
Uitgever : Concept uitgeefgroep
ISBN (boek) : 9789081681087
Aantal hoofdstukken (boek) : 8
Aantal pagina’s (boek) : 280
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Veranderen 3
Hoofdstuk 2 De organisatiediagnose 7
Hoofdstuk 3 Visie en herontwerp van de organisatie 11
Hoofdstuk 4 Gedragsmodellen op individueel, groeps- en organisatorisch niveau 17
Hoofdstuk 5 Strategieën en interventiemomenten 20
Hoofdstuk 6 Slaagfactoren en nieuwe technologieën 25
Hoofdstuk 7 Leiderschap 29
Hoofdstuk 8 Communicatie 34
Hoofdstuk 9 Nabeschouwing 39
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
,Hoofdstuk 1 Veranderen
1.1 Het begrip Veranderkunde
Veranderkunde heeft zich in de afgelopen 60 jaar sterk ontwikkeld. Wordt steeds meer beschouwd
als aparte discipline die zich bezighoudt met gedragsinzichten in relatie tot veranderende situaties.
Verandermanager (VM): anticipeert op reactiepatronen van mensen en begeleidt ze in de verandering.
Interventiemethode moet aansluiten op de reacties.
Veranderkunde = toegepaste wetenschap
70% van mislukte projecten wordt voor 80% verklaard door gedrag
Veranderkunde – (sociale) psychologie en organisatiekunde
Vraagstukken van de veranderkunde:
• Hoe ziet de verandersituatie eruit (noodzaak en capaciteit)?
• Oplossingen vinden die verbetering opleveren (inzicht in complexiteit van de oplossing en
verandercapaciteit nodig)
• Wat zijn gedragseffecten en in hoeverre zijn verbeterconcepten duidelijk?
• Vaststellen juiste veranderstrategie en interventiemethoden o.b.v. relatie verandersituatie en
verbetervoorstellen en verbetervoorstellen versus gedrag.
Als eerste: in beeld brengen van organisatiecontext o.b.v. bovenstaande vragen.
Dan bepalen verandercapaciteit. Wat kan de organisatie aan?
Oplossingen worden gehaald uit de bouwsteen “verbetervoorstellen”. Voorstellen kunnen zijn:
nieuwe strategie, herontwerp o.i.d. en moeten te realiseren zijn. Indien verandercapaciteit te laag,
dan aanvullende maatregelen nodig. Gedrag is de spil tussen organisatiecontext en
verbetervoorstellen.
Lage verandercapaciteit leidt tot lage veranderbereidheid. Relatie is vergelijkbaar voor
verbetervoorstellen versus gedrag. Onduidelijkheid leidt tot weerstand.
1.2 Aanleiding tot veranderen
Veranderingen binnen organisaties door: grote incidenten, crisis, oplossen problemen in
productiesfeer, marketingkeuzes, nieuwe technologie, kostenreductie, toenemende concurrentie,
maatschappelijke overwegingen, wetgeving etc. Zie hfst. 1, blz. 25, Organisatie en verandering in
de praktijk, Cozijnsen, figuur 1.3.
Veranderprojecten lopen erg uiteen qua karakter. Afhankelijk van type organisatie.
Door crisis ingegeven veranderingen richten zich vaak op kostenbesparing en efficiency. Hier kan
ook een cultuurverandering uit voortvloeien, ander arbeidsklimaat.
Sommige bedrijven zijn veranderresistent, bijvoorbeeld grote familiebedrijven. Deze zijn in staat
door ontbreken van externe stakeholders en aandeelhouders zeer langdurig dezelfde doelen op
dezelfde wijze na te streven.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
,1.3 Veranderniveaus
Verandering vindt plaats op drie niveaus, vaak op alle niveaus tegelijkertijd:
• individueel
• groep
• organisatie
Verandermanager dient goed te weten op welke momenten hij aandacht moet geven aan welk
niveau. Start op het hoogste niveau waar strategisch beleid voor de verandering gemaakt wordt.
Belangrijk is dit goed te doorzien om het goed te kunnen interpreteren voor de andere niveaus.
Belangrijk om te begrijpen: interacties tussen en binnen verschillende niveaus van de organisatie.
Het gaat ook om interactie tussen andere typen niveaus:
• organisatie en omgeving (overheid, concurrenten, leveranciers, afnemers, kapitaalverschaffers)
• horizontaal en verticaal gelieerde groepen binnen de organisatie
• wisselwerking tussen individuele doelen en organisatiedoelen
1.4 Complexiteit van veranderingen
Cummings: complexiteit van veranderen kent twee dimensies: mate van verandering en reikwijdte
van verandering.
Mate : hoe meer verandering, hoe complexer-> beheersbaarheid wordt lastiger naarmate omvang
toeneemt. Lastig is het zien van onderlinge relaties en samenhang tussen alle veranderingen.
Reikwijdte : verandering binnen subsysteem of op totale systeem (bijv.: beloningssysteem of hele
HRM). Reikwijdte heeft ook te maken met soort verandering: structuur versus cultuur. Dat laatste
is veel lastiger en intenser.
Cultuur versus structuur (intensiteit): Cultuur is minder goed grijpbaar en beheersbaar dan
structuur. Structuur is direct te visualiseren, cultuur moeilijker.
Cultuurverandering = gedragverandering.
Risico’s van verandering zijn af te leiden uit de mate van intensiteit en reikwijdte en vormen een
belangrijk aspect om rekening mee te houden.
1.5 Veranderprocessen
Veranderproces is dynamisch (bewegen van situatie a naar b). Organisatiekunde reikt statische
begrippen en labels aan, maar gaat het gepaard met emoties, gevoelens, weerstand, stress, etc.
Lewin en Rogers: wetmatigheden voor fases individuele gedragsverandering.
Lewin: unfreeze, move, freeze.
Rogers: gewaarwording & informatie verzamelen, overtuigen & experimenteren, aanvaarden.
Cozijnsen: fases op organisatieniveau: strategie, interventiemethoden en bepalen ksf, veranderproces
faseren en richting geven, diagnose, visie en strategiebepaling, ontwerpen en ontwikkelen,
implementeren, evalueren en continueren.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 4
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
, 1.6 Competenties van begeleiden van veranderingen
Verandermanager brengt veranderingen aan op alle drie de niveaus. Vooral in de groep en organisatie.
Hij moet weten hoe met complexe en dynamische verandertrajecten in organisaties moet worden
omgegaan. Door nieuwe technieken en kennisnetwerken zitten grote organisaties zeer complex in
elkaar. Ook is er vaak veel inhoudelijke deskundigheid nodig. Een verandering heeft alleen kans
van slagen als de disciplines integraal worden aangestuurd. De VM opereert multidisciplinair en
is regisseur van een groot veranderproject.
Positie De VM kan intern of extern zijn, opereren vanuit de rol van projectleider, interim manager,
lijnmanager of verandermanager. Hij stuurt aan van begin tot borging.
Slaag- en faalfactoren Faalfactoren zijn de valkuilen die met inzichten vanuit diverse disciplines
inzichtelijk kunnen worden gemaakt.
Slaagfactoren geven de verandering een grotere kans van slagen: als ze niet worden erkend, worden
het faalfactoren.
Slaagfactoren:
• erkenning van de noodzaak tot veranderen door personeel
• snelheid in het proces houden
• concretiseren van abstracte visies en modellen
• vertrouwen creëren in de leiders
• voordelen zichtbaar maken
Wanneer de noodzaak (urgentiebesef) niet wordt erkend gaan mensen zich niet losweken (Lewin:
unfreeze).
Zaltman (ook in 4.1.2): wanneer abstractie niet wordt verduidelijkt treedt onzekerheid en daardoor
weerstand op.
Slaagfactoren moeten op het juiste moment professioneel worden aangestuurd.
Verandercapaciteit wordt bepaald door:
• verandergerichte leiderschapsstijl
• verandergerichte cultuur
• verandergerichte kernwaarden
• kennismanagement
• veranderattitude individuen
1.8 Extra: groei- en ontwikkelingsfasen
Naast geplande veranderingen (planned change) doorloopt een organisatie vanzelf ook bepaalde
veranderingen: de groei- en ontwikkelfasen.
Lievegoed onderscheidt vier fasen:
pioniersfase, waarin het punt bereikt wordt dat differentiatie van functies nodig is.
1. Ontstaan van subsystemen, gespecialiseerde afdelingen.
2. Verplaatsing van hiërarchie.
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 5
Bron : Organisatie en verandering in de praktijk – A. Cozijnsen
