Veranderen van organisaties
(VVO), 2020
Week 1:
Definitie organisatie: samenwerkingsverband tussen mensen
Losse individuen hebben allemaal een eigen beeld van wat een organisatie is. Een organisatie is dus
eigenlijk een gerichte samenwerking tussen individuen met een gezamenlijk doel.
Samenwerkingsverbanden tussen individuen met ieder een eigen doel die samen een gezamenlijk
doel hebben geformuleerd en dit doel willen behalen. Doordat iedereen zijn eigen doel en ambities
heeft, kijkt iedereen op een eigen manier betekenis geeft aan wat die organisatie nou eigenlijk is.
Mintzberg zegt een organisatie als een prestatiemachine. Dit betekent dat mensen als een geheel
samenwerken, alles gaat soepel en past precies. In deze curcus zie je dat het eigenlijk allemaal veel
ingewikkelder is, waardoor verandering moeilijker is.
Een organisatie is heel beperkt maakpaar, wat verandering per definitie heel ingewikkeld maakt. Een
organisatie veranderd geheel uit zichzelf, zonder dat iemand daar richting aan geeft, als een soort
orgaan. Dit kan functioneel zijn of disfunctioneel.
Samenwerking van mensen leidt tot patronen in een organisatie, bijvoorbeeld het 7-s model.
SSC Model van gedrag
Een organisatie heeft een interactie met haar omgeving, hier zit vaak de aanleiding voor
verandering. Te onderscheiden in contextueel en transactioneel. Buitenkant draait aan knoppen en
binnenkant geeft er betekenis aan.
Contextueel = Buiten naar binnen, plaats vinden omdat je het moet volgen, je hebt er geen invloed
op maar het beïnvloed jou wel. Denk aan de wetgeving.
Transactioneel = Invloed op jou maar jij kan het ook beïnvloeden. Denk aan concurrentie.
,Structuur en Cultuur hebben ook invloed op de organisatie, dit beïnvloed het gedrag van mensen.
Het gedrag van mensen in bepalend. Organisatie geeft hier richting aan door doelen te formuleren,
zoals klantgericht zijn. Buitenkant wordt wel bedacht door de organisatie, om het gedrag dus te
sturen. De organisatie kan dit niet direct sturen, die bedenkt alleen het doel, medewerkers hebben
hier een perceptie van en die besluiten dan eigenlijk zelf of ze dat wel of niet gaan doen, dus of ze
dat om gaan zetten in gedrag verwerking.
Dus als je als organisatie wil veranderen, moet je het gedrag veranderen, want de organisatie is dus
eigenlijk het gedrag. Het gedrag kan je veranderen door aan de buitenkant aan de knoppen te
draaien, door strategie, cultuur en structuur onder andere, via het proces van betekenis geven. (zie
week 5)
S/T/M/C = structuur, technologie, mensen, cultuur
Artikel Marco de Witte, het vier ballen model
De essentie van veranderen
In 4 stappen het verander proces,
, De linkse route (klassieke benadering, reizen benadering):
1. Waarom? Waarom is dit erg? Waarom is het een probleem?
2. Wat?
3. Wie?
4. Hoe?
(Volgorde hangt af van welke vorm van verandering jij introduceert)
Linksom = ontwerpen
De context waarin een bedrijf zich bevindt (omgeving, milieu, overheid) en de behoeftes hebben
invloed. Linksom is meer klassieke route. Sommige auteurs noemen dit ‘episodic change’ met de
achtereenvolgende klassieke veranderfasen ‘unfreeze, move, freeze’.
Dit werk misschien met machines en systemen, maar gedragsverandering kun je niet afdwingen, dit
gaat dieper dan we gebruiken ipv windows nu apple.
De rechte route (ontwikkelen,rondtrekken):
Toekomstbeeld is van belang en de urgentie om verandering in te brengen. East en soll, waar zijn we
en waar gaan/moeten we naartoe.
De ‘rechtsom’-benadering kent een minder vaste route, want ze zet niet de inhoud maar het proces
voorop. Door in het proces de dialoog met elkaar aan te gaan (HOE? en WIE?) ontstaat inhoud over
WAAROM veranderen nuttig en noodzakelijk is, WAT er beter kan of moet en WAT je daarvoor
anders moet organiseren. Die route is te benoemen als ‘continuous change’, met als fasering ‘freeze,
rebalance, unfreeze’. De idee van een maakbaar proces maakt dan plaats voor een waarin
betrokkenheid en betekenisverlening centraler komen te staan.
Gaat dus meer om een continue verandering. De wereld veranderd en het is dus van belang dat je
als organisatie dit in de gaten blijft houden.
Geloof je in de route van het plannen of het ontwerpen van een verandering?
Artikel Veranderkunde in 7 vragen door Hans Vermaak
Waarom is veranderen eigenlijk zo moeilijk? Dat heeft in de basis te maken omdat veranderen te
maken heeft met mensen. Je kan het niet bepalen, je hebt te maken met onzekerheid. Hans
Vermaak zegt uit te komen op een percentage van 75% waarbij verandering mislukt. Dit heeft te
(VVO), 2020
Week 1:
Definitie organisatie: samenwerkingsverband tussen mensen
Losse individuen hebben allemaal een eigen beeld van wat een organisatie is. Een organisatie is dus
eigenlijk een gerichte samenwerking tussen individuen met een gezamenlijk doel.
Samenwerkingsverbanden tussen individuen met ieder een eigen doel die samen een gezamenlijk
doel hebben geformuleerd en dit doel willen behalen. Doordat iedereen zijn eigen doel en ambities
heeft, kijkt iedereen op een eigen manier betekenis geeft aan wat die organisatie nou eigenlijk is.
Mintzberg zegt een organisatie als een prestatiemachine. Dit betekent dat mensen als een geheel
samenwerken, alles gaat soepel en past precies. In deze curcus zie je dat het eigenlijk allemaal veel
ingewikkelder is, waardoor verandering moeilijker is.
Een organisatie is heel beperkt maakpaar, wat verandering per definitie heel ingewikkeld maakt. Een
organisatie veranderd geheel uit zichzelf, zonder dat iemand daar richting aan geeft, als een soort
orgaan. Dit kan functioneel zijn of disfunctioneel.
Samenwerking van mensen leidt tot patronen in een organisatie, bijvoorbeeld het 7-s model.
SSC Model van gedrag
Een organisatie heeft een interactie met haar omgeving, hier zit vaak de aanleiding voor
verandering. Te onderscheiden in contextueel en transactioneel. Buitenkant draait aan knoppen en
binnenkant geeft er betekenis aan.
Contextueel = Buiten naar binnen, plaats vinden omdat je het moet volgen, je hebt er geen invloed
op maar het beïnvloed jou wel. Denk aan de wetgeving.
Transactioneel = Invloed op jou maar jij kan het ook beïnvloeden. Denk aan concurrentie.
,Structuur en Cultuur hebben ook invloed op de organisatie, dit beïnvloed het gedrag van mensen.
Het gedrag van mensen in bepalend. Organisatie geeft hier richting aan door doelen te formuleren,
zoals klantgericht zijn. Buitenkant wordt wel bedacht door de organisatie, om het gedrag dus te
sturen. De organisatie kan dit niet direct sturen, die bedenkt alleen het doel, medewerkers hebben
hier een perceptie van en die besluiten dan eigenlijk zelf of ze dat wel of niet gaan doen, dus of ze
dat om gaan zetten in gedrag verwerking.
Dus als je als organisatie wil veranderen, moet je het gedrag veranderen, want de organisatie is dus
eigenlijk het gedrag. Het gedrag kan je veranderen door aan de buitenkant aan de knoppen te
draaien, door strategie, cultuur en structuur onder andere, via het proces van betekenis geven. (zie
week 5)
S/T/M/C = structuur, technologie, mensen, cultuur
Artikel Marco de Witte, het vier ballen model
De essentie van veranderen
In 4 stappen het verander proces,
, De linkse route (klassieke benadering, reizen benadering):
1. Waarom? Waarom is dit erg? Waarom is het een probleem?
2. Wat?
3. Wie?
4. Hoe?
(Volgorde hangt af van welke vorm van verandering jij introduceert)
Linksom = ontwerpen
De context waarin een bedrijf zich bevindt (omgeving, milieu, overheid) en de behoeftes hebben
invloed. Linksom is meer klassieke route. Sommige auteurs noemen dit ‘episodic change’ met de
achtereenvolgende klassieke veranderfasen ‘unfreeze, move, freeze’.
Dit werk misschien met machines en systemen, maar gedragsverandering kun je niet afdwingen, dit
gaat dieper dan we gebruiken ipv windows nu apple.
De rechte route (ontwikkelen,rondtrekken):
Toekomstbeeld is van belang en de urgentie om verandering in te brengen. East en soll, waar zijn we
en waar gaan/moeten we naartoe.
De ‘rechtsom’-benadering kent een minder vaste route, want ze zet niet de inhoud maar het proces
voorop. Door in het proces de dialoog met elkaar aan te gaan (HOE? en WIE?) ontstaat inhoud over
WAAROM veranderen nuttig en noodzakelijk is, WAT er beter kan of moet en WAT je daarvoor
anders moet organiseren. Die route is te benoemen als ‘continuous change’, met als fasering ‘freeze,
rebalance, unfreeze’. De idee van een maakbaar proces maakt dan plaats voor een waarin
betrokkenheid en betekenisverlening centraler komen te staan.
Gaat dus meer om een continue verandering. De wereld veranderd en het is dus van belang dat je
als organisatie dit in de gaten blijft houden.
Geloof je in de route van het plannen of het ontwerpen van een verandering?
Artikel Veranderkunde in 7 vragen door Hans Vermaak
Waarom is veranderen eigenlijk zo moeilijk? Dat heeft in de basis te maken omdat veranderen te
maken heeft met mensen. Je kan het niet bepalen, je hebt te maken met onzekerheid. Hans
Vermaak zegt uit te komen op een percentage van 75% waarbij verandering mislukt. Dit heeft te
