Leerstof organisatiewetenschappen
Inhoud
Organisatiestructuren, Mintzberg..........................................................................................2
Hoofdstuk 1. Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes.............................................2
Hoofdstuk 2. Individuele posities ontwerpen........................................................................3
Hoofdstuk 3. De superstructuur ontwerpen..........................................................................3
Hoofdstuk 4. De superstructuur inrichten............................................................................5
Hoofdstuk 5. Decentralisatie ontrafelen...............................................................................5
Hoofdstuk 6. Het ontwerp afstemmen op de situatie.............................................................6
Hoofdstuk 7. Ontwerp als configuratie................................................................................8
Hoofdstuk 8. De eenvoudige structuur................................................................................8
Hoofdstuk 9. De machine-bureaucratie...............................................................................8
Hoofdstuk 10. De professionele bureaucratie.......................................................................9
Hoofdstuk 11. De divisiestructuur.....................................................................................10
Hoofdstuk 12. De adhocratie...........................................................................................11
Hoofdstuk 13. Vijf en verder…..........................................................................................12
Organisatiecultuur; de betekenis van en de relevantie voor het functioneren van organisaties, R.
van der Vlist....................................................................................................................13
Veranderingen in het denken over cultuurverandering, J.J. Boonstra........................................15
Mapping and re-mapping organisational culture, G. Johnson...................................................16
Organisatie is beweging, Krogt...........................................................................................17
1
,Organisatiestructuren, Mintzberg
Hoofdstuk 1. Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij elk bedrijf twee aspecten: arbeidsverdeling & coördinatie.
Vijf coördinatiemechanismen:
Onderlinge aanpassing, via informele communicatie (wordt gestimuleerd door
verbindingsmiddelen).
Direct toezicht. Een persoon is verantwoordelijk voor het werk van anderen, geeft
instructies en bewaakt uitvoering
Standaardisatie van werkprocessen (door gedragsformalisatie)
Standaardisatie van output (door planning- en controlesystemen)
Standaardisatie van vaardigheden en kennis (door training en indoctrinatie)
Vijf onderdelen van een organisatie
Uitvoerende kern
o Voorzien in de input voor productie
o Transformeert input tot output
o Verzorgt distributie van de output
o Verleent directe ondersteunende diensten
Strategische top, draagt de algehele
verantwoordelijkheid voor de organisatie.
Secretaresses en assistenten horen hier ook bij.
o Direct toezicht
o Managen van relaties met de omgeving van
de organisatie
o Ontwikkeling van strategie van de
organisatie
Middenkader
o Verzamelt feedbackinformatie over de
prestaties van zijn eenheid en geeft een deel daarvan door aan de managers boven
hem
o Mengt zich in de beslissingenstroom
o Onderhoudt contacten
o Bepaalt strategie voor zijn eenheid
Technostructuur. Analisten en bijbehorend administratief personeel die invloed
uitoefenen op het werk van anderen. Ze staan los van de uitvoerende kern maar mogen
hun werkzaamheden vaak ontwerpen, plannen, veranderen of operators trainen. Hoe meer
standaardisatie, hoe groter de rol van technostructuur. Drie soorten controleanalisten
o Arbeidsanalisten. Standaardiseren werkprocessen (bedrijfskundig ingenieurs.
o Planning- en controleanalisten. Standaardiseren productieoutput
(langetermijnplanning, kwaliteitscontrole, productieschema’s en accountants).
o Personeelsanalisten, standaardiseren vaardigheden (trainers en personeelswervers)
Ondersteunende diensten. Verleent diensten aan de organisatie buiten het uitvoerende
werk (schoonmaak, kantinepersoneel, bewaking, juridische afdeling). Organisaties hebben
dit vaak in eigen beheer zodat ze er sterke invloed op uit kunnen oefenen.
Organogram toont de posities in een organisatie, de groepering hiervan en de stroom van formeel
gezag daartussen (waarmee het gebruik van direct toezicht beschreven wordt).
2
, Hoofdstuk 2. Individuele posities ontwerpen
Individuele posities kent drie ontwerpparameters: taakspecialisatie, formalisatie van gedrag en de
vereiste training en indoctrinatie.
Taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie/verruiming, wanneer medewerkers telkens dezelfde
gespecificeerde taak uitvoeren of er iets bij krijgen op hetzelfde niveau.
Verticale taakspecialisatie/verruiming. Als de werknemer weinig controle heeft over het
werk dat hij uitvoert omdat de werkzaamheden worden verdeeld over meerdere
organisatieniveaus – of wanneer aan de bestaande taken, andere taken van een hoger
niveau worden toegevoegd.
Ver doorgevoerde horizontale specialisatie zorgt voor de behoefte aan verticale specialisatie omdat
men ander overzicht en verbanden uit het oog verliest.
Professionele taken: Complexe taken die wel horizontaal maar niet verticaal gespecialiseerd zijn.
Taakverruiming is dan niet aan de orde.
Gedragsformalisatie, door
Functie (bijv. functiebeschrijving).
Werk (inhoud van werk wordt gespecificeerd).
Regels (voorschriften in het personeelshandboek).
Formalisatie om uniformiteit te bevorderen en gedrag voorspelbaar en controleerbaar te maken.
Activiteit kan zo goed gecoördineerd worden. Formalisatie komt het meeste voor in de uitvoerende
kern omdat hier ook veel routinewerk is.
Bureaucratie: Organisaties die taken primair coördineren door gedragsformalisatie. Gedrag is
vooraf schriftelijk vastgelegd en voorspelbaar gestandaardiseerd.
Organische structuur: Een structuur waarin standaardisatie ontbreekt. Voornamelijk in de
strategische top omdat daar weinig stabiele grenzen en standaardisatie is.
Training en indoctrinatie. Specificaties waaraan werknemers moeten voldoen (kennis,
vaardigheden, normen).
Training: Het proces waarin werknemers vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden.
Indoctrinatie: Het proces waarin de organisatie formeel haar leden te eigen bate socialiseert
Socialisatie: het proces waarmee een nieuw lid het waardesysteem, de normen en
gedragspatronen leert van de groep waarvan hij deel gaat uitmaken. In-house
indoctrinatieprogramma’s zijn met name belangrijk bij functies op afgelegen locatie of functies met
een vertrouwelijk karakter (Katholieke kerk, politieke partijen, CIA) of wanneer de cultuur en
ideologie van de organisatie een grote loyaliteit verwachten.
Ongeschoold: Werk is sterk gerationaliseerd. Daarom is er sprake van veel horizontale en verticale
specialisatie. Controle en coördinatie vinden vaak plaats via directe gedragsformalisatie.
Professioneel: Positie is sterk horizontaal gespecialiseerd. Ze zijn experts op nauwkeurig
omschreven gebieden, voor coördinatie wordt vaak gebruikgemaakt van standaardisatie. Verticale
specialisatie of formalisatie door technostructuur is haast onmogelijk omdat het werk zo complex
is.
Hoofdstuk 3. De superstructuur ontwerpen
Top-downprocedure: Van algemene behoeften naar specifieke taken. Vindt plaats wanneer
doelen en missies veranderen.
Bottom-upprocedure: Van specifieke taken naar de algehele hiërarchie. Vindt plaats bij
veranderingen in het technische systeem van de uitvoerende kern.
3
Inhoud
Organisatiestructuren, Mintzberg..........................................................................................2
Hoofdstuk 1. Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes.............................................2
Hoofdstuk 2. Individuele posities ontwerpen........................................................................3
Hoofdstuk 3. De superstructuur ontwerpen..........................................................................3
Hoofdstuk 4. De superstructuur inrichten............................................................................5
Hoofdstuk 5. Decentralisatie ontrafelen...............................................................................5
Hoofdstuk 6. Het ontwerp afstemmen op de situatie.............................................................6
Hoofdstuk 7. Ontwerp als configuratie................................................................................8
Hoofdstuk 8. De eenvoudige structuur................................................................................8
Hoofdstuk 9. De machine-bureaucratie...............................................................................8
Hoofdstuk 10. De professionele bureaucratie.......................................................................9
Hoofdstuk 11. De divisiestructuur.....................................................................................10
Hoofdstuk 12. De adhocratie...........................................................................................11
Hoofdstuk 13. Vijf en verder…..........................................................................................12
Organisatiecultuur; de betekenis van en de relevantie voor het functioneren van organisaties, R.
van der Vlist....................................................................................................................13
Veranderingen in het denken over cultuurverandering, J.J. Boonstra........................................15
Mapping and re-mapping organisational culture, G. Johnson...................................................16
Organisatie is beweging, Krogt...........................................................................................17
1
,Organisatiestructuren, Mintzberg
Hoofdstuk 1. Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Bij elk bedrijf twee aspecten: arbeidsverdeling & coördinatie.
Vijf coördinatiemechanismen:
Onderlinge aanpassing, via informele communicatie (wordt gestimuleerd door
verbindingsmiddelen).
Direct toezicht. Een persoon is verantwoordelijk voor het werk van anderen, geeft
instructies en bewaakt uitvoering
Standaardisatie van werkprocessen (door gedragsformalisatie)
Standaardisatie van output (door planning- en controlesystemen)
Standaardisatie van vaardigheden en kennis (door training en indoctrinatie)
Vijf onderdelen van een organisatie
Uitvoerende kern
o Voorzien in de input voor productie
o Transformeert input tot output
o Verzorgt distributie van de output
o Verleent directe ondersteunende diensten
Strategische top, draagt de algehele
verantwoordelijkheid voor de organisatie.
Secretaresses en assistenten horen hier ook bij.
o Direct toezicht
o Managen van relaties met de omgeving van
de organisatie
o Ontwikkeling van strategie van de
organisatie
Middenkader
o Verzamelt feedbackinformatie over de
prestaties van zijn eenheid en geeft een deel daarvan door aan de managers boven
hem
o Mengt zich in de beslissingenstroom
o Onderhoudt contacten
o Bepaalt strategie voor zijn eenheid
Technostructuur. Analisten en bijbehorend administratief personeel die invloed
uitoefenen op het werk van anderen. Ze staan los van de uitvoerende kern maar mogen
hun werkzaamheden vaak ontwerpen, plannen, veranderen of operators trainen. Hoe meer
standaardisatie, hoe groter de rol van technostructuur. Drie soorten controleanalisten
o Arbeidsanalisten. Standaardiseren werkprocessen (bedrijfskundig ingenieurs.
o Planning- en controleanalisten. Standaardiseren productieoutput
(langetermijnplanning, kwaliteitscontrole, productieschema’s en accountants).
o Personeelsanalisten, standaardiseren vaardigheden (trainers en personeelswervers)
Ondersteunende diensten. Verleent diensten aan de organisatie buiten het uitvoerende
werk (schoonmaak, kantinepersoneel, bewaking, juridische afdeling). Organisaties hebben
dit vaak in eigen beheer zodat ze er sterke invloed op uit kunnen oefenen.
Organogram toont de posities in een organisatie, de groepering hiervan en de stroom van formeel
gezag daartussen (waarmee het gebruik van direct toezicht beschreven wordt).
2
, Hoofdstuk 2. Individuele posities ontwerpen
Individuele posities kent drie ontwerpparameters: taakspecialisatie, formalisatie van gedrag en de
vereiste training en indoctrinatie.
Taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie/verruiming, wanneer medewerkers telkens dezelfde
gespecificeerde taak uitvoeren of er iets bij krijgen op hetzelfde niveau.
Verticale taakspecialisatie/verruiming. Als de werknemer weinig controle heeft over het
werk dat hij uitvoert omdat de werkzaamheden worden verdeeld over meerdere
organisatieniveaus – of wanneer aan de bestaande taken, andere taken van een hoger
niveau worden toegevoegd.
Ver doorgevoerde horizontale specialisatie zorgt voor de behoefte aan verticale specialisatie omdat
men ander overzicht en verbanden uit het oog verliest.
Professionele taken: Complexe taken die wel horizontaal maar niet verticaal gespecialiseerd zijn.
Taakverruiming is dan niet aan de orde.
Gedragsformalisatie, door
Functie (bijv. functiebeschrijving).
Werk (inhoud van werk wordt gespecificeerd).
Regels (voorschriften in het personeelshandboek).
Formalisatie om uniformiteit te bevorderen en gedrag voorspelbaar en controleerbaar te maken.
Activiteit kan zo goed gecoördineerd worden. Formalisatie komt het meeste voor in de uitvoerende
kern omdat hier ook veel routinewerk is.
Bureaucratie: Organisaties die taken primair coördineren door gedragsformalisatie. Gedrag is
vooraf schriftelijk vastgelegd en voorspelbaar gestandaardiseerd.
Organische structuur: Een structuur waarin standaardisatie ontbreekt. Voornamelijk in de
strategische top omdat daar weinig stabiele grenzen en standaardisatie is.
Training en indoctrinatie. Specificaties waaraan werknemers moeten voldoen (kennis,
vaardigheden, normen).
Training: Het proces waarin werknemers vereiste vaardigheden en kennis aangeleerd worden.
Indoctrinatie: Het proces waarin de organisatie formeel haar leden te eigen bate socialiseert
Socialisatie: het proces waarmee een nieuw lid het waardesysteem, de normen en
gedragspatronen leert van de groep waarvan hij deel gaat uitmaken. In-house
indoctrinatieprogramma’s zijn met name belangrijk bij functies op afgelegen locatie of functies met
een vertrouwelijk karakter (Katholieke kerk, politieke partijen, CIA) of wanneer de cultuur en
ideologie van de organisatie een grote loyaliteit verwachten.
Ongeschoold: Werk is sterk gerationaliseerd. Daarom is er sprake van veel horizontale en verticale
specialisatie. Controle en coördinatie vinden vaak plaats via directe gedragsformalisatie.
Professioneel: Positie is sterk horizontaal gespecialiseerd. Ze zijn experts op nauwkeurig
omschreven gebieden, voor coördinatie wordt vaak gebruikgemaakt van standaardisatie. Verticale
specialisatie of formalisatie door technostructuur is haast onmogelijk omdat het werk zo complex
is.
Hoofdstuk 3. De superstructuur ontwerpen
Top-downprocedure: Van algemene behoeften naar specifieke taken. Vindt plaats wanneer
doelen en missies veranderen.
Bottom-upprocedure: Van specifieke taken naar de algehele hiërarchie. Vindt plaats bij
veranderingen in het technische systeem van de uitvoerende kern.
3
