Strategie & innovatie
H0: Observaties & uitdagingen
3 zeer belangrijke observaties
De markt verandert – “the market shift”
Þ Evolueert van een productieoriëntatie (massaproductie & massadistributie,
zoveel mogelijk verkooppunten & zoveel mogelijk goederen produceren tegen zo
laag mogelijke kosten) naar een klantoriëntatie (focus ligt op de behoeften en
wensen van elke individuele klant en deze beter in te vullen dan de concurrent)
Þ Productoriëntatie gaat aandacht naar
o De productie van hoogwaardige kwalitatieve producten
o Productverbetering
o Ontwikkeling van nieuwe producten
Þ Klantoriëntatie gaat aandacht naar
o Markt(segment)focus (je kan niet aan iedereen leveren, baken je
segmenten af.)
o Voortdurend aanpassen aan de veranderende wensen en behoefte v/d
klant
o Goede coördinatie & samenwerking tussen alle afdelingen v/e organisatie
o Alle activiteiten v/e organisatie moeten bijdragen aan de doelstellingen
van de onderneming, ander komt het voortbestaan van de onderneming in
het geding
Þ Verschuiving naar een maatschappelijk/societal marketingconcept, waarbij de
mens/sociale belangen, milieubelangen & gezondheid centraal komen te staan
(=MVO: maatschappelijk verantwoord ondernemen)
1
,De markt verschuift van een traditionele indeling in hoog-, midden- en laagsegment naar
een tweedeling tussen hoog en laag, waardoor het middensegment dreigt te verdwijnen.
Dit komt door twee bewegingen:
• Neerwaartse druk: Premiummerken introduceren goedkopere lijnen om klanten
uit het hogere middensegment aan te trekken.
• Opwaartse druk: Budgetmerken verbeteren hun producten en bieden kortingen
om klanten uit het middensegment te winnen.
Hoewel het onduidelijk is of het middensegment volledig verdwijnt, blijven er niches
voor lokale spelers en niet-verplaatsbare diensten. Bedrijven moeten strategisch kiezen
of ze zich in het hoge of lage segment positioneren, want een middenpositie is steeds
moeilijker vol te houden.
Binnen zowel het hoogwaardige Added Value-segment als het lage prijssegment vindt
verdere segmentatie plaats. Bedrijven moeten binnen hun gekozen marktsegment
specifieke subsegmenten bepalen waarin ze willen concurreren, omdat slechts weinig
bedrijven (zoals Coca-Cola) de volledige markt kunnen bedienen vanwege de hoge
kosten van een brede marketingmix.
2
,De meeste bedrijven richten zich daarom op duurzamer concurrentievoordeel
(SCA’s) binnen één of enkele segmenten. De ultieme vorm van segmentatie is het
inspelen op de individuele klant, waarbij:
• In een Added Value-markt zowel product als dienst gepersonaliseerd kunnen
worden.
• In een Low Cost-markt personalisatie vooral zit in de service voor grote klanten,
terwijl het product gestandaardiseerd blijft.
De verkoopomgeving verandert – “the sales shift”
Þ Technologisch
o Automatisatie van de sales functie
o Virtuele sales oXices
o Elektronische “sales channels”
Þ Informatorisch
o CRM
o Implementatie van direct-marketingtechnieken
o Betere samenwerking tussen sales en marketing departement
o Wijzigend accent in sales competenties (pure transactionele sales naar
strategic customer management & professionele networking)
Þ Relationeel
o 3 &4 uit het schema zullen in grote mate bepalen of een organisatie nog
succesvol zal kunnen opereren, overleven & groeien
Shift 2: het groeiende belang van R&D
Þ Kortere PLC’s (Product Life Cycle) maken steeds hogere investeringen in
productontwikkeling noodzakelijk
Þ Meer en meer bedrijven gaan over tot “Co-makership”
(concullega’s werken samen in tijdelijke joint-ventures om samen grote projecten
aan te kunnen – ieders deelspecialisme/kernactiviteit ; bv. Nespresso)
3
, Shift 3: de groeiende ‘Gap” B2B en B2C
Þ B2B & B2C vragen een heel aparte markt- en commerciële aanpak
Þ Willen bedrijven deze combineren, dan moet dit met aparte teams = verhoogde
kosten
Þ Voor B2B t.a.v. B2C geldt bovendien:
1. Minder professionele aankopers (dan in B2C)
2. Kwaliteit van de relatie verkoper/aankoper wint aan belang, en tegelijk:
3. “Rationalisering” van B2B-aankoopbeslissingen (O.a. door: “pre-defined
product specifications” en “electronic tendering en auctions”): lobbying
wordt hierdoor een belangrijke factor
4. B2B aankopen houden meer risico in (gezien de zwaardere impact van de
investeringen)
5. Professioneel aankopen vergt een veel complexer en tijdrovender proces (+
meerdere gespreksrondes met verschillende gesprekspartners)
6. Onderhandelingsvaardigheden zijn veel belangrijker geworden in het
aankoop/verkoop process; relaties hebben en opbouwen evenzeer
Beslissingspatronen veranderen – “the dicision shift”
Onderzoek toont aan waarom klanten weggaan:
• 92 % lack of attention
• 86 % lack of (proactive) initiative
• 83 % supplier doesn’t think along
• 81 % supplier doesn’t keep his promises
• 78 % shortcomings and errors aren’t dealt with in an appropriate way
• 75 % lack of competence and expertise
• 67 % lack of fairness and honesty
• 17 % price too high (for the oXered quality
Þ Business doen = “mensen-business”
Betrouwbare leveranciers die
voldoende aandacht besteden aan
het ontwikkelen van een
persoonlijke relatie met de klant, die
problemen snel & correct kan
oplossen en die ook die reputatie
hebben in de markt.
Klant is bereid meer te betalen als er
een bepaalde waarde tegenover staat
4
H0: Observaties & uitdagingen
3 zeer belangrijke observaties
De markt verandert – “the market shift”
Þ Evolueert van een productieoriëntatie (massaproductie & massadistributie,
zoveel mogelijk verkooppunten & zoveel mogelijk goederen produceren tegen zo
laag mogelijke kosten) naar een klantoriëntatie (focus ligt op de behoeften en
wensen van elke individuele klant en deze beter in te vullen dan de concurrent)
Þ Productoriëntatie gaat aandacht naar
o De productie van hoogwaardige kwalitatieve producten
o Productverbetering
o Ontwikkeling van nieuwe producten
Þ Klantoriëntatie gaat aandacht naar
o Markt(segment)focus (je kan niet aan iedereen leveren, baken je
segmenten af.)
o Voortdurend aanpassen aan de veranderende wensen en behoefte v/d
klant
o Goede coördinatie & samenwerking tussen alle afdelingen v/e organisatie
o Alle activiteiten v/e organisatie moeten bijdragen aan de doelstellingen
van de onderneming, ander komt het voortbestaan van de onderneming in
het geding
Þ Verschuiving naar een maatschappelijk/societal marketingconcept, waarbij de
mens/sociale belangen, milieubelangen & gezondheid centraal komen te staan
(=MVO: maatschappelijk verantwoord ondernemen)
1
,De markt verschuift van een traditionele indeling in hoog-, midden- en laagsegment naar
een tweedeling tussen hoog en laag, waardoor het middensegment dreigt te verdwijnen.
Dit komt door twee bewegingen:
• Neerwaartse druk: Premiummerken introduceren goedkopere lijnen om klanten
uit het hogere middensegment aan te trekken.
• Opwaartse druk: Budgetmerken verbeteren hun producten en bieden kortingen
om klanten uit het middensegment te winnen.
Hoewel het onduidelijk is of het middensegment volledig verdwijnt, blijven er niches
voor lokale spelers en niet-verplaatsbare diensten. Bedrijven moeten strategisch kiezen
of ze zich in het hoge of lage segment positioneren, want een middenpositie is steeds
moeilijker vol te houden.
Binnen zowel het hoogwaardige Added Value-segment als het lage prijssegment vindt
verdere segmentatie plaats. Bedrijven moeten binnen hun gekozen marktsegment
specifieke subsegmenten bepalen waarin ze willen concurreren, omdat slechts weinig
bedrijven (zoals Coca-Cola) de volledige markt kunnen bedienen vanwege de hoge
kosten van een brede marketingmix.
2
,De meeste bedrijven richten zich daarom op duurzamer concurrentievoordeel
(SCA’s) binnen één of enkele segmenten. De ultieme vorm van segmentatie is het
inspelen op de individuele klant, waarbij:
• In een Added Value-markt zowel product als dienst gepersonaliseerd kunnen
worden.
• In een Low Cost-markt personalisatie vooral zit in de service voor grote klanten,
terwijl het product gestandaardiseerd blijft.
De verkoopomgeving verandert – “the sales shift”
Þ Technologisch
o Automatisatie van de sales functie
o Virtuele sales oXices
o Elektronische “sales channels”
Þ Informatorisch
o CRM
o Implementatie van direct-marketingtechnieken
o Betere samenwerking tussen sales en marketing departement
o Wijzigend accent in sales competenties (pure transactionele sales naar
strategic customer management & professionele networking)
Þ Relationeel
o 3 &4 uit het schema zullen in grote mate bepalen of een organisatie nog
succesvol zal kunnen opereren, overleven & groeien
Shift 2: het groeiende belang van R&D
Þ Kortere PLC’s (Product Life Cycle) maken steeds hogere investeringen in
productontwikkeling noodzakelijk
Þ Meer en meer bedrijven gaan over tot “Co-makership”
(concullega’s werken samen in tijdelijke joint-ventures om samen grote projecten
aan te kunnen – ieders deelspecialisme/kernactiviteit ; bv. Nespresso)
3
, Shift 3: de groeiende ‘Gap” B2B en B2C
Þ B2B & B2C vragen een heel aparte markt- en commerciële aanpak
Þ Willen bedrijven deze combineren, dan moet dit met aparte teams = verhoogde
kosten
Þ Voor B2B t.a.v. B2C geldt bovendien:
1. Minder professionele aankopers (dan in B2C)
2. Kwaliteit van de relatie verkoper/aankoper wint aan belang, en tegelijk:
3. “Rationalisering” van B2B-aankoopbeslissingen (O.a. door: “pre-defined
product specifications” en “electronic tendering en auctions”): lobbying
wordt hierdoor een belangrijke factor
4. B2B aankopen houden meer risico in (gezien de zwaardere impact van de
investeringen)
5. Professioneel aankopen vergt een veel complexer en tijdrovender proces (+
meerdere gespreksrondes met verschillende gesprekspartners)
6. Onderhandelingsvaardigheden zijn veel belangrijker geworden in het
aankoop/verkoop process; relaties hebben en opbouwen evenzeer
Beslissingspatronen veranderen – “the dicision shift”
Onderzoek toont aan waarom klanten weggaan:
• 92 % lack of attention
• 86 % lack of (proactive) initiative
• 83 % supplier doesn’t think along
• 81 % supplier doesn’t keep his promises
• 78 % shortcomings and errors aren’t dealt with in an appropriate way
• 75 % lack of competence and expertise
• 67 % lack of fairness and honesty
• 17 % price too high (for the oXered quality
Þ Business doen = “mensen-business”
Betrouwbare leveranciers die
voldoende aandacht besteden aan
het ontwikkelen van een
persoonlijke relatie met de klant, die
problemen snel & correct kan
oplossen en die ook die reputatie
hebben in de markt.
Klant is bereid meer te betalen als er
een bepaalde waarde tegenover staat
4
