Hoofdstuk 8
8.3
Vaak is er een crisis nodig om de organisatiecultuur goed te beïnvloeden. Wanneer er een crisis is,
is de organisatie uit balans en moet het management via een nieuwe leider een nieuwe cultuur
ontwikkelen. Leiderschap is nodig voor het vormgeven van de organisatiecultuur.
Bij het vaststellen van de organisatiecultuur kan men Harrisons cultuur typen gebruiken. Die
typering maakt onderscheid tussen twee dimensies. Als eerste de samenwerkingsgraad, dus
hoeveel de organisatieleden samenwerken. En ten tweede de mate van machtsspreiding in de
organisatie. Als de machtsspreiding groot is, is er geen duidelijk machtscentrum en dus
decentralisatie. Als die klein is, dat worden de beslissingen aan de top genomen.
Soorten culturen:
1. Rolcultuur: er is sprake van weinig machtsspreiding, dus
centralisatie, en een lage samenwerkingsgraad. Er wordt
verwacht dat mensen zich houden aan de ooit vastgestelde
regels. Men lost hier nieuwe problemen op door extra
procedures te ontwikkelen.
2. Personencultuur: hier is er hoge machtsspreiding, dus
decentralisatie, en de samenwerkingsgraad is laag, je werkt
vooral individueel. Bijv. leraren.
3. Machtscultuur: er is hier sprake van weinig
machtsspreiding, dus centralisatie, en een hoge
samenwerkingsgraad. Dit komt vaak voor bij bijv. pioniers
bedrijven.
4. Taakcultuur: wordt gekenmerkt door hoge machtsspreiding, dus decentralisatie, en veel
samenwerking. Denk hierbij aan projectorganisatie en de matrixorganisatie.
Er zijn verschillende manieren om de organisatiecultuur te beïnvloeden. Dit kan door bijvoorbeeld
nieuwe mensen met andere achtergronden aan te trekken.
Voorbeelden van cultuurinterventies zijn:
Het aanpassen van de leiderschapsstijl
Het wijzigen van de personeelsbezetting
Het geven van teamtrainingen, met zoveel mogelijk afdelingen en functieniveaus.
Deze interventies zijn soms pas echt zinvol na een structurele verandering. Het beïnvloeden van de
organisatiecultuur is niet heel makkelijk, omdat mensen vaak weerstand tonen bij veranderingen.
Als het effectief wil zijn, moet het één geheel vormen, anders ontstaat er verwarring. Om de
organisatiecultuur te beïnvloeden kun je gebruikmaken van direct en indirect werkende
mechanismen.
Direct werkende mechanismen:
- Nieuwe benoeming op sleutelpositie
- Introductie en vorming van nieuwe medewerkers
- Voorbeeldgedrag
Indirect werkende mechanismen:
- Nieuwe organisatiestructuur ontwerpen
- Systemen en procedures
- Formele vastlegging van beginselverklaring
8.3
Vaak is er een crisis nodig om de organisatiecultuur goed te beïnvloeden. Wanneer er een crisis is,
is de organisatie uit balans en moet het management via een nieuwe leider een nieuwe cultuur
ontwikkelen. Leiderschap is nodig voor het vormgeven van de organisatiecultuur.
Bij het vaststellen van de organisatiecultuur kan men Harrisons cultuur typen gebruiken. Die
typering maakt onderscheid tussen twee dimensies. Als eerste de samenwerkingsgraad, dus
hoeveel de organisatieleden samenwerken. En ten tweede de mate van machtsspreiding in de
organisatie. Als de machtsspreiding groot is, is er geen duidelijk machtscentrum en dus
decentralisatie. Als die klein is, dat worden de beslissingen aan de top genomen.
Soorten culturen:
1. Rolcultuur: er is sprake van weinig machtsspreiding, dus
centralisatie, en een lage samenwerkingsgraad. Er wordt
verwacht dat mensen zich houden aan de ooit vastgestelde
regels. Men lost hier nieuwe problemen op door extra
procedures te ontwikkelen.
2. Personencultuur: hier is er hoge machtsspreiding, dus
decentralisatie, en de samenwerkingsgraad is laag, je werkt
vooral individueel. Bijv. leraren.
3. Machtscultuur: er is hier sprake van weinig
machtsspreiding, dus centralisatie, en een hoge
samenwerkingsgraad. Dit komt vaak voor bij bijv. pioniers
bedrijven.
4. Taakcultuur: wordt gekenmerkt door hoge machtsspreiding, dus decentralisatie, en veel
samenwerking. Denk hierbij aan projectorganisatie en de matrixorganisatie.
Er zijn verschillende manieren om de organisatiecultuur te beïnvloeden. Dit kan door bijvoorbeeld
nieuwe mensen met andere achtergronden aan te trekken.
Voorbeelden van cultuurinterventies zijn:
Het aanpassen van de leiderschapsstijl
Het wijzigen van de personeelsbezetting
Het geven van teamtrainingen, met zoveel mogelijk afdelingen en functieniveaus.
Deze interventies zijn soms pas echt zinvol na een structurele verandering. Het beïnvloeden van de
organisatiecultuur is niet heel makkelijk, omdat mensen vaak weerstand tonen bij veranderingen.
Als het effectief wil zijn, moet het één geheel vormen, anders ontstaat er verwarring. Om de
organisatiecultuur te beïnvloeden kun je gebruikmaken van direct en indirect werkende
mechanismen.
Direct werkende mechanismen:
- Nieuwe benoeming op sleutelpositie
- Introductie en vorming van nieuwe medewerkers
- Voorbeeldgedrag
Indirect werkende mechanismen:
- Nieuwe organisatiestructuur ontwerpen
- Systemen en procedures
- Formele vastlegging van beginselverklaring
