Strategisch Management
Handboek Organisatie en Management
Samenvatting H2 en H4
Bart Scholing
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2 Strategisch Management……………………………………………………………………………………………….2
Hoofdstuk 4 Internationalisering………………………………………………………………………………………………………20
School Hanzehogeschool Groningen, University of Applied Sciences
Studie Technische Bedrijfskunde
Vak Strategisch Management (Leerjaar 1, Thema 4)
Titel Handboek Organisatie en Management (9 e druk)
Auteur Jos Marcus & Nick van Dam
ISBN 9789001895600
Legenda
Begrippen worden in het bolt weergegeven
Synoniemen van een begrip worden schuin weergegeven
(Aanvullende informatie wordt tussen haakjes weergegeven)
Opsommingen worden weergegeven met streepjes (-)
,Hoofdstuk 2 Strategisch Management
2.1 Inleiding
Strategie is afkomstig van het Griekse ‘Strategos’ (de kunst van de generaal). Strategie is een plan
waarin wordt aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren
Strategisch management houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving
alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om
eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.
Twee benaderingen:
Klassieke benadering: strategisch management = strategische planning
Moderne benadering: strategisch management = strategisch denken
2.2 Klassieke benadering van strategisch management
Een onderneming vindt door middel van strategische
planning een evenwicht tussen de middelen, de sterkte en
zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en
bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Grondlegger
Igor Ansoff en verdere ontwikkeling door Michael Porter en
Henry Mintzberg (organisatie richten op omgeving).
Het klassieke proces van strategisch management bestaat
uit drie fasen:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
2.2.1 Situatieanalyse
Situatieanalyse (strategische audit of SWOT- analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats))
bestaat uit:
Vaststellen van huidige visie, doelstellingen en strategie
Kent als doel inzicht te verkrijgen in de bestaande
situatie van de organisatie
Visie (missie + principes) is een algemeen gedachtebeeld van de
toekomst van de organisatie.
Ontwikkeling van 7-S-model waarbinnen de rol van visie als
managementinstrument kan worden geanalyseerd. Bestaat uit een
zevental managementinstrumenten die even belangrijk zijn en
sterk met elkaar samenhangen
, 1. Structuur (betreft organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling etc.)
2. Systemen (formele/informele informatie- en communicatiestromen)
3. Stijl van management (gedragspatronen management/managementstijl)
4. Staf (totale aandacht HRM)
5. Sleutelvaardigheden (core-competences)
6. Strategie (een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstelling te realiseren)
7. Significante waarde (visie, staat centraal in het model van McKinsey en zorgt voor de
samenhang en sturing van de overige instrumenten)
Missie: bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties (PMC’s) en de manier waarop
men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren (Bestaansrecht, wat voegt de
organisatie toe aan de omgeving, welke behoefte wordt vervuld). Principes hebben betrekking tot de
normen en waarden van de organisatie.
Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen geformuleerd. Organisatiedoelstellingen
geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. Hebben betrekking
op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency, imago en
gedragsregels.
Intern onderzoek naar sterkten en zwakten (vanuit functionele gebieden of resultaten)
Intern onderzoek naar resultaten kan plaatsvinden door portefeuille-analyse, bijvoorbeeld
door de Boston Consultancy Group matrix
Kent als doel het in kaart brengen van de
sterke en zwakke kanten van de organisatie
1. Intern onderzoek vanuit functionele gebieden (er
vindt een performancemeting van functionele
eenheden plaats uitgedrukt in: sterk, neutraal of
zwak en wordt gerelateerd aan de concurrenten. Bij
een beperkt aantal gebieden is er sprake van
partiële benadering, bij alle functionele gebieden is
er sprake van integrale benadering totaalbeeld.)
2. Intern onderzoek vanuit resultaten (hierbij wordt gekeken naar de financiële
aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten vaak onderverdeeld in Strategic
Business Units (SBU's zijn 'zelfstandige' ondernemingen binnen een concern. Op basis van:
producten, afnemers-groepen, distributiekanalen, geografische gebieden)
Portefeuilleanalyse (portfolioanalyse) is het onderbrengen
van SBU's in een cellenstructuur gebaseerd op een aantal
bedrijfseconomische criteria een samenhangend
totaalbeeld.
Meest toegepaste benadering Boston Consulting
Group (BCG)-matrix
1. Omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel)
2. Marktontwikkeling (marktgroei)
3. Geldstroomontwikkeling (cashflow)
, SBU’s waarin onderscheid gemaakt wordt gevolgd door bijbehorende investeringsstrategie:
a. Question mark (vraagteken, hoge marktgroei en laag relatief
marktaandeel grote negatieve cashflow) investeren/desinvesteren
b. Star (ster, zowel hoge marktgroei als een hoog relatief marktaandeel
positief/negatieve cashflow) beschermen en verder investeren
c. Cash cow (melkkoe, lage marktgroei en hoog relatief marktaandeel
grote positieve cashflow) investeren om het marktaandeel op peil
te houden
d. Dog (hond, lage groei en laag relatief marktaandeel beperkte
positieven/negatieve cahsflow) desinvesteren
Verband relatieve marktaandeel en cashflow
Ervaringseffect, leercurve, schaalvoordelen (economy
of scale)
Negatief verband ontwikkeling marktgroei en cashflow
Marktgroei neemt af in productlevenscyclus in figuur 3.21
Type manager binnen de BCG-matrix in figuur 3.11
Toepassen van de Portefeuilleanalyse stelt eisen aan de
organisatie en het management van de organisatie
Organisatie
o Organisatorische eenheden moet samenvallen
met de SBU's
o Afstemmen financiële rapportages op de SBU's
o Aansluiting overige informatiesystemen op de
SBU's
Management
o Juiste manager op de juiste plaats
Kritische kanttekeningen BCG-matrix
- Hoge marktgroei pas bij 10% of meer maakt van veel
SBU's een 'Dog'
- Investeringen vanuit de 'Cash cows' in andere SBU's
gaat ten koste van de 'Cash cows'
- Belang van een groot marktaandeel wordt overschat
Extern onderzoek naar kansen en bedreigingen (het doel van het externe onderzoek is niet
om de invloed van elke individuele partij of factor bloot te leggen, maar juist de onderlinge
verwevenheid)
Structuur van de omgevingscomponenten:
Interne omgeving (organisatiestructuur,
procedures of bv kwaliteit personeel)
o uitmondend in sterktes en zwaktes
Taakomgeving (in kaart brengen van bepaalde
functie binnen een groter proces (3.13))
Handboek Organisatie en Management
Samenvatting H2 en H4
Bart Scholing
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2 Strategisch Management……………………………………………………………………………………………….2
Hoofdstuk 4 Internationalisering………………………………………………………………………………………………………20
School Hanzehogeschool Groningen, University of Applied Sciences
Studie Technische Bedrijfskunde
Vak Strategisch Management (Leerjaar 1, Thema 4)
Titel Handboek Organisatie en Management (9 e druk)
Auteur Jos Marcus & Nick van Dam
ISBN 9789001895600
Legenda
Begrippen worden in het bolt weergegeven
Synoniemen van een begrip worden schuin weergegeven
(Aanvullende informatie wordt tussen haakjes weergegeven)
Opsommingen worden weergegeven met streepjes (-)
,Hoofdstuk 2 Strategisch Management
2.1 Inleiding
Strategie is afkomstig van het Griekse ‘Strategos’ (de kunst van de generaal). Strategie is een plan
waarin wordt aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren
Strategisch management houdt in het zorg dragen voor een juiste afstemming op de omgeving
alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om
eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie te verwezenlijken.
Twee benaderingen:
Klassieke benadering: strategisch management = strategische planning
Moderne benadering: strategisch management = strategisch denken
2.2 Klassieke benadering van strategisch management
Een onderneming vindt door middel van strategische
planning een evenwicht tussen de middelen, de sterkte en
zwakte van de onderneming enerzijds en de kansen en
bedreigingen vanuit de omgeving anderzijds. Grondlegger
Igor Ansoff en verdere ontwikkeling door Michael Porter en
Henry Mintzberg (organisatie richten op omgeving).
Het klassieke proces van strategisch management bestaat
uit drie fasen:
1. Situatieanalyse
2. Strategievorming
3. Planning en implementatie
2.2.1 Situatieanalyse
Situatieanalyse (strategische audit of SWOT- analyse (Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats))
bestaat uit:
Vaststellen van huidige visie, doelstellingen en strategie
Kent als doel inzicht te verkrijgen in de bestaande
situatie van de organisatie
Visie (missie + principes) is een algemeen gedachtebeeld van de
toekomst van de organisatie.
Ontwikkeling van 7-S-model waarbinnen de rol van visie als
managementinstrument kan worden geanalyseerd. Bestaat uit een
zevental managementinstrumenten die even belangrijk zijn en
sterk met elkaar samenhangen
, 1. Structuur (betreft organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling etc.)
2. Systemen (formele/informele informatie- en communicatiestromen)
3. Stijl van management (gedragspatronen management/managementstijl)
4. Staf (totale aandacht HRM)
5. Sleutelvaardigheden (core-competences)
6. Strategie (een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar
doelstelling te realiseren)
7. Significante waarde (visie, staat centraal in het model van McKinsey en zorgt voor de
samenhang en sturing van de overige instrumenten)
Missie: bestaat uit een beschrijving van product-markt-combinaties (PMC’s) en de manier waarop
men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan realiseren (Bestaansrecht, wat voegt de
organisatie toe aan de omgeving, welke behoefte wordt vervuld). Principes hebben betrekking tot de
normen en waarden van de organisatie.
Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen geformuleerd. Organisatiedoelstellingen
geven de relatie aan van de organisatie met haar omgeving en haar werknemers. Hebben betrekking
op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency, imago en
gedragsregels.
Intern onderzoek naar sterkten en zwakten (vanuit functionele gebieden of resultaten)
Intern onderzoek naar resultaten kan plaatsvinden door portefeuille-analyse, bijvoorbeeld
door de Boston Consultancy Group matrix
Kent als doel het in kaart brengen van de
sterke en zwakke kanten van de organisatie
1. Intern onderzoek vanuit functionele gebieden (er
vindt een performancemeting van functionele
eenheden plaats uitgedrukt in: sterk, neutraal of
zwak en wordt gerelateerd aan de concurrenten. Bij
een beperkt aantal gebieden is er sprake van
partiële benadering, bij alle functionele gebieden is
er sprake van integrale benadering totaalbeeld.)
2. Intern onderzoek vanuit resultaten (hierbij wordt gekeken naar de financiële
aantrekkelijkheid van verschillende bedrijfsactiviteiten vaak onderverdeeld in Strategic
Business Units (SBU's zijn 'zelfstandige' ondernemingen binnen een concern. Op basis van:
producten, afnemers-groepen, distributiekanalen, geografische gebieden)
Portefeuilleanalyse (portfolioanalyse) is het onderbrengen
van SBU's in een cellenstructuur gebaseerd op een aantal
bedrijfseconomische criteria een samenhangend
totaalbeeld.
Meest toegepaste benadering Boston Consulting
Group (BCG)-matrix
1. Omzetontwikkeling (relatieve marktaandeel)
2. Marktontwikkeling (marktgroei)
3. Geldstroomontwikkeling (cashflow)
, SBU’s waarin onderscheid gemaakt wordt gevolgd door bijbehorende investeringsstrategie:
a. Question mark (vraagteken, hoge marktgroei en laag relatief
marktaandeel grote negatieve cashflow) investeren/desinvesteren
b. Star (ster, zowel hoge marktgroei als een hoog relatief marktaandeel
positief/negatieve cashflow) beschermen en verder investeren
c. Cash cow (melkkoe, lage marktgroei en hoog relatief marktaandeel
grote positieve cashflow) investeren om het marktaandeel op peil
te houden
d. Dog (hond, lage groei en laag relatief marktaandeel beperkte
positieven/negatieve cahsflow) desinvesteren
Verband relatieve marktaandeel en cashflow
Ervaringseffect, leercurve, schaalvoordelen (economy
of scale)
Negatief verband ontwikkeling marktgroei en cashflow
Marktgroei neemt af in productlevenscyclus in figuur 3.21
Type manager binnen de BCG-matrix in figuur 3.11
Toepassen van de Portefeuilleanalyse stelt eisen aan de
organisatie en het management van de organisatie
Organisatie
o Organisatorische eenheden moet samenvallen
met de SBU's
o Afstemmen financiële rapportages op de SBU's
o Aansluiting overige informatiesystemen op de
SBU's
Management
o Juiste manager op de juiste plaats
Kritische kanttekeningen BCG-matrix
- Hoge marktgroei pas bij 10% of meer maakt van veel
SBU's een 'Dog'
- Investeringen vanuit de 'Cash cows' in andere SBU's
gaat ten koste van de 'Cash cows'
- Belang van een groot marktaandeel wordt overschat
Extern onderzoek naar kansen en bedreigingen (het doel van het externe onderzoek is niet
om de invloed van elke individuele partij of factor bloot te leggen, maar juist de onderlinge
verwevenheid)
Structuur van de omgevingscomponenten:
Interne omgeving (organisatiestructuur,
procedures of bv kwaliteit personeel)
o uitmondend in sterktes en zwaktes
Taakomgeving (in kaart brengen van bepaalde
functie binnen een groter proces (3.13))
